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摘要：以某石油企业绩效考评为研究对象，将业绩考评、能力考评和态度考评作为员工绩效考评的内容。结合岗位实际情况，构建一个内容实用、方法灵活、标准合理、过程完整、奖罚机制的绩效考评体系，并引入绩效反馈制度作为其成效保障部分，以提升考评过程中员工的满意度，确保考评体系良好有效的运行。
关键词：绩效考评；现状分析；体系构建
一、某石油企业绩效考评现状
由于石油企业员工大部分长期从事野外施工，存在着工作量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考评的难度，绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系，易带有个人感情色彩，影响考评的客观公平公正性，并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者。使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到本公司的管理实践中去。
（一）员工绩效考评停留在“向后看”的水平上
公司的绩效考评只是评定员工在过去一个月、一季度或一年的工作成绩和表现，将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据，没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能，提高员工的工作能力与创新能力。
（二）没有进行工作分析，职务说明、岗位描述不明确
工作分析是绩效考评的基础，由于没有进行工作分析，岗位描述不明确，员工不清楚自己的职权和责任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来，而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来，当工作完不成时，就会相互推诿、扯皮，逃避责任，到最后大都不了了之。
（三）员工绩效考评内容设置不合理，考评内容和方式“大一统”
在公司中不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评，对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评，因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而公司的员工绩效考评基本是一个标准，只注重短期效益，而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑，没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划，不利于提高公司的综合竞争力。
（四）员工绩效考评的结果没有反馈
员工绩效考评前，管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工，使员工对考评没有一个清晰的认识；考评后，没有将考评结果与员工进行沟通，另一方面，由于缺乏及时、有效的反馈、沟通，使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实的提高。
二、石油企业绩效考评体系的构建
推行绩效考评旨在提高公司经营管理效率和盈利水平，要做到公司钱花的明白，员工奖励的清楚，多劳多得，使员工感受到努力付出得到了认可。构建绩效考评方案时，除了要遵循绩效考评基本的原则外，还要遵循PDCA原则，即（P）计划-（D）操作-（C）检查-（A）再调整的原则，以保证绩效考评的效度、信度、精确度和完整度，形成一个闭环体系。
（一）绩效考评方法及主体的确定
采用360°考评法，通过不同的考评者，包括被考评者的上级、下级、同级及周边关系进行全方位的考评。
（二）绩效考评纬度的确定
考评内容设定主要围绕着能力纬度（能）、态度纬度（勤）和业绩纬度（绩）三个方面展开，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
（三）绩效考评指标体系的确定
绩效是对业绩、能力和态度三个方面进行考评，設计相应的业绩考评、能力考评和态度考评3个一级考评指标。在这3个一级指标（业绩、能力、态度）的基础上，根据考评的目的，对每个一级指标要素又进一步细分为二级考评指标，共计18个二级指标。业绩考评包括：成本控制、任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力考评包括：培训、作业、理解、沟通、创新、学习以及应急能力；态度考评包括：纪律性、独立性、责任性、协作性、团队性。
（四）绩效考评打分的确定
由直接主管对员工的绩效进行考评应占有较大的权重，同事、机组长相互之间的评价占有一定的权重，员工自我评价是为了保证考评结果的准确性，更重要的是让员工自我总结、自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正形成“自己给自己打分，自己给别人打分，别人给自己打分”的循环打分体制。
（五）绩效考评结果的确定
绩效考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各个评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。
（六）绩效考评反馈
反馈是绩效考核的重要环节，如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。主要包括绩效面谈、绩效改进计划和考评结果的应用等内容。
（七）建立有效的激励约束机制
把绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配按绩效优劣、贡献大小拉开档次。以实绩论成败，以实绩定上下，以实绩论奖罚对评定为优等次的要进行奖励，对评定为差等次的要进行淘汰。同时，将考核结果作为选拔作用、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。
（八）培训
根据绩效考评的结果，对员工各方面的绩效表现进行分析与衡量，对于某些方面绩效水平不足的应当有针对性地进行培训和指导。
三、结束语
只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变员工的行为，帮助组织获取竞争优势。我们要不断地探索分析现有的管理手段和方法，针对实际不断改进考评方法。要细化、量化责任目標，使其更具有操作性，做到因地制宜、因岗而宜，讲求实效。更要强化责任追究，根据事实，对那些执行不力的员工，要严格按照考核办法，追究责任。只有做到教育与惩处并举，才能不断提高执行力，团结一致，齐心协力，完成各项生产和工作任务。
作者简介：胡平（1989.9—），女，汉族，助理工程师，主要从事石油企业人力资源、薪酬管理工作。
关键词：绩效考评；现状分析；体系构建
一、某石油企业绩效考评现状
由于石油企业员工大部分长期从事野外施工，存在着工作量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考评的难度，绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系，易带有个人感情色彩，影响考评的客观公平公正性，并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者。使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到本公司的管理实践中去。
（一）员工绩效考评停留在“向后看”的水平上
公司的绩效考评只是评定员工在过去一个月、一季度或一年的工作成绩和表现，将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据，没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能，提高员工的工作能力与创新能力。
（二）没有进行工作分析，职务说明、岗位描述不明确
工作分析是绩效考评的基础，由于没有进行工作分析，岗位描述不明确，员工不清楚自己的职权和责任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来，而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来，当工作完不成时，就会相互推诿、扯皮，逃避责任，到最后大都不了了之。
（三）员工绩效考评内容设置不合理，考评内容和方式“大一统”
在公司中不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评，对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评，因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而公司的员工绩效考评基本是一个标准，只注重短期效益，而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑，没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划，不利于提高公司的综合竞争力。
（四）员工绩效考评的结果没有反馈
员工绩效考评前，管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工，使员工对考评没有一个清晰的认识；考评后，没有将考评结果与员工进行沟通，另一方面，由于缺乏及时、有效的反馈、沟通，使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实的提高。
二、石油企业绩效考评体系的构建
推行绩效考评旨在提高公司经营管理效率和盈利水平，要做到公司钱花的明白，员工奖励的清楚，多劳多得，使员工感受到努力付出得到了认可。构建绩效考评方案时，除了要遵循绩效考评基本的原则外，还要遵循PDCA原则，即（P）计划-（D）操作-（C）检查-（A）再调整的原则，以保证绩效考评的效度、信度、精确度和完整度，形成一个闭环体系。
（一）绩效考评方法及主体的确定
采用360°考评法，通过不同的考评者，包括被考评者的上级、下级、同级及周边关系进行全方位的考评。
（二）绩效考评纬度的确定
考评内容设定主要围绕着能力纬度（能）、态度纬度（勤）和业绩纬度（绩）三个方面展开，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
（三）绩效考评指标体系的确定
绩效是对业绩、能力和态度三个方面进行考评，設计相应的业绩考评、能力考评和态度考评3个一级考评指标。在这3个一级指标（业绩、能力、态度）的基础上，根据考评的目的，对每个一级指标要素又进一步细分为二级考评指标，共计18个二级指标。业绩考评包括：成本控制、任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力考评包括：培训、作业、理解、沟通、创新、学习以及应急能力；态度考评包括：纪律性、独立性、责任性、协作性、团队性。
（四）绩效考评打分的确定
由直接主管对员工的绩效进行考评应占有较大的权重，同事、机组长相互之间的评价占有一定的权重，员工自我评价是为了保证考评结果的准确性，更重要的是让员工自我总结、自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正形成“自己给自己打分，自己给别人打分，别人给自己打分”的循环打分体制。
（五）绩效考评结果的确定
绩效考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各个评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。
（六）绩效考评反馈
反馈是绩效考核的重要环节，如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。主要包括绩效面谈、绩效改进计划和考评结果的应用等内容。
（七）建立有效的激励约束机制
把绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配按绩效优劣、贡献大小拉开档次。以实绩论成败，以实绩定上下，以实绩论奖罚对评定为优等次的要进行奖励，对评定为差等次的要进行淘汰。同时，将考核结果作为选拔作用、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。
（八）培训
根据绩效考评的结果，对员工各方面的绩效表现进行分析与衡量，对于某些方面绩效水平不足的应当有针对性地进行培训和指导。
三、结束语
只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变员工的行为，帮助组织获取竞争优势。我们要不断地探索分析现有的管理手段和方法，针对实际不断改进考评方法。要细化、量化责任目標，使其更具有操作性，做到因地制宜、因岗而宜，讲求实效。更要强化责任追究，根据事实，对那些执行不力的员工，要严格按照考核办法，追究责任。只有做到教育与惩处并举，才能不断提高执行力，团结一致，齐心协力，完成各项生产和工作任务。
作者简介：胡平（1989.9—），女，汉族，助理工程师，主要从事石油企业人力资源、薪酬管理工作。