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摘要：精细化管理是现代工业时代发展的产物，“细节决定成败”，“天下大事，必作于细”，已表明了精细化管理的重要性。如今，精细化管理已成为电力企业必须引进的一种管理文化和管理方式，推进企业财务的精细化管理，将在企业经济活动中发挥着重要的作用。本文对电力企业财务精细化管理进行了研究，结合现状，指出了市场主体意识不强等存在的问题，最后提出了推进管理制度精细化等具有针对性的策略。
关键词：财务管理；精细化管理；电力企业
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
随着国家电力制度的不断深化和日益规范，电力企业的市场形势也逐渐由过去的垄断阶段过渡到了优胜劣汰的残酷竞争阶段。企业管理的核心就是财务管理，但是当下电力企业的财务管理却存在着诸多问题，电力企业要想提高其财务管理的水平，最直接的手段就是进行精细化管理。
一、电力企业财务精细化管理的现状
传统的财务管理方式往往在财务运行体系上存在管理基础薄弱、财务管理目标不明确、目标要求执行不到位等问题。随着我国的国民经济不断发展，对电力的相应需求也在不断增加之中，这不仅是给电力企业管理带来全新的挑战，还使业内界不得不关注出现在电力企业财务管理中的不足和问题。如今电力企业财务管理的特点有：一是资产总额大，销售收入增长快，综合偿债能力较好，具有一定的再融资能力，表现出公司很好的成长性；二是持续推动全面预算管理，不断强化和完善预算管理办法，预算从启动、编制、审批、分析、报告、调整到考核的流程更加明晰；三是推进了业务协同财务集约化，不断加强财务对资源的配置功能，进行资源综合利用，实施财务集约化管理。
二、电力企业财务精细化的问题
（一）市场主体意识不强
随着电力需求的不断增加，电力行业的竞争日趋激烈，部分财务管理人员在这一方面没有真正转变理念，对市场需求已经发生的变化意识不足、不到位，没有将自身真正投入到市场竞争中，缺乏强烈的压缩成本、减少不必要开支的财务管理理念，不能有效充当企业在电力市场竞争中“冲锋者”的角色。
（二）财务管理方式单一
通常电力企业容易出现重生产、重安全，轻经营、轻盈利的现象，企业的领导管理层中多是生产型、技术型领导，具有比较优秀的经营理念型的管理者比较少，使得企业财务管理意识相对薄弱。加上一直沿用传统的财务管理方式，使得在新兴的电力市场行业面前财务管理的方式就出现一些不足和问题，大量、丰富的信息含量冲击着传统的财务分析方法，使得自身拥有的财务管理方式显得较为单一和失去活力。
（三）财务管理信息化进程缓慢，人员素质和管理水平有待提高
由于企业内部信息的标准不统一，各项业务信息无法及时地实现共享和传递，难以被管理层和财务主管部门进行有效地集中和控制，各种信息数据被按横向和纵向的随意分割，形成了诸多的信息孤岛。同时，与之匹配的财务管理人员普遍比较年轻，缺乏足够的管理经验，这部分人员没有经历过大量财务的基础工作，其工作性质也决定了岗位的固定性，接受外部信息的机会少，并且后续教育及培训没有跟上。
三、加强电力企业财务精细化管理的策略
（一）推进管理制度精细化，增强市场主体意识
一是建立健全领导工作责任机制。推进财务管理制度精细化，增强市场主体意识，必然要以领导工作责任机制为基础。建立健全领导工作责任机制，就是要健全领导机制、工作机制和责任机制。二是强化员工激励机制。通过强化员工激励机制，以财务管理部门为着力点，厘清电力企业各单位、各部门的业务特征，制定出能够最大程度激发员工积极性和创造性以及潜能的激励制度，将激励的“功效”彻底发挥出来。三是优化更新财务制度。梳理财务管理体系，完善财务管理界面和管理手段，在实际业务中不断充实每一项业务的具体执行管理办法和操作细则。
（二）强化全面预算管理，丰富财务管理方式
依据现有的预算管理办法，强化中长期滚动预算，推进公司全面预算管理，丰富企业财务管理方式。充分发挥预算引领调控作用，积极采取各项措施，管控预算进度，强化预算管理，以制度建设和预算控制为手段，以业务预算和财务预算考核相配套的预算管理新模式，推动公司全面预算管理向纵深方向发展，逐步实现核算型向管理型和决策型的转变。
（三）加快財务信息化建设，增强企业精细化管理能力
加强企业在管理和制度上的创新，不断规范运作模式。高度集中财务信息化建设，从而实现信息共享。充分重组和集中企业内部的资源，并对其实施高度集中化的管理和有效配置，才能在财务方案制定或变更时做出最快速的反应，使得管理部门做出正确的决策。同时，加大后续教育培训力度，樹立终身学习理念，不断提高财务人员的职业素质和业务能力，确保财务人员紧跟市场经济发展的形势和变化。
关键词：财务管理；精细化管理；电力企业
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
随着国家电力制度的不断深化和日益规范，电力企业的市场形势也逐渐由过去的垄断阶段过渡到了优胜劣汰的残酷竞争阶段。企业管理的核心就是财务管理，但是当下电力企业的财务管理却存在着诸多问题，电力企业要想提高其财务管理的水平，最直接的手段就是进行精细化管理。
一、电力企业财务精细化管理的现状
传统的财务管理方式往往在财务运行体系上存在管理基础薄弱、财务管理目标不明确、目标要求执行不到位等问题。随着我国的国民经济不断发展，对电力的相应需求也在不断增加之中，这不仅是给电力企业管理带来全新的挑战，还使业内界不得不关注出现在电力企业财务管理中的不足和问题。如今电力企业财务管理的特点有：一是资产总额大，销售收入增长快，综合偿债能力较好，具有一定的再融资能力，表现出公司很好的成长性；二是持续推动全面预算管理，不断强化和完善预算管理办法，预算从启动、编制、审批、分析、报告、调整到考核的流程更加明晰；三是推进了业务协同财务集约化，不断加强财务对资源的配置功能，进行资源综合利用，实施财务集约化管理。
二、电力企业财务精细化的问题
（一）市场主体意识不强
随着电力需求的不断增加，电力行业的竞争日趋激烈，部分财务管理人员在这一方面没有真正转变理念，对市场需求已经发生的变化意识不足、不到位，没有将自身真正投入到市场竞争中，缺乏强烈的压缩成本、减少不必要开支的财务管理理念，不能有效充当企业在电力市场竞争中“冲锋者”的角色。
（二）财务管理方式单一
通常电力企业容易出现重生产、重安全，轻经营、轻盈利的现象，企业的领导管理层中多是生产型、技术型领导，具有比较优秀的经营理念型的管理者比较少，使得企业财务管理意识相对薄弱。加上一直沿用传统的财务管理方式，使得在新兴的电力市场行业面前财务管理的方式就出现一些不足和问题，大量、丰富的信息含量冲击着传统的财务分析方法，使得自身拥有的财务管理方式显得较为单一和失去活力。
（三）财务管理信息化进程缓慢，人员素质和管理水平有待提高
由于企业内部信息的标准不统一，各项业务信息无法及时地实现共享和传递，难以被管理层和财务主管部门进行有效地集中和控制，各种信息数据被按横向和纵向的随意分割，形成了诸多的信息孤岛。同时，与之匹配的财务管理人员普遍比较年轻，缺乏足够的管理经验，这部分人员没有经历过大量财务的基础工作，其工作性质也决定了岗位的固定性，接受外部信息的机会少，并且后续教育及培训没有跟上。
三、加强电力企业财务精细化管理的策略
（一）推进管理制度精细化，增强市场主体意识
一是建立健全领导工作责任机制。推进财务管理制度精细化，增强市场主体意识，必然要以领导工作责任机制为基础。建立健全领导工作责任机制，就是要健全领导机制、工作机制和责任机制。二是强化员工激励机制。通过强化员工激励机制，以财务管理部门为着力点，厘清电力企业各单位、各部门的业务特征，制定出能够最大程度激发员工积极性和创造性以及潜能的激励制度，将激励的“功效”彻底发挥出来。三是优化更新财务制度。梳理财务管理体系，完善财务管理界面和管理手段，在实际业务中不断充实每一项业务的具体执行管理办法和操作细则。
（二）强化全面预算管理，丰富财务管理方式
依据现有的预算管理办法，强化中长期滚动预算，推进公司全面预算管理，丰富企业财务管理方式。充分发挥预算引领调控作用，积极采取各项措施，管控预算进度，强化预算管理，以制度建设和预算控制为手段，以业务预算和财务预算考核相配套的预算管理新模式，推动公司全面预算管理向纵深方向发展，逐步实现核算型向管理型和决策型的转变。
（三）加快財务信息化建设，增强企业精细化管理能力
加强企业在管理和制度上的创新，不断规范运作模式。高度集中财务信息化建设，从而实现信息共享。充分重组和集中企业内部的资源，并对其实施高度集中化的管理和有效配置，才能在财务方案制定或变更时做出最快速的反应，使得管理部门做出正确的决策。同时，加大后续教育培训力度，樹立终身学习理念，不断提高财务人员的职业素质和业务能力，确保财务人员紧跟市场经济发展的形势和变化。