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摘要:随着金融危机的不断蔓延,在经历了多年稳定的经济环境和普遍的高速增长之后,世界经济正在经受巨大的震荡。而能源、各种原材料及劳动力成本的增加,使很多企业的生产经营陷入了困境。面对经济危机的挑战,企业该采用什么样的人力资源战略,这是当前人力资源管理者必须面对的难题。文章旨在从企业雇主品牌建设的角度探讨经济危机下我国人力资源管理的相关对策。
关键词:经济危机;人力资源管理;雇主品牌
由美国次贷导致的席卷全球的经济危机,已经深深影响到世界的每一个角落,中国当然也不例外。在中国经济经受一次又一次挑战的同时,企业的人力资源管理也遭受着越来越严峻的考验。在这场金融危机中,企业如何才能熬过“寒冬”,企业管理的第一资源——人力资源将显得特别重要。雇主品牌建设有利于加强企业员工的凝聚力,提高员工的忠诚度,扩大企业的知名度和美誉度。因此,在此情况下,充分把握企业的雇主品牌建设,以此
提升企业人力资源管理在特殊时期的优势,是企业度过此次“寒冬”的重要策略。
一、企业雇主品牌与人力资源管理
雇主品牌的概念最早由英国资深管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授在20世纪90年代提出。经过西方10多年的理论发展与实践探索,雇主品牌的管理与运营模式在实践中又得到了很大发展,已被越来越多的跨国公司和学者所认同和接受。从定义上看,雇主品牌是指公司在人力资源市场上的定位,是对公司未来、现有及潜在雇员树立的一种品牌形象。具体来说,雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分,外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,提高外部优秀人才加入的意愿,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的雇员中树立品牌,它是公司对雇员做出的价值承诺,不仅表现为公司和雇员之间在付酬、利益、假期、津贴等方面建立良好关系,还体现在公司给雇员的职业发展提供发展机遇和增值空间,为现有雇员和潜在雇员提供独特的工作经历。
雇主品牌是市场营销品牌理念在人力资源管理领域的运用。雇主品牌的核心价值是把员工的体验和感受作为企业制定制度和执行的出发点。因此,人力资源建设的工作是所有企业经营管理者的共同责任,而不仅仅是人力资源部门和企业老板的责任。从人力资源管理的角度看,树立雇主品牌有助于企业把人力资源管理提升到战略的高度;同时,雇主品牌理念也有助于人力资源从业者站在老板和各级各类企业管理者的层面上看问题,提高从业者自身的素质与视野。从企业发展的角度看,引入雇主品牌的理念有助于企业吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势,最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。
二、经济危机下企业人力资源管理的变化
在经济危机对企业的冲击下,人力资源管理方面受到的影响很大。因此,在这个时期建设企业雇主品牌,必须适应经济危机给人力资源管理带来的改变。具体来说,经济危机下企业人力资源管理的变化主要涉及到管理的重心、模式、职能和内容等几个方面。
(一)管理重心的转变
通常来说,“激励”是人力资源管理的核心目的。人力资源管理的各环节基本上都是围绕着员工的激励而展开的。但是,在经济危机的影响下,作为企业的职能部门,人力资源管理需要在短期内把成本控制、减少成本等作为其管理的主要目的。虽然这种行为是短期的,但在经济危机时期,以成本控制为目的的人力资源管理将是多数企业常采取的权宜之计。
(二)管理模式的转变
经济危机以前,近十年的经济快速增长让人力资源管理者们习惯了经济扩张式的人力资源管理模式。现在面对经济的整体收缩,人力资源管理需要有新的应对模式。总体来看,经济扩张时期的人力资源管理是相对积极的、主动的、正面的。而目前形势下的人力资源管理则显得要相对消极、被动和负面(如降薪、裁员、长时休假等)。企业人力资源管理模式不得不从原来的扩张式、粗放式向收缩式、集约式转变。这使得人力资源管理一方面需要削减管理成本,另一面则要扩大管理者的范围。管理成本的削减包括裁员、减少招聘、减薪、员工的20/80重点管理、精细管理等措施。扩大管理者的范围则需要企业向着人力资源管理全员化的方向发展,即企业从直线管理者到部门管理者,从高层管理者到基层管理者都需要具备人力资源管理的意识,特殊时期人力资源管理的全员化有助于规范员工行为,提升组织士气,加强企业凝聚力。
(三)管理职能的转变
人力资源管理的职能主要涉及获取、整合、激励、控制、开发、解除等六个方面。经济危机以前,企业人力资源管理在职能上主要侧重于获取、激励和开发几个方面。获取主要涉及的环节是招聘;激励涉及薪酬奖励、晋升等环节;开发则主要涉及培训、晋升等。这三个职能涉及的主要环节都需要企业进行资本投入。在经济扩张的情况下,企业有必要也有能力在这方面进行大笔的投入。但是,在经济危机情况下,企业要节约资本,因此企业对于人力资源管理的功能必将倾向于整合、控制和解除:只有适度的整合,才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应,持续产生增值效应;只有通过控制才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入,最终达到高收低支的理想状态;而解除则可以直接减少企业的人力成本。
(四)管理内容的转变
人力资源管理职能的转变必然带来管理内容上的转变。在经济危机条件下,要实现企业人力资源管理的整合和控制,企业人力资源管理的主要内容将向以下几个方面倾斜:首先,企业必须对自身的人力资源进行细致的规划、强化企业整体人力资源成本的核算和管理,以此加强企业人力资源管理的目的性和人岗匹配程度,合理支出,减少管理费用;其次,还需要认真开展人力资源诊断工作,找出企业人事管理上的问题,进一步完善管理制度、整合员工队伍、加强员工控制,并为定岗定编和后续裁员提供相对科学的依据。再次,为实现企业的顺利裁员,有必要充分熟悉、掌握并合理运用相关的政策法规,以此来避免产生不必要的纠纷。
三、经济危机下建设企业雇主品牌的对策与建议
经济危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化,因此,与人力资源紧密相关的企业雇主品牌建设也需要进行相应的改变。鉴于所处经济危机特殊时期,本文拟从以下五个方面提出相关建议与措施:
(一)强化招聘环节
招聘方面,公司如何为人力资源市场上的潜在优质员工展现良好形象是至关重要的,因为一个好的招聘方式会给这些潜在员工留下深刻的印象,甚至对整个人力资源市场造成深远的影响。经济危机期间,从招聘角度建设企业雇主品牌,可以从以下几个方面入手:
1.避免招聘走过场。经济危机期间,很多企业的招聘都是走过场,其目的仅是企业宣传。这大大打击了求职者的积极性,让很多求职者乘兴而来败兴而归。从品牌的建设上,走过场的招聘行为对企业的影响是负面的,以此方式宣传企业往往会产生得不偿失的后果。
2.保证招聘信息的透明度。招聘的信息透明主要是指企业要尽可能多地为应聘者提供相关职位信息,尤其涉及薪酬、晋升及未来职业发展的信息,既要保证其公开性,也要保证其真实性。
3.注重价值观的测试。人才招聘过程中,应聘者的价值观是否与组织的价值取向相匹配,这在很大程度上影响着员工未来的忠诚度。经济危机中,要保障招聘的效果,提高招聘人才的稳定性,需要企业人员在招聘过程中更加注重对应聘者价值观的测试,具体来说,可以在心理测验或是半结构化面试中加大价值观测试的比重。
4.严格把握实习期。经济危机期间,很多新招聘员工具有相对较多的不确定性,往往只把目前的工作当作一个跳板,一种权宜之计。在这样的情况下,企业要严格把握新人的实习期,对新人实习期间的行为进行全面的评价,以此挑选真正有意愿的人才,避免更多的人才投资浪费在“游客型”新人上。
5.合理开展内部竞聘。招聘分两个方面,既包括对企业外部人力资源市场上潜在员工的招聘,也包括企业内部现有员工针对不同职位的招聘。很多企业认为经济危机是挖人才的好机会,而忽略了企业的内部人才的选拔。其实经济危机期间企业开展合理的内部竞聘既节省招聘成本,又不失为一种鼓舞员工士气的重要方式。
(二)加强情感管理
情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下,企业人力资源管理中心更倾向成本控制,企业对员工的物质激励相比过去要减少很多,在此情况下,企业要想更好地激励员工,稳定员工情绪,需要加大对员工的精神激励。因此,情感管理就显得尤为重要。经济危机时期,企业的情感管理要更侧重于留人与裁员两方面。
对于留人而言,企业要着力培植感情文化,以情动人、以情引人、以情留人。通过运用感情投资的手段力图加强公司与员工的亲密关系,提倡家庭般的友善氛围,平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛,争取以感情弥补员工物质上的欠缺,避免员工士气低落,让雇员对企业的未来愿景充满信心。
对于裁员来说,情感管理显得更加重要。裁员引起的不满对企业的雇主品牌有很大的负面效应。对于即将离职的员工,企业要做好善后工作,安抚员工情绪,避免裁员产生大范围的员工不满。值得一提的是,在裁员过程中,如果有中、高层管理人员(尤其是高层管理者)出面进行有针对性的情感安抚,能更有效地降低员工的不满情绪,减少裁员对公司士气带来的影响。
(三)适当进行机制改革
在经济发展良好的情况下,企业要想实施和推进涉及职工利益的变革方案(尤其是薪酬)往往会遭遇很大的阻力。因为外部市场提供了在职员工“较低的机会成本”,员工抵制机制改革的风险成本较小,他完全可以在离职后寻找到相等或更好的机会。然而,在经济危机的背景下,企业的影响力则大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进机制变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。
因此,把握时机,适当地进行机制改革,进一步完善雇主内部品牌的管理,也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。同时,机制的改革也可促使企业管理者重新反思企业发展过程中人力资源管理所扮演的角色,有助
于实现企业的战略人力资源管理。
(四)重视企业内部培训
经济危机时期,部分企业的业务量相比同期有所下降,员工相比正常情况下要空闲,这是开展培训的好机会。从建设企业雇主内部品牌的角度看,除了常规的业务技能培训,经济危机时期企业还应当多开展内部的非正规培训。这里的内部非正规培训主要是以企业高、中层管理者为培训师而展开的。经济危机下,企业的高、中层管理者可以利用较多的时间分享业务经验、工作心得、企业愿景等。让员工有更多的机会与企业管理者接触。相比外在培训来说,这样的培训一方面更立足于公司自身境况,贴近公司实际,有助于员工与管理者、管理者与管理者之间的相互学习,加深对公司的了解,在提高员工素质的同时增强企业凝聚力,优化内部品牌建设,另一方面,也大大节省了公司的培训成本。
(五)加强企业人力资源管理宣传
打造一个产品品牌需要宣传,建设企业雇主品牌也是如此。经济危机是宣传企业雇主品牌的好时机。经济危机期间无论媒体、企业或是个人等对人力资源管理的相关措施、方法的关注度都比以往要高得多。在此期间企业人力资源管理实践中行之有效的方式方法都将成为关注的焦点。因此,通过互联网、杂志、论坛等形式展现特殊时期企业人力资源管理优势,不但相对成本要低,而且受关注程度也比以往较高,这对于建设企业雇主品牌有事半功倍的效果。
关键词:经济危机;人力资源管理;雇主品牌
由美国次贷导致的席卷全球的经济危机,已经深深影响到世界的每一个角落,中国当然也不例外。在中国经济经受一次又一次挑战的同时,企业的人力资源管理也遭受着越来越严峻的考验。在这场金融危机中,企业如何才能熬过“寒冬”,企业管理的第一资源——人力资源将显得特别重要。雇主品牌建设有利于加强企业员工的凝聚力,提高员工的忠诚度,扩大企业的知名度和美誉度。因此,在此情况下,充分把握企业的雇主品牌建设,以此
提升企业人力资源管理在特殊时期的优势,是企业度过此次“寒冬”的重要策略。
一、企业雇主品牌与人力资源管理
雇主品牌的概念最早由英国资深管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授在20世纪90年代提出。经过西方10多年的理论发展与实践探索,雇主品牌的管理与运营模式在实践中又得到了很大发展,已被越来越多的跨国公司和学者所认同和接受。从定义上看,雇主品牌是指公司在人力资源市场上的定位,是对公司未来、现有及潜在雇员树立的一种品牌形象。具体来说,雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分,外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,提高外部优秀人才加入的意愿,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的雇员中树立品牌,它是公司对雇员做出的价值承诺,不仅表现为公司和雇员之间在付酬、利益、假期、津贴等方面建立良好关系,还体现在公司给雇员的职业发展提供发展机遇和增值空间,为现有雇员和潜在雇员提供独特的工作经历。
雇主品牌是市场营销品牌理念在人力资源管理领域的运用。雇主品牌的核心价值是把员工的体验和感受作为企业制定制度和执行的出发点。因此,人力资源建设的工作是所有企业经营管理者的共同责任,而不仅仅是人力资源部门和企业老板的责任。从人力资源管理的角度看,树立雇主品牌有助于企业把人力资源管理提升到战略的高度;同时,雇主品牌理念也有助于人力资源从业者站在老板和各级各类企业管理者的层面上看问题,提高从业者自身的素质与视野。从企业发展的角度看,引入雇主品牌的理念有助于企业吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势,最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。
二、经济危机下企业人力资源管理的变化
在经济危机对企业的冲击下,人力资源管理方面受到的影响很大。因此,在这个时期建设企业雇主品牌,必须适应经济危机给人力资源管理带来的改变。具体来说,经济危机下企业人力资源管理的变化主要涉及到管理的重心、模式、职能和内容等几个方面。
(一)管理重心的转变
通常来说,“激励”是人力资源管理的核心目的。人力资源管理的各环节基本上都是围绕着员工的激励而展开的。但是,在经济危机的影响下,作为企业的职能部门,人力资源管理需要在短期内把成本控制、减少成本等作为其管理的主要目的。虽然这种行为是短期的,但在经济危机时期,以成本控制为目的的人力资源管理将是多数企业常采取的权宜之计。
(二)管理模式的转变
经济危机以前,近十年的经济快速增长让人力资源管理者们习惯了经济扩张式的人力资源管理模式。现在面对经济的整体收缩,人力资源管理需要有新的应对模式。总体来看,经济扩张时期的人力资源管理是相对积极的、主动的、正面的。而目前形势下的人力资源管理则显得要相对消极、被动和负面(如降薪、裁员、长时休假等)。企业人力资源管理模式不得不从原来的扩张式、粗放式向收缩式、集约式转变。这使得人力资源管理一方面需要削减管理成本,另一面则要扩大管理者的范围。管理成本的削减包括裁员、减少招聘、减薪、员工的20/80重点管理、精细管理等措施。扩大管理者的范围则需要企业向着人力资源管理全员化的方向发展,即企业从直线管理者到部门管理者,从高层管理者到基层管理者都需要具备人力资源管理的意识,特殊时期人力资源管理的全员化有助于规范员工行为,提升组织士气,加强企业凝聚力。
(三)管理职能的转变
人力资源管理的职能主要涉及获取、整合、激励、控制、开发、解除等六个方面。经济危机以前,企业人力资源管理在职能上主要侧重于获取、激励和开发几个方面。获取主要涉及的环节是招聘;激励涉及薪酬奖励、晋升等环节;开发则主要涉及培训、晋升等。这三个职能涉及的主要环节都需要企业进行资本投入。在经济扩张的情况下,企业有必要也有能力在这方面进行大笔的投入。但是,在经济危机情况下,企业要节约资本,因此企业对于人力资源管理的功能必将倾向于整合、控制和解除:只有适度的整合,才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应,持续产生增值效应;只有通过控制才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入,最终达到高收低支的理想状态;而解除则可以直接减少企业的人力成本。
(四)管理内容的转变
人力资源管理职能的转变必然带来管理内容上的转变。在经济危机条件下,要实现企业人力资源管理的整合和控制,企业人力资源管理的主要内容将向以下几个方面倾斜:首先,企业必须对自身的人力资源进行细致的规划、强化企业整体人力资源成本的核算和管理,以此加强企业人力资源管理的目的性和人岗匹配程度,合理支出,减少管理费用;其次,还需要认真开展人力资源诊断工作,找出企业人事管理上的问题,进一步完善管理制度、整合员工队伍、加强员工控制,并为定岗定编和后续裁员提供相对科学的依据。再次,为实现企业的顺利裁员,有必要充分熟悉、掌握并合理运用相关的政策法规,以此来避免产生不必要的纠纷。
三、经济危机下建设企业雇主品牌的对策与建议
经济危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化,因此,与人力资源紧密相关的企业雇主品牌建设也需要进行相应的改变。鉴于所处经济危机特殊时期,本文拟从以下五个方面提出相关建议与措施:
(一)强化招聘环节
招聘方面,公司如何为人力资源市场上的潜在优质员工展现良好形象是至关重要的,因为一个好的招聘方式会给这些潜在员工留下深刻的印象,甚至对整个人力资源市场造成深远的影响。经济危机期间,从招聘角度建设企业雇主品牌,可以从以下几个方面入手:
1.避免招聘走过场。经济危机期间,很多企业的招聘都是走过场,其目的仅是企业宣传。这大大打击了求职者的积极性,让很多求职者乘兴而来败兴而归。从品牌的建设上,走过场的招聘行为对企业的影响是负面的,以此方式宣传企业往往会产生得不偿失的后果。
2.保证招聘信息的透明度。招聘的信息透明主要是指企业要尽可能多地为应聘者提供相关职位信息,尤其涉及薪酬、晋升及未来职业发展的信息,既要保证其公开性,也要保证其真实性。
3.注重价值观的测试。人才招聘过程中,应聘者的价值观是否与组织的价值取向相匹配,这在很大程度上影响着员工未来的忠诚度。经济危机中,要保障招聘的效果,提高招聘人才的稳定性,需要企业人员在招聘过程中更加注重对应聘者价值观的测试,具体来说,可以在心理测验或是半结构化面试中加大价值观测试的比重。
4.严格把握实习期。经济危机期间,很多新招聘员工具有相对较多的不确定性,往往只把目前的工作当作一个跳板,一种权宜之计。在这样的情况下,企业要严格把握新人的实习期,对新人实习期间的行为进行全面的评价,以此挑选真正有意愿的人才,避免更多的人才投资浪费在“游客型”新人上。
5.合理开展内部竞聘。招聘分两个方面,既包括对企业外部人力资源市场上潜在员工的招聘,也包括企业内部现有员工针对不同职位的招聘。很多企业认为经济危机是挖人才的好机会,而忽略了企业的内部人才的选拔。其实经济危机期间企业开展合理的内部竞聘既节省招聘成本,又不失为一种鼓舞员工士气的重要方式。
(二)加强情感管理
情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下,企业人力资源管理中心更倾向成本控制,企业对员工的物质激励相比过去要减少很多,在此情况下,企业要想更好地激励员工,稳定员工情绪,需要加大对员工的精神激励。因此,情感管理就显得尤为重要。经济危机时期,企业的情感管理要更侧重于留人与裁员两方面。
对于留人而言,企业要着力培植感情文化,以情动人、以情引人、以情留人。通过运用感情投资的手段力图加强公司与员工的亲密关系,提倡家庭般的友善氛围,平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛,争取以感情弥补员工物质上的欠缺,避免员工士气低落,让雇员对企业的未来愿景充满信心。
对于裁员来说,情感管理显得更加重要。裁员引起的不满对企业的雇主品牌有很大的负面效应。对于即将离职的员工,企业要做好善后工作,安抚员工情绪,避免裁员产生大范围的员工不满。值得一提的是,在裁员过程中,如果有中、高层管理人员(尤其是高层管理者)出面进行有针对性的情感安抚,能更有效地降低员工的不满情绪,减少裁员对公司士气带来的影响。
(三)适当进行机制改革
在经济发展良好的情况下,企业要想实施和推进涉及职工利益的变革方案(尤其是薪酬)往往会遭遇很大的阻力。因为外部市场提供了在职员工“较低的机会成本”,员工抵制机制改革的风险成本较小,他完全可以在离职后寻找到相等或更好的机会。然而,在经济危机的背景下,企业的影响力则大幅增加,这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力,员工拒绝变革方案的后果极有可能是几个月找不到工作,基于外部环境所带来的谈判优势,企业推进机制变革(包括减薪)往往会遭遇较小的阻力。
因此,把握时机,适当地进行机制改革,进一步完善雇主内部品牌的管理,也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。同时,机制的改革也可促使企业管理者重新反思企业发展过程中人力资源管理所扮演的角色,有助
于实现企业的战略人力资源管理。
(四)重视企业内部培训
经济危机时期,部分企业的业务量相比同期有所下降,员工相比正常情况下要空闲,这是开展培训的好机会。从建设企业雇主内部品牌的角度看,除了常规的业务技能培训,经济危机时期企业还应当多开展内部的非正规培训。这里的内部非正规培训主要是以企业高、中层管理者为培训师而展开的。经济危机下,企业的高、中层管理者可以利用较多的时间分享业务经验、工作心得、企业愿景等。让员工有更多的机会与企业管理者接触。相比外在培训来说,这样的培训一方面更立足于公司自身境况,贴近公司实际,有助于员工与管理者、管理者与管理者之间的相互学习,加深对公司的了解,在提高员工素质的同时增强企业凝聚力,优化内部品牌建设,另一方面,也大大节省了公司的培训成本。
(五)加强企业人力资源管理宣传
打造一个产品品牌需要宣传,建设企业雇主品牌也是如此。经济危机是宣传企业雇主品牌的好时机。经济危机期间无论媒体、企业或是个人等对人力资源管理的相关措施、方法的关注度都比以往要高得多。在此期间企业人力资源管理实践中行之有效的方式方法都将成为关注的焦点。因此,通过互联网、杂志、论坛等形式展现特殊时期企业人力资源管理优势,不但相对成本要低,而且受关注程度也比以往较高,这对于建设企业雇主品牌有事半功倍的效果。