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这里的“羊皮”与“狼”都不是贬义词，我们想表达的仅仅是--当一个企业、一种商品在进入一个市场的时候，已经被验证为正确的一种方式。
记者曾经问过一位跨国贸易公司的资深高管，“现在，最有潜力的市场在哪里？”这位足迹遍布四大洲，有着40余年国际市场开发经验的贸易达人几乎毫不迟疑地回答道：“是东南亚。”当然，这不是个令人意外的答案，在国际贸易舞台上， 占有重要地位的东盟自由贸易区在那里，那里有超过6亿的人口，有450万平方公里土地，2012年GDP平均增速已然超越中国。东南亚市场巨大且发展迅猛，这个道理美国人知道，欧洲人知道，中国人也知道，但是，至少在汽车领域，日本人是东南亚市场上的最强者。
事实上，日系企业开发东南亚汽车市场，也一样碰到过各种问题：进口关税壁垒、政府排斥海外资金进入、单一国家市场狭小、民族心结难解，可他们成功克服了。
我们至少应该弄清楚，他们是怎样做到的。
文化的外衣
2013年日本几乎将所有的“外交处女秀”都给了东南亚国家：内阁成员首访派副首相去缅甸；随后外相出访菲律宾、新加坡和文莱；安倍更将越南作为其首相任内的首访，随后又去了泰国和印尼。
在印尼首都雅加达，日本国际基金会在繁华的市中心包下两座楼，内设有教室、礼堂、图书室等。里面常年坐满当地人，而且多为15～25岁的年轻人，他们热衷学习日本插花、茶道和日语，而类似的日本文化机构几乎遍布东南亚的每个国家。
在商业并不发达的仰光，为数不多的外国餐厅几乎都是日式料理店。在清迈，很多日餐馆是在日本打过工的泰国人回来开的。在雅加达，小泽玛利亚也算得上是年轻人中的“名人”。
……这些貌似和汽车出口毫无关系的内容恰恰正是日系车能够在东南亚站稳脚跟的基石。面对贸易壁垒、面对民族心结，日本企业选择了唯一一条可行的道路：向当地投资，达到企业与政府双赢的目的。
如今，在印尼经营的日企超过1000家，雇了约30万名当地员工。泰国投资促进委员会秘书长曾表示，日本是泰国的最大投资国，并解决了上百万泰国人的就业。越南政府领导人也曾公开承认，日企确实为越南带来现代化工业产品、技术和先进的企业管理理念。这种无形资产对越南影响很大。
所有的出口也许最终都会走上在当地投资这条路，但如何投资，如何让企业行为最大化地为企业获取社会效益，这方面中国企业还有许多需要改善之处。有在印尼耕耘多年的中国企业家曾经表示，“日本的援助项目、无偿培训等采取的是‘惠民路线’，很少像中国过去那样，直接把援助物资交到当地政府手中。”泰国洪灾后，一些日企开始裁员，但依然给当地员工发了4个月的奖金。在越南，细心的日本企业管理者能通过提供餐饮、鼓励家庭出游等方式尽量挽留当地员工。从某种程度上来说，无论是政治博弈还是文化先行，无论是在当地投资建厂还是善待当地企业员工，都可以说是一张张外在的“羊皮”，而内在隐含的是日本企业野心勃勃的海外目标。
这里的“羊皮”与“狼”都不是贬义词，我们想表达的仅仅是--当一个企业、一种商品在进入一个市场的时候，已经被验证为正确的一种方式。
拼的是耐性
如前文所述，东南亚地区从上世纪末起，就被公认为是世界最后一个具有经济发展潜力的地区而吸引了全世界企业的关注。日系车企如丰田、本田、三菱等从上世纪60年代，就开始在该地区布局，但通用、福特、标致等汽车进入东南亚市场的时间甚至更早，这也意味着日系企业面临着强大的对手。可为何最后是日系赢得了东南亚汽车市场的绝对占有率呢？原因在于，他们拥有足够的耐性与长远目光。
上世纪60年代，东盟各国普遍提高了进口关税门槛，从而事实上切断了从海外向东盟各国进口整车的路径。欧、美、日等汽车企业均选择了KD组装厂的方式进入当地市场。作为市场共同体，东盟在当时并没有完善的经济互惠协定，而单一国家的汽车市场不仅狭小且不稳定，在企业林立的状况下，很难有一个企业能形成规模效应，产品价格高居不下，加大了市场扩容的难度。
面对这种情况，富有海外投资经验的美国企业首先想出了应对之策。
年，时任福特汽车总裁的亨利·福特二世出席东盟五国外长会议，他在会上提出，愿为东盟汽车发展做出贡献，生产更加适合东南亚市场消费水平的汽车，名之为AUV （Asian Utility Vehicle），同时，为了克服单一国家市场狭小的问题，建议一种零部件集中在某个东盟国家生产，最后汇集在马来西亚进行整车组装，再由马来西亚向周边东盟国家出口，当然这种网状布局，将以东盟各国关税互免为前提条件。这不仅准确找到了当时东盟市场的症结所在，也基本找到了有效解决途径。
然而，遗憾的是，包括福特在内的欧美企业都没有足够的耐性等待这一提议在东盟各国真正贯彻实施。上世纪80 年代后，因东南亚各国涌起的民族主义风潮以及政府对外来资金的排斥政策等原因，欧美企业纷纷撤出东南亚市场，将“最后一块蛋糕”拱手相让，而日本车企尽管面临同样的问题，却依然坚守阵地，他们不仅耐得住“排斥”，也耐得住亏损。据日本媒体当时的报道称，日本企业认为“如果我们相信未来是光明的，问题并非是不可解决的，我们就会坚持下去，哪怕亏损十年。”
于是，东南亚汽车市场以其后近20年超过80%的市场占有率回报了这种坚持。此时，胜利并不属于睿智福特，而属于耐性更好的日系企业。
“狼”也会抱团取暖
毋庸置疑，日本汽车企业从资金力量到技术积累都是强大的。但强者未必独行，至少在东南亚地区，日系车企表现得相当团结，“狼”也会抱团取暖。
为了让东南亚的日本企业能够得到良好的发展，日本专门成立了日本东盟经济委员会，该组织为一所半官方半民间组织， 每年都会以日本企业如何向东南亚投资为题召开专门讨论会。在东南亚的日本企业每年也都会召开集体学习会，互相交流投资经验，在讨论与交流中，协调矛盾、解决困难，甚至集思广益，联合向当地政府提出意见与建议。由于企业抱团的力量，因此而产生的建议往往是当地政府所不能忽视的。在欧美系车企撤出东南亚地区之后，依然没有完全解决车企林立的问题，仅留下的日系企业就有丰田、本田、日产、三菱、五十铃等，单独一家车企还是不能形成有效的规模效应。在日系企业内部，零部件供应链、销售渠道重复的现象依旧严重。同时，一家企业在东盟各国几乎都设有工厂，也分散了企业的力量。
日系车企之间，最终是通过协商解决了这一矛盾。上世纪80年代中后期，东盟各国政府逐渐放开了对外资企业的各种限制，三菱汽车公司作为日系企业的代表又一次向东盟各国提出了汽车关税同盟计划，应该说，这次提议虽然在内容主旨上与福特所提出的没有太大差异，却碰上了“对的时机”，1988 年，简称为BBC（Brand to Brand Complementation）的汽车品牌互补协议获得通过，基本内容有二：第一，加入协议的企业从协议国家其他协议企业进口零部件，关税减半；第二，协议成员企业跨成员国零部件进出口免税。加盟国最终确定为泰国、马来西亚、菲律宾和印度尼西亚。
仔细观察，会发现这个集日系车企集体智慧的协议，较之福特十几年前提议，有更加高明之处。首先，作为一个独立于各国汽车产业政策之外的协定，为各国留出一定的进出口税收空间，并且没有固化只由一个国家生产整车，保障了加盟各国均可通过合资等手段获得各环节技术。其次，各企业间通过协调，避免多国重复设厂，从而加大了地域集中优势。这被视为“狼”抱团取暖的经典案例。
据不愿透露姓名的企业内部人士透露，在东南亚及南亚地区，日系各汽车企业之间已然形成默契，如果某一企业在当地占有主导地位成为既定事实，其他企业即使有能力开发该国市场，通常也会绕道而行，从而换取另一个地域的主导权。这样的默契，是因为需要抱团取暖，还是因为这群披着“羊皮”的“狼”更懂得现代市场经济下的最优生存之道，这值得所有中国汽车企业深思。
记者曾经问过一位跨国贸易公司的资深高管，“现在，最有潜力的市场在哪里？”这位足迹遍布四大洲，有着40余年国际市场开发经验的贸易达人几乎毫不迟疑地回答道：“是东南亚。”当然，这不是个令人意外的答案，在国际贸易舞台上， 占有重要地位的东盟自由贸易区在那里，那里有超过6亿的人口，有450万平方公里土地，2012年GDP平均增速已然超越中国。东南亚市场巨大且发展迅猛，这个道理美国人知道，欧洲人知道，中国人也知道，但是，至少在汽车领域，日本人是东南亚市场上的最强者。
事实上，日系企业开发东南亚汽车市场，也一样碰到过各种问题：进口关税壁垒、政府排斥海外资金进入、单一国家市场狭小、民族心结难解，可他们成功克服了。
我们至少应该弄清楚，他们是怎样做到的。
文化的外衣
2013年日本几乎将所有的“外交处女秀”都给了东南亚国家：内阁成员首访派副首相去缅甸；随后外相出访菲律宾、新加坡和文莱；安倍更将越南作为其首相任内的首访，随后又去了泰国和印尼。
在印尼首都雅加达，日本国际基金会在繁华的市中心包下两座楼，内设有教室、礼堂、图书室等。里面常年坐满当地人，而且多为15～25岁的年轻人，他们热衷学习日本插花、茶道和日语，而类似的日本文化机构几乎遍布东南亚的每个国家。
在商业并不发达的仰光，为数不多的外国餐厅几乎都是日式料理店。在清迈，很多日餐馆是在日本打过工的泰国人回来开的。在雅加达，小泽玛利亚也算得上是年轻人中的“名人”。
……这些貌似和汽车出口毫无关系的内容恰恰正是日系车能够在东南亚站稳脚跟的基石。面对贸易壁垒、面对民族心结，日本企业选择了唯一一条可行的道路：向当地投资，达到企业与政府双赢的目的。
如今，在印尼经营的日企超过1000家，雇了约30万名当地员工。泰国投资促进委员会秘书长曾表示，日本是泰国的最大投资国，并解决了上百万泰国人的就业。越南政府领导人也曾公开承认，日企确实为越南带来现代化工业产品、技术和先进的企业管理理念。这种无形资产对越南影响很大。
所有的出口也许最终都会走上在当地投资这条路，但如何投资，如何让企业行为最大化地为企业获取社会效益，这方面中国企业还有许多需要改善之处。有在印尼耕耘多年的中国企业家曾经表示，“日本的援助项目、无偿培训等采取的是‘惠民路线’，很少像中国过去那样，直接把援助物资交到当地政府手中。”泰国洪灾后，一些日企开始裁员，但依然给当地员工发了4个月的奖金。在越南，细心的日本企业管理者能通过提供餐饮、鼓励家庭出游等方式尽量挽留当地员工。从某种程度上来说，无论是政治博弈还是文化先行，无论是在当地投资建厂还是善待当地企业员工，都可以说是一张张外在的“羊皮”，而内在隐含的是日本企业野心勃勃的海外目标。
这里的“羊皮”与“狼”都不是贬义词，我们想表达的仅仅是--当一个企业、一种商品在进入一个市场的时候，已经被验证为正确的一种方式。
拼的是耐性
如前文所述，东南亚地区从上世纪末起，就被公认为是世界最后一个具有经济发展潜力的地区而吸引了全世界企业的关注。日系车企如丰田、本田、三菱等从上世纪60年代，就开始在该地区布局，但通用、福特、标致等汽车进入东南亚市场的时间甚至更早，这也意味着日系企业面临着强大的对手。可为何最后是日系赢得了东南亚汽车市场的绝对占有率呢？原因在于，他们拥有足够的耐性与长远目光。
上世纪60年代，东盟各国普遍提高了进口关税门槛，从而事实上切断了从海外向东盟各国进口整车的路径。欧、美、日等汽车企业均选择了KD组装厂的方式进入当地市场。作为市场共同体，东盟在当时并没有完善的经济互惠协定，而单一国家的汽车市场不仅狭小且不稳定，在企业林立的状况下，很难有一个企业能形成规模效应，产品价格高居不下，加大了市场扩容的难度。
面对这种情况，富有海外投资经验的美国企业首先想出了应对之策。
年，时任福特汽车总裁的亨利·福特二世出席东盟五国外长会议，他在会上提出，愿为东盟汽车发展做出贡献，生产更加适合东南亚市场消费水平的汽车，名之为AUV （Asian Utility Vehicle），同时，为了克服单一国家市场狭小的问题，建议一种零部件集中在某个东盟国家生产，最后汇集在马来西亚进行整车组装，再由马来西亚向周边东盟国家出口，当然这种网状布局，将以东盟各国关税互免为前提条件。这不仅准确找到了当时东盟市场的症结所在，也基本找到了有效解决途径。
然而，遗憾的是，包括福特在内的欧美企业都没有足够的耐性等待这一提议在东盟各国真正贯彻实施。上世纪80 年代后，因东南亚各国涌起的民族主义风潮以及政府对外来资金的排斥政策等原因，欧美企业纷纷撤出东南亚市场，将“最后一块蛋糕”拱手相让，而日本车企尽管面临同样的问题，却依然坚守阵地，他们不仅耐得住“排斥”，也耐得住亏损。据日本媒体当时的报道称，日本企业认为“如果我们相信未来是光明的，问题并非是不可解决的，我们就会坚持下去，哪怕亏损十年。”
于是，东南亚汽车市场以其后近20年超过80%的市场占有率回报了这种坚持。此时，胜利并不属于睿智福特，而属于耐性更好的日系企业。
“狼”也会抱团取暖
毋庸置疑，日本汽车企业从资金力量到技术积累都是强大的。但强者未必独行，至少在东南亚地区，日系车企表现得相当团结，“狼”也会抱团取暖。
为了让东南亚的日本企业能够得到良好的发展，日本专门成立了日本东盟经济委员会，该组织为一所半官方半民间组织， 每年都会以日本企业如何向东南亚投资为题召开专门讨论会。在东南亚的日本企业每年也都会召开集体学习会，互相交流投资经验，在讨论与交流中，协调矛盾、解决困难，甚至集思广益，联合向当地政府提出意见与建议。由于企业抱团的力量，因此而产生的建议往往是当地政府所不能忽视的。在欧美系车企撤出东南亚地区之后，依然没有完全解决车企林立的问题，仅留下的日系企业就有丰田、本田、日产、三菱、五十铃等，单独一家车企还是不能形成有效的规模效应。在日系企业内部，零部件供应链、销售渠道重复的现象依旧严重。同时，一家企业在东盟各国几乎都设有工厂，也分散了企业的力量。
日系车企之间，最终是通过协商解决了这一矛盾。上世纪80年代中后期，东盟各国政府逐渐放开了对外资企业的各种限制，三菱汽车公司作为日系企业的代表又一次向东盟各国提出了汽车关税同盟计划，应该说，这次提议虽然在内容主旨上与福特所提出的没有太大差异，却碰上了“对的时机”，1988 年，简称为BBC（Brand to Brand Complementation）的汽车品牌互补协议获得通过，基本内容有二：第一，加入协议的企业从协议国家其他协议企业进口零部件，关税减半；第二，协议成员企业跨成员国零部件进出口免税。加盟国最终确定为泰国、马来西亚、菲律宾和印度尼西亚。
仔细观察，会发现这个集日系车企集体智慧的协议，较之福特十几年前提议，有更加高明之处。首先，作为一个独立于各国汽车产业政策之外的协定，为各国留出一定的进出口税收空间，并且没有固化只由一个国家生产整车，保障了加盟各国均可通过合资等手段获得各环节技术。其次，各企业间通过协调，避免多国重复设厂，从而加大了地域集中优势。这被视为“狼”抱团取暖的经典案例。
据不愿透露姓名的企业内部人士透露，在东南亚及南亚地区，日系各汽车企业之间已然形成默契，如果某一企业在当地占有主导地位成为既定事实，其他企业即使有能力开发该国市场，通常也会绕道而行，从而换取另一个地域的主导权。这样的默契，是因为需要抱团取暖，还是因为这群披着“羊皮”的“狼”更懂得现代市场经济下的最优生存之道，这值得所有中国汽车企业深思。