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摘要：项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，只有不断地加强施工企业工程项目成本管理，才是施工企业创造经济效益的必由之路。本文分析了当前我国建筑工程项目成本管理的现状，探讨了加强建筑工程项目成本管理的措施。
关键词：建筑工程 ；成本管理；现状；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程, 近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心, 提高工程质量, 保证进度,降低工程成本, 提高经济效益, 尤其在我国加入WTO 后, 建筑市场全面开放, 市场竞争更加激烈, 这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下, 加强工程成本管理, 严格控制工程成本,争取降低工程成本, 才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
一、当前我国建筑工程项目成本管理的现状
1、成本管理意识不强
项目经理的成本意识薄弱，对人才的管理往往重技术 、轻管理，技术人员更偏重于选择方便施工的技术方案，而不对项目成本加以重视，同样也是造成成本浪费的原因 。项目经理的成本意识薄弱在一定程度上也影响了整个项目造价及团队。
2、人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是项目没有责任制，没有目标成本分解，责任权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成责任心不强。
3、材料管理不严，浪费现象比较严重
材料费用占整个工程造价的60% 以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料又没有回收，失窃浪费较严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、 物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标、 钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
二、加强建筑工程项目成本管理的措施
1、建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜
绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2、加强控制工程项目施工过程中的成本
（1）人工费。人工费在全部工程费用中的比重大约占10%左右，因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额，随时与建设单位联系和沟通，要有预见性的考虑到以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨，工人的工资也是水涨船高，劳动定额普遍低于工人的工资，几乎每个工程项目都存在人工费超支的情况，而且数额相当大，能占整个工程费用的20%——25%，可采用班组承包，或者外包。在不允许转包的情况下，可采用单项分包，由于是分包企业，他们用工比较灵活，价格比较低，能大规模的降低人工费。要想在建筑市场上占有一席之地，要想生存，就必须对成本进行严格的控制。
（2）材料费。材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%～75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。对材料费的控制主要是在消耗和購买两方面：①在材料消耗方面，实行定额发料，消耗量与个人绩效挂钩；改进技术，积极推广使用新技术、新工艺、新材料，运用科学的方式来降低材料消耗。同时要奖罚分明，对于员工节约材料要实行物质奖励，以激发他们的热情，节约更多的材料成本，对于浪费者要严惩不贷。②在材料购买方面，采购部门要调查市场行情，运用投标方式，选择质优价廉的材料；尽可能地就地购料，采用经济的运输方式，降低运输成本；确定最佳订货数量，减少资金的占用，防止材料的积压。由于材料价格波动比较大，因此，如果经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。
（3）机械使用费。根据施工生产的需要，配备必须的施工机械，通过合理地组织机械调配，提升机械设备的利用率，减少施工过程中所消耗的机械设备台班量；对机械设备实行油料消耗定额，做好机械设备的日常保养，减少大修、日常性修理等各项费用的支出，避免不正当的使用造成设备闲置。由于施工企业的工作场所不固定，对于需要的机械设备，最好采用租赁方式，就地租赁，价格比较便宜。由于施工企业季节性也比较强，而且是集中施工，真正的租赁期不会太长，不用修理与保养等。而且在出现情况时，可向租赁方实行报停，不计算租赁费，这样就能对机械使用费进行有效地控制。
3、加强成本核算的监督力度
成本核算是承包企业利用会计核算体系归集在工程项目建设中的各项支出，统计实际成本并计算出总成本与单位工程成本的管理工作。成本核算是成本管理的依据和基础。在施工全过程中实施成本核算制是成本管理质量好与坏的关键。换句话说，如果没有成本核算，其它的成本计划、分析考核均没有实际意义。成本核算只有发生在施工全过程中，与事先制定的成本计划进行对比，才能发现问题并得以有效的控制。因此，成本核算可以有效地控制成本，充分发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。
4、加强工程质量、安全管理和控制
建筑企业应当特别重视质量管理，从施工前的测量到施工后的工程养护都必须严格遵守相关质量规定，以确保工程质量，避免不必要的麻烦。但是对工程质量的投入，并不是越多越好，要把握一个度，这个度要求既要满足工程的质量要求，又要满足对质量的最小投入。在设计工程质量管理体系时，一定要考虑实用性和可操作性，才能真正的发挥其作用。另外，还应当足够重视安全施工，建筑企业往往在施工现场只设置安全员，这是非常不妥的。施工企业选用的安全员大多是经验丰富的工人，对风险的认识常常只凭经验或直觉不足以发现和处理全部风险。企业应当建立健全安全管理机制避免存在风险而产生的成本浪费。
结束语
建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益, 企业才能在市场竞争中处于优势地位。
参考文献：
[1] 吴振程. 对建筑工程项目成本控制的探讨[J]. 中国城市经济, 2010,(08) .
[2] 王忠伟. 房地产开发项目的成本优化控制[J]. 中国房地产, 2006,(02) .
[3]石香. 浅析建筑工程项目成本控制的措施[J]. 黑龙江科技信息, 2009,(17)
关键词：建筑工程 ；成本管理；现状；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程, 近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心, 提高工程质量, 保证进度,降低工程成本, 提高经济效益, 尤其在我国加入WTO 后, 建筑市场全面开放, 市场竞争更加激烈, 这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下, 加强工程成本管理, 严格控制工程成本,争取降低工程成本, 才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
一、当前我国建筑工程项目成本管理的现状
1、成本管理意识不强
项目经理的成本意识薄弱，对人才的管理往往重技术 、轻管理，技术人员更偏重于选择方便施工的技术方案，而不对项目成本加以重视，同样也是造成成本浪费的原因 。项目经理的成本意识薄弱在一定程度上也影响了整个项目造价及团队。
2、人员素质不高，责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是项目没有责任制，没有目标成本分解，责任权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成责任心不强。
3、材料管理不严，浪费现象比较严重
材料费用占整个工程造价的60% 以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料又没有回收，失窃浪费较严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、 物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标、 钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
二、加强建筑工程项目成本管理的措施
1、建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜
绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2、加强控制工程项目施工过程中的成本
（1）人工费。人工费在全部工程费用中的比重大约占10%左右，因此对人工费用要进行严格的控制。根据上级制定的劳动及工时定额，随时与建设单位联系和沟通，要有预见性的考虑到以后的施工细节，对整个工期要有全面的把握，积极主动地督促建设单位及时进行协调与配合，进行合理的人员配备和安排，控制用工数量，同时减少或缩短某些工序的工时数，减少不必要的人员和工时浪费。由于物价飞涨，工人的工资也是水涨船高，劳动定额普遍低于工人的工资，几乎每个工程项目都存在人工费超支的情况，而且数额相当大，能占整个工程费用的20%——25%，可采用班组承包，或者外包。在不允许转包的情况下，可采用单项分包，由于是分包企业，他们用工比较灵活，价格比较低，能大规模的降低人工费。要想在建筑市场上占有一席之地，要想生存，就必须对成本进行严格的控制。
（2）材料费。材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%～75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。对材料费的控制主要是在消耗和購买两方面：①在材料消耗方面，实行定额发料，消耗量与个人绩效挂钩；改进技术，积极推广使用新技术、新工艺、新材料，运用科学的方式来降低材料消耗。同时要奖罚分明，对于员工节约材料要实行物质奖励，以激发他们的热情，节约更多的材料成本，对于浪费者要严惩不贷。②在材料购买方面，采购部门要调查市场行情，运用投标方式，选择质优价廉的材料；尽可能地就地购料，采用经济的运输方式，降低运输成本；确定最佳订货数量，减少资金的占用，防止材料的积压。由于材料价格波动比较大，因此，如果经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。
（3）机械使用费。根据施工生产的需要，配备必须的施工机械，通过合理地组织机械调配，提升机械设备的利用率，减少施工过程中所消耗的机械设备台班量；对机械设备实行油料消耗定额，做好机械设备的日常保养，减少大修、日常性修理等各项费用的支出，避免不正当的使用造成设备闲置。由于施工企业的工作场所不固定，对于需要的机械设备，最好采用租赁方式，就地租赁，价格比较便宜。由于施工企业季节性也比较强，而且是集中施工，真正的租赁期不会太长，不用修理与保养等。而且在出现情况时，可向租赁方实行报停，不计算租赁费，这样就能对机械使用费进行有效地控制。
3、加强成本核算的监督力度
成本核算是承包企业利用会计核算体系归集在工程项目建设中的各项支出，统计实际成本并计算出总成本与单位工程成本的管理工作。成本核算是成本管理的依据和基础。在施工全过程中实施成本核算制是成本管理质量好与坏的关键。换句话说，如果没有成本核算，其它的成本计划、分析考核均没有实际意义。成本核算只有发生在施工全过程中，与事先制定的成本计划进行对比，才能发现问题并得以有效的控制。因此，成本核算可以有效地控制成本，充分发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。
4、加强工程质量、安全管理和控制
建筑企业应当特别重视质量管理，从施工前的测量到施工后的工程养护都必须严格遵守相关质量规定，以确保工程质量，避免不必要的麻烦。但是对工程质量的投入，并不是越多越好，要把握一个度，这个度要求既要满足工程的质量要求，又要满足对质量的最小投入。在设计工程质量管理体系时，一定要考虑实用性和可操作性，才能真正的发挥其作用。另外，还应当足够重视安全施工，建筑企业往往在施工现场只设置安全员，这是非常不妥的。施工企业选用的安全员大多是经验丰富的工人，对风险的认识常常只凭经验或直觉不足以发现和处理全部风险。企业应当建立健全安全管理机制避免存在风险而产生的成本浪费。
结束语
建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益, 企业才能在市场竞争中处于优势地位。
参考文献：
[1] 吴振程. 对建筑工程项目成本控制的探讨[J]. 中国城市经济, 2010,(08) .
[2] 王忠伟. 房地产开发项目的成本优化控制[J]. 中国房地产, 2006,(02) .
[3]石香. 浅析建筑工程项目成本控制的措施[J]. 黑龙江科技信息, 2009,(17)