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就在最近，新浪网以其超过3亿的微博注册用户数，确立了中文微博领跑者地位，摆脱了单纯的门户模式。而门户模式的始作俑者美国雅虎，却在走马灯似地更换CEO之后，依然无法摆脱长期的困境。进入21世纪，以互联网为核心的新技术革命浪潮，使企业的经营环境更加动荡。产业边界变动频繁，颠覆式技术和商业模式层出不穷。昨日还红极一时、被认为具有核心竞争优势的企业，一夜之间可能被颠覆。对有些公司显而易见的商机，另外的公司却没有看到。在复杂多变、不明朗的局面中，企业依靠什么样的决策思维、机制与流程，才能抓住下一波战略性机会？
针对动荡环境中的战略管理难题，动态能力理论鼻祖戴维.J.迪斯（David.J.Teece）开创性地提出了动态能力理论。迪斯指出，动态能力就是公司整合、建立和重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。通俗地说，动态能力就是改变核心能力的能力，动态就是持续保持与环境的适应性。企业建立动态能力的基础，在于组织具有独特的技能、流程、程序、结构以及决策规则和创业精神，正是这些基础能力驱动组织动态地感知、捕捉内外部机会，并为此重新组织和配置内外资源，实施新战略，从而使组织保持持续竞争优势。
核心能力刚性的危害
战略定位学派认为，产业结构和差异化定位是企业竞争优势的来源。然而，研究却表明，相同产业、甚至相同定位的公司，经营绩效差异巨大，外在的产业环境和战略定位并不能给企业带来天然的高绩效。迈克尔?波特的五力模型（供方、买方、产业竞争对手、潜在进入者、替代品）更多适用于分析成熟产业环境，在产业边界频繁变动的互联网环境下，其指导意义大打折扣。
于是，企业内在成长理论逐渐被广泛认同。内在成长理论认为企业绩效的差异，源自企业资源与能力的差异，并且各自发展成为资源基础理论学派和能力学派。资源学派认为只有“价值、稀缺、不可复制、难以替代”的异质资源，才构成企业竞争优势的来源。能力学派以普哈拉哈德提出的“核心能力理论”为顶峰，他通过研究发现，企业核心能力具有三大特征：用户价值、独特性和延展性，此后打造企业核心能力经常成为企业家的口头禅。
然而，随着雅虎、诺基亚、柯达等曾经的冠军企业衰落，新的共识正在形成：“投入的沉没成本效应、核心能力难以改变的刚性，都导致前一幕中具有竞争优势的异质资源和核心能力，在后一幕中可能成为企业发展的绊脚石。”迪斯的动态能力学说，则从理论层面，系统地总结了众多企业动态更新核心能力的共同规律和思考框架，代表了能力学派的最新发展。
动态感知环境变化
迪斯提出，动态能力包括从组织层面上感知机会和威胁，捕捉机会，并推动变革，重置组织资源的能力。动态能力的最终目标，是创造、延伸、升级、保护和保持企业独一无二的资产，使企业重塑所处生态系统、开发新产品和流程、设计和执行可行商业模式。
在快速变化的全球化时代，竞争对手活动处于连续变化的不稳定状态。除了少数领域，许多正在出现的机会，难以识别。企业应该从哪些方面感知和捕捉机会呢？迪斯提出必须从四个方面持续监测企业的内外环境，包括：监测内部研发和新技术选择；监测供应商和互补者（complementor）的创新；监测本地和全球的科技进展；监测细分目标市场、客户需求变化，他尤其强调要关注客户创新，因为客户往往最早采用了潜在的新技术。
动态抓住商业机会
一旦感知到了一个新的技术或市场机会，就必须通过新产品、流程或服务来实现。这就需要投资来实现发展和商业化。但是，企业看到了机会，却无法抓住，问题出在哪里？迪斯认为，抓住机会需要从四个方面开展变革行动：
描绘顾客解决方案和选择商业模式。选择适合的商业模式是动态更新企业核心能力的前提，但很多成熟企业对毁灭自己业务的替代性商业模式视而不见。商业模式设计包括：选择合适的技术和产品架构，设计收入结构，选择目标客户，设计价值获取机制。商业模式往往是摸索和不断修正出来的，但并不代表模式设计不重要，因为设计过程更多是帮助企业分析决策、避免决策盲区、增加成功概率的过程。
恰当选择企业的边界。实际上也是商业模式设计的重要组成部分。交易成本和能力因素，是企业边界选择的依据。石油业纵向一体化，是因为早期产业上下游产业链不成熟，找不到合格的合作伙伴。因此要像苹果公司一样，优先投资高度整合的互补资产和互补业务、互补性的一体化产业链，从而可以抬高对手模仿复制的门槛。
选择良好的决策规程，避免决策偏见、幻觉、欺骗和狂妄。良好的决策机制包括：消除信息不对称性，以外部人视角和基于数据决策，创造诚实自由发表见解的环境，没有反对意见之前不能决策，营造鼓励创造的氛围，减轻决策中的风险厌恶度。投资决策允许有例外机制。高度授权、分散决策的组织，不易被突然出现的市场和技术变化打个措手不及，这是因为分权组织使员工不是对长官，而是对客户负责。
注重文化和价值观等非经济因素，发展变革领导力，有效沟通，推动组织转型。只投资于确定性机会、风险厌恶、路径依赖和专用资产依赖等因素，使多数组织倾向于避免激烈的变革，因此要注意营造有利组织变革的文化氛围和领导力机制。
新浪如何动态“变核”？
对互联网发展趋势缺乏深刻理解、不结合自身现有核心能力的盲目收购、压抑创新的“挑毛病”文化、开拓新机会时过于注重短期财务回报，导致雅虎虽然做了一系列努力，却依然无法抓住搜索、微博、社交等大机会。
曹国伟出任CEO且管理层成为第一大股东后，新浪网第一次大动作出手即成功抓住微博商机，在于它持续动态监测美国Twitter、Facebook等社交网络发展，定期开展战略回顾，从组织层面感知环境变化，准确判断互联网发展第一代是门户，第二代是搜索，第三代是互动社交。因此，从2006年到2009年，动态探索过新浪空间、社交网络“朋友”、微博等。最后，新浪不盲目偏离作为在线媒体公司的核心能力，不盲目经营纯粹的社交网站，而是较好地界定自己的产业边界和能力边界，锁定做“微博客媒体+社交网络”的互补型平台模式。在充分利用自身原有在线媒体的核心能力，特别是发挥名人博客核心优势的前提下，新浪以其超强的执行力和变革力，拓展了互动社交网络、平台化建设的新核心能力。看到微博用户持续快速增长、机会确定之后，新浪敢于顶着亏损的压力做长线投资，近两年投入20亿人民币，集中资源进行果断转型，并结合原来广告运营优势，率先从微博广告入手，探索微博盈利模式。
最后，需要强调的是，迪斯也明确指出，动态能力并不意味着企业没完没了地进行变革，如果企业能掌控标准，或者能稳定自己所处环境，选择适合的商业模式，开展持续渐进式创新，则无须进行持续和成本高昂的、激烈的替代性变革。
（作者供职中国人民大学商学院）
责任编辑：邓纯雅
针对动荡环境中的战略管理难题，动态能力理论鼻祖戴维.J.迪斯（David.J.Teece）开创性地提出了动态能力理论。迪斯指出，动态能力就是公司整合、建立和重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。通俗地说，动态能力就是改变核心能力的能力，动态就是持续保持与环境的适应性。企业建立动态能力的基础，在于组织具有独特的技能、流程、程序、结构以及决策规则和创业精神，正是这些基础能力驱动组织动态地感知、捕捉内外部机会，并为此重新组织和配置内外资源，实施新战略，从而使组织保持持续竞争优势。
核心能力刚性的危害
战略定位学派认为，产业结构和差异化定位是企业竞争优势的来源。然而，研究却表明，相同产业、甚至相同定位的公司，经营绩效差异巨大，外在的产业环境和战略定位并不能给企业带来天然的高绩效。迈克尔?波特的五力模型（供方、买方、产业竞争对手、潜在进入者、替代品）更多适用于分析成熟产业环境，在产业边界频繁变动的互联网环境下，其指导意义大打折扣。
于是，企业内在成长理论逐渐被广泛认同。内在成长理论认为企业绩效的差异，源自企业资源与能力的差异，并且各自发展成为资源基础理论学派和能力学派。资源学派认为只有“价值、稀缺、不可复制、难以替代”的异质资源，才构成企业竞争优势的来源。能力学派以普哈拉哈德提出的“核心能力理论”为顶峰，他通过研究发现，企业核心能力具有三大特征：用户价值、独特性和延展性，此后打造企业核心能力经常成为企业家的口头禅。
然而，随着雅虎、诺基亚、柯达等曾经的冠军企业衰落，新的共识正在形成：“投入的沉没成本效应、核心能力难以改变的刚性，都导致前一幕中具有竞争优势的异质资源和核心能力，在后一幕中可能成为企业发展的绊脚石。”迪斯的动态能力学说，则从理论层面，系统地总结了众多企业动态更新核心能力的共同规律和思考框架，代表了能力学派的最新发展。
动态感知环境变化
迪斯提出，动态能力包括从组织层面上感知机会和威胁，捕捉机会，并推动变革，重置组织资源的能力。动态能力的最终目标，是创造、延伸、升级、保护和保持企业独一无二的资产，使企业重塑所处生态系统、开发新产品和流程、设计和执行可行商业模式。
在快速变化的全球化时代，竞争对手活动处于连续变化的不稳定状态。除了少数领域，许多正在出现的机会，难以识别。企业应该从哪些方面感知和捕捉机会呢？迪斯提出必须从四个方面持续监测企业的内外环境，包括：监测内部研发和新技术选择；监测供应商和互补者（complementor）的创新；监测本地和全球的科技进展；监测细分目标市场、客户需求变化，他尤其强调要关注客户创新，因为客户往往最早采用了潜在的新技术。
动态抓住商业机会
一旦感知到了一个新的技术或市场机会，就必须通过新产品、流程或服务来实现。这就需要投资来实现发展和商业化。但是，企业看到了机会，却无法抓住，问题出在哪里？迪斯认为，抓住机会需要从四个方面开展变革行动：
描绘顾客解决方案和选择商业模式。选择适合的商业模式是动态更新企业核心能力的前提，但很多成熟企业对毁灭自己业务的替代性商业模式视而不见。商业模式设计包括：选择合适的技术和产品架构，设计收入结构，选择目标客户，设计价值获取机制。商业模式往往是摸索和不断修正出来的，但并不代表模式设计不重要，因为设计过程更多是帮助企业分析决策、避免决策盲区、增加成功概率的过程。
恰当选择企业的边界。实际上也是商业模式设计的重要组成部分。交易成本和能力因素，是企业边界选择的依据。石油业纵向一体化，是因为早期产业上下游产业链不成熟，找不到合格的合作伙伴。因此要像苹果公司一样，优先投资高度整合的互补资产和互补业务、互补性的一体化产业链，从而可以抬高对手模仿复制的门槛。
选择良好的决策规程，避免决策偏见、幻觉、欺骗和狂妄。良好的决策机制包括：消除信息不对称性，以外部人视角和基于数据决策，创造诚实自由发表见解的环境，没有反对意见之前不能决策，营造鼓励创造的氛围，减轻决策中的风险厌恶度。投资决策允许有例外机制。高度授权、分散决策的组织，不易被突然出现的市场和技术变化打个措手不及，这是因为分权组织使员工不是对长官，而是对客户负责。
注重文化和价值观等非经济因素，发展变革领导力，有效沟通，推动组织转型。只投资于确定性机会、风险厌恶、路径依赖和专用资产依赖等因素，使多数组织倾向于避免激烈的变革，因此要注意营造有利组织变革的文化氛围和领导力机制。
新浪如何动态“变核”？
对互联网发展趋势缺乏深刻理解、不结合自身现有核心能力的盲目收购、压抑创新的“挑毛病”文化、开拓新机会时过于注重短期财务回报，导致雅虎虽然做了一系列努力，却依然无法抓住搜索、微博、社交等大机会。
曹国伟出任CEO且管理层成为第一大股东后，新浪网第一次大动作出手即成功抓住微博商机，在于它持续动态监测美国Twitter、Facebook等社交网络发展，定期开展战略回顾，从组织层面感知环境变化，准确判断互联网发展第一代是门户，第二代是搜索，第三代是互动社交。因此，从2006年到2009年，动态探索过新浪空间、社交网络“朋友”、微博等。最后，新浪不盲目偏离作为在线媒体公司的核心能力，不盲目经营纯粹的社交网站，而是较好地界定自己的产业边界和能力边界，锁定做“微博客媒体+社交网络”的互补型平台模式。在充分利用自身原有在线媒体的核心能力，特别是发挥名人博客核心优势的前提下，新浪以其超强的执行力和变革力，拓展了互动社交网络、平台化建设的新核心能力。看到微博用户持续快速增长、机会确定之后，新浪敢于顶着亏损的压力做长线投资，近两年投入20亿人民币，集中资源进行果断转型，并结合原来广告运营优势，率先从微博广告入手，探索微博盈利模式。
最后，需要强调的是，迪斯也明确指出，动态能力并不意味着企业没完没了地进行变革，如果企业能掌控标准，或者能稳定自己所处环境，选择适合的商业模式，开展持续渐进式创新，则无须进行持续和成本高昂的、激烈的替代性变革。
（作者供职中国人民大学商学院）
责任编辑：邓纯雅