论文部分内容阅读
做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，又需要仰仗乾纲独断的果决。这两个维度的力量缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。而有些企业经历不是很厚实的人，却很容易轻易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。
人们都记得联想，当年柳传志选择接班人时伤透了脑筋。杨元庆与郭为，每个人都有自己的凝聚力和爆发力，每个人都那样优秀。他们相互也太熟悉了，没有哪一个可以臣服另一个。他们也都有自己强大的团队，都唯柳传志马首是瞻。杨元庆有着独一无二的销售业绩，郭为有着没二话的执行力。难于取舍的柳传志，干脆把联想公司一分为二，为联想留下了两个领军人物。一般的评论是柳传志置合理性于不顾而妥协于既成的山头，而实际上柳传志深谙“一山不容二虎”——这个做企业行当的本质。
抓住这个本质的不只是柳传志。我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断还是不断有相左的声音。在我见到的企业家中，邓质方可能是最具民主色彩的一把手了。遇到事情他喜欢听来自一线的声音。尤其是公司的大政方针，他喜欢群策群力。哪怕是他已经决定了的事情，如果来自一线的声音有道理，他就会立马改正。他把所有人的认知都当成了公司取之不竭的资源。资源要为他所用才有价值。是否有用，只有他有最后的判断。善于倾听意见，并不是他要把决策权力交出去的理由。这样十几年下来，邓质方有了自己独到的见识：“我权威因为我正确，我正确因为我见错就改。”一个人决策的来源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却不能旁置。
《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，吉姆·柯林斯顿了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献，也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
哪一个公司违背了这一条，不管先前何等成功，都要遭遇败绩。索尼是个双中心甚至多中心导致败绩的典型。大贺典雄1995年将索尼的帅印交与出井伸之后，一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现一个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终使出井伸之想要发动数字化变革时，硬件部门与内容部门，在知识产权问题上产生重大分歧。娱乐方面要严格保护知识产权，而消费电子的发展方向却要包容更多格式的内容。关键是技术部门的不合作态度，使得出井伸之这个音乐高材生即使施展出浑身的解数，也冲不开层层的网络。
表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。出井伸之很无奈，他抱怨说，“公司所有人像是把公司当成是自己的家族企业，创立者个人的想法被作为每一项决定的基础和标准。大贺典雄不是公司的所有者，但他的行为方式却显得他像是从所有者的角度来思维。”
在名份为天的日本，创立者个人的思想，是每一项决定的基础和标准。何况还有一个太上皇形成索尼的第二中心，形不成一个强健的核心，没法不尝败绩。深受山头之害的出井伸之，不惜自己出局，带动公司14名高管董事退休，给继任者一个开阔的平台。牺牲自己毁掉山头，出井伸之的果决，无疑给索尼带来了机会。
编辑 陈 玮
人们都记得联想，当年柳传志选择接班人时伤透了脑筋。杨元庆与郭为，每个人都有自己的凝聚力和爆发力，每个人都那样优秀。他们相互也太熟悉了，没有哪一个可以臣服另一个。他们也都有自己强大的团队，都唯柳传志马首是瞻。杨元庆有着独一无二的销售业绩，郭为有着没二话的执行力。难于取舍的柳传志，干脆把联想公司一分为二，为联想留下了两个领军人物。一般的评论是柳传志置合理性于不顾而妥协于既成的山头，而实际上柳传志深谙“一山不容二虎”——这个做企业行当的本质。
抓住这个本质的不只是柳传志。我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断还是不断有相左的声音。在我见到的企业家中，邓质方可能是最具民主色彩的一把手了。遇到事情他喜欢听来自一线的声音。尤其是公司的大政方针，他喜欢群策群力。哪怕是他已经决定了的事情，如果来自一线的声音有道理，他就会立马改正。他把所有人的认知都当成了公司取之不竭的资源。资源要为他所用才有价值。是否有用，只有他有最后的判断。善于倾听意见，并不是他要把决策权力交出去的理由。这样十几年下来，邓质方有了自己独到的见识：“我权威因为我正确，我正确因为我见错就改。”一个人决策的来源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却不能旁置。
《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，吉姆·柯林斯顿了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献，也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
哪一个公司违背了这一条，不管先前何等成功，都要遭遇败绩。索尼是个双中心甚至多中心导致败绩的典型。大贺典雄1995年将索尼的帅印交与出井伸之后，一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现一个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终使出井伸之想要发动数字化变革时，硬件部门与内容部门，在知识产权问题上产生重大分歧。娱乐方面要严格保护知识产权，而消费电子的发展方向却要包容更多格式的内容。关键是技术部门的不合作态度，使得出井伸之这个音乐高材生即使施展出浑身的解数，也冲不开层层的网络。
表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。出井伸之很无奈，他抱怨说，“公司所有人像是把公司当成是自己的家族企业，创立者个人的想法被作为每一项决定的基础和标准。大贺典雄不是公司的所有者，但他的行为方式却显得他像是从所有者的角度来思维。”
在名份为天的日本，创立者个人的思想，是每一项决定的基础和标准。何况还有一个太上皇形成索尼的第二中心，形不成一个强健的核心，没法不尝败绩。深受山头之害的出井伸之，不惜自己出局，带动公司14名高管董事退休，给继任者一个开阔的平台。牺牲自己毁掉山头，出井伸之的果决，无疑给索尼带来了机会。
编辑 陈 玮