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摘 要 高校单一刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制不利于激励高校人力资源改革向纵深的方向发展，本文就高校未来可能实施柔性管理，采用柔性薪酬，进行理论性的探讨。
关键词 薪酬考评 高校 人力资源
作者简介：林筠山，武汉大学政治与公共管理学院研修班学员，广州民航职业技术学院机务工程学院素质导师。
中图分类号：D922.29文献标识码：A文章编号：1009-0592(2012)02-111-02
高校作为人才聚集地，在人力资源的质量与数量方面都占有优势，在提高国家竞争力方面发挥着不可替代的作用。因此，做好高校人力资源管理工作对于高校的健康发展和实现一流大学的目标尤为重要，更关系到国家的前途和命运。而薪酬作为人力资源的重要激励手段，是高校为补贴员工的付出而给予的物质性报酬，在高校人力资源管理中具有重要的、不可替代的地位。目前高校单一刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制不利于激励高校人力资源改革向纵深的方向发展。因此，高校必须实行科学化的管理，以柔性的管理转变人力资源改革理念，运用柔性的管理理论重新考评高校薪酬机制，建设以人为导向的柔性化薪酬管理制度，把以人为本的思想贯穿到薪酬管理当中。随着我国社会经济的发展，我国高校发展规模日益壮大，目前已达世界第一，党的十七大报告提出为建设人力资源强国，必须提高高等教育质量。在日趋激烈的世界人才竞争中，我国高校人力资源的教育、管理、培训等方面的情况越来越受到社会上的关注。薪酬功能在现代社会各方面中的作用是无法否定的，然而，目前人们对如何管理工资却意见纷呈。Risher认为，今天的工资管理已处在一个十字路口。高校薪酬管理也一样，长期以来，由于受各方面条件的制约，高校薪酬管理相对滞后，已成为制约高校人力资源改革的瓶颈。而为培养高质量的人才，要成为一流的高校，高校的人力资源管理就不能停留在传统经验管理的水平上，要摒弃那种以事为中心，重事不重人，强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性的模式，特别是在对人力资源薪酬激励的机制上，不能单凭教师的职称、学历的高低以及工作量的大小进行薪酬分配，而必须考虑人的情感、个性、能力等因素的作用。
一、传统薪酬制度结构不合理
目前我国高校的薪酬制度，大多产生于改革开放后市场经济的形成时期，在过去一段时间内，虽然在一定程度上适应了当时的社会现状，但随着我国经济和高等学校本身的发展壮大，从而使得传统的薪酬制度的弊端日益显现，工资薪金的分配对于职务、资历和职级倾向十分明显。国家基本工资和高校内部津贴并存，是我国高等学校目前普遍实行的薪酬结构。这种薪酬模式结构上显得不太合理，导向也不是十分明晰，激励作用也没完全发挥出来。如果一教工工资有30%灵活发放的部分，制度设计的初衷是把它作为工资的激励部分，但在实际情况中，操作性很不强，从而在工资支付时只能作为固定的工资薪金发放，完全违背了国家事业单位工资改革设计的理念。而且国家那部分工资，很大程度上参照教工的职务、职称来确定的，再加上没有相应的评估机制，工资只往上调，从不往下调，工资的分类档次也很多，还有国家地方性津贴补贴的名目众多，如书报费、粮食补贴等，造成了工资结构十分复杂，很难操作。除此之外，目前一些高等学校的薪酬结构中对教工的科研成果，如发表的期刊论文数量，专业课时数、出版的专著及承担的科研项目经费等指标进行量化，作为对教工的薪酬评估的基本依据，这种情况很容易造成教师的行为逐利化和短期化，从而误导工资的价值。总的来说，目前我国高等学校的薪酬制度结构弊端暂现，一些不合理的现象对工资的激励效果产生了负面的影响。
二、传统薪酬绩效评估的标准不够具体
薪酬绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析。然而，目前我国高校传统薪酬评估时依旧没有事先对教师的岗位进行分析。岗位分析就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。对每一岗位进行科学分析、设计，是实现薪酬有效评估的基础，也使得岗位优化与人才开发实现了有机统一，确保在岗位管理过程中，实现人才的合理流动。因此，如果薪酬绩效考核前不做岗位分析，那么岗位的职责就界定不清楚，薪酬绩效考核就没有个科学的标准依据。
三、传统薪酬内在激励略显不足
合理有效的激励能提高高校教师的工作的积极性，目前我国很多地方的高等学校，为了能够引进更多高层次的人才，都十分注重物质上的激励，想尽办法提高物质待遇，但是对于自我价值实现的需要却忽视。本文认为，薪酬的激励应该不是单一的某个方面，而应该注重薪酬的内外两个方面。外在的薪酬是指教工拿到的基本工资、年终奖等实实在在的回报；而内在薪酬则需要报告一些，如职业培训、思想沟通、管理，甚至是提供良好的办公环境等间接的柔性回报。内在薪酬对我们高等学校教师的激励作用是必须要有，不然就没法生活，其可满足教师自主教学和科研的内在要求，然而，目前高等学校传统薪酬的设计里面却有一个弊端，没有重视内在薪酬对教师的激励作用，从而没有完全调动教师的工作积极性，甚至造成很多人才流走到别的地方。对于高校教师而言，物质激励的激励作用越来越减弱，相反能激励他们继续努力工作的则是来自与内在薪酬的激励，而外在薪酬激励无法全面满足他们在自我实现方面的需求。
四、柔性管理的可行性探讨
柔性管理的概念与刚性管理的概念是相对的。柔性管理在研究人的内心心理和行为的基础上，选择一种自选的方式，对被管理者产生一种内在的说服力，从而把组织的思想变为一个人的自主行为。柔性管理的特征主要表现在以下几个方面：一是以人为本。这是柔性管理理念的精髓。柔性管理不是简单凭借外在力量，而是着重人性的区别，给工作人员留有创新的空间，表达对工作人员的尊重，让他们感觉到民主、和谐。二是决策的柔性化。这是柔性管理的核心。柔性的决策必须是在尊重他人的条件下，通过民主讨论后达成的，做到最佳的解决方案，与此对应的是决策的独断与强迫执行性。三是以精神为依托。这是柔性管理的价值观。从浅层次看，教师是作为一类有知识的文化人群体。在文化内涵的三个层次中，如行为、精神、制度，精神在这三个层次中处于核心的位置，柔性管理就可以满足人的精神情感需求，而刚性管理就容易让人产生消极的观念。总的来说，柔性管理不是靠强迫，方式方法必须是自愿行为，是依靠人性的解放，民主、平等，每个人都有责任感，觉得自己就是主人，从内心去激励每个人的工作潜力，让人工作时心情舒畅，行动自觉。故将柔性管理之运用于高校人力资源管理中，在以人为本的理念下，协调高校人力资源管理中的各种矛盾和冲突，建设柔性的高校组织网络，可提高高校教师及教职工的向心力、凝聚力与归属感，具有广泛的前景。
五、柔性薪酬的表现形式
柔性薪酬是相对于传统薪酬而言的。柔性薪酬是以柔性管理为理论基础，是柔性管理模式中最具体操作性的运行工具。柔性薪酬与传统薪酬最大的区别，在于：首先，柔性薪酬是以绩效评估为标准，但评估又以“人的需求为中心”，强调满足员工深层次的需求，激发员工的工作欲望，最大化地提高员工满意度和凝聚力；其次，柔性薪酬的激励方式是差异化和个性化的，这有利于保证激励的有效性与柔性化；再次，柔性薪酬相对于传统薪酬是实行较少的薪酬等级，以减少薪酬等级的悬殊；最后，柔性薪酬是以柔性组织为基础，将个人目标与组织融合，以实现组织的目标为出发点。总之，柔性薪酬就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
总之，柔性管理模式是企业管理史上的一次革命性飞跃，是推动管理以人为本的路径之一。高校作为培养人的场所，虽有自身的特点和规律，但与企业相比有惊人的相似之处，二者之间在管理的本质上是互通的，因此通过借鉴企业的柔性管理的模式来探讨高等学校人力资源的管理问题是有一定的科学性的。柔性管理将为高校薪酬改革提供了一个制度创新的方向。
参考文献：
[1]Risher,H.Are Public Employers Readyfora“New Pay”Program?Public Personal Management.1999Fall,28(3)．
[2]董欢．柔性管理：构建和谐社区的现实选择．中共云南省委党校学报．2007（6）．
[3]卢宝祥．柔性管理：教师激励的新视角．广西师范大学学报（哲学社会科学版）．2001年．
[4]冯雪芬．高校绩效管理存在的问题与对策．高教高职研究．2009年．
[5]赵敏，江月孙．学校管理学新编．广东高等教育出版社．2008年版．
关键词 薪酬考评 高校 人力资源
作者简介：林筠山，武汉大学政治与公共管理学院研修班学员，广州民航职业技术学院机务工程学院素质导师。
中图分类号：D922.29文献标识码：A文章编号：1009-0592(2012)02-111-02
高校作为人才聚集地，在人力资源的质量与数量方面都占有优势，在提高国家竞争力方面发挥着不可替代的作用。因此，做好高校人力资源管理工作对于高校的健康发展和实现一流大学的目标尤为重要，更关系到国家的前途和命运。而薪酬作为人力资源的重要激励手段，是高校为补贴员工的付出而给予的物质性报酬，在高校人力资源管理中具有重要的、不可替代的地位。目前高校单一刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制不利于激励高校人力资源改革向纵深的方向发展。因此，高校必须实行科学化的管理，以柔性的管理转变人力资源改革理念，运用柔性的管理理论重新考评高校薪酬机制，建设以人为导向的柔性化薪酬管理制度，把以人为本的思想贯穿到薪酬管理当中。随着我国社会经济的发展，我国高校发展规模日益壮大，目前已达世界第一，党的十七大报告提出为建设人力资源强国，必须提高高等教育质量。在日趋激烈的世界人才竞争中，我国高校人力资源的教育、管理、培训等方面的情况越来越受到社会上的关注。薪酬功能在现代社会各方面中的作用是无法否定的，然而，目前人们对如何管理工资却意见纷呈。Risher认为，今天的工资管理已处在一个十字路口。高校薪酬管理也一样，长期以来，由于受各方面条件的制约，高校薪酬管理相对滞后，已成为制约高校人力资源改革的瓶颈。而为培养高质量的人才，要成为一流的高校，高校的人力资源管理就不能停留在传统经验管理的水平上，要摒弃那种以事为中心，重事不重人，强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性的模式，特别是在对人力资源薪酬激励的机制上，不能单凭教师的职称、学历的高低以及工作量的大小进行薪酬分配，而必须考虑人的情感、个性、能力等因素的作用。
一、传统薪酬制度结构不合理
目前我国高校的薪酬制度，大多产生于改革开放后市场经济的形成时期，在过去一段时间内，虽然在一定程度上适应了当时的社会现状，但随着我国经济和高等学校本身的发展壮大，从而使得传统的薪酬制度的弊端日益显现，工资薪金的分配对于职务、资历和职级倾向十分明显。国家基本工资和高校内部津贴并存，是我国高等学校目前普遍实行的薪酬结构。这种薪酬模式结构上显得不太合理，导向也不是十分明晰，激励作用也没完全发挥出来。如果一教工工资有30%灵活发放的部分，制度设计的初衷是把它作为工资的激励部分，但在实际情况中，操作性很不强，从而在工资支付时只能作为固定的工资薪金发放，完全违背了国家事业单位工资改革设计的理念。而且国家那部分工资，很大程度上参照教工的职务、职称来确定的，再加上没有相应的评估机制，工资只往上调，从不往下调，工资的分类档次也很多，还有国家地方性津贴补贴的名目众多，如书报费、粮食补贴等，造成了工资结构十分复杂，很难操作。除此之外，目前一些高等学校的薪酬结构中对教工的科研成果，如发表的期刊论文数量，专业课时数、出版的专著及承担的科研项目经费等指标进行量化，作为对教工的薪酬评估的基本依据，这种情况很容易造成教师的行为逐利化和短期化，从而误导工资的价值。总的来说，目前我国高等学校的薪酬制度结构弊端暂现，一些不合理的现象对工资的激励效果产生了负面的影响。
二、传统薪酬绩效评估的标准不够具体
薪酬绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析。然而，目前我国高校传统薪酬评估时依旧没有事先对教师的岗位进行分析。岗位分析就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。对每一岗位进行科学分析、设计，是实现薪酬有效评估的基础，也使得岗位优化与人才开发实现了有机统一，确保在岗位管理过程中，实现人才的合理流动。因此，如果薪酬绩效考核前不做岗位分析，那么岗位的职责就界定不清楚，薪酬绩效考核就没有个科学的标准依据。
三、传统薪酬内在激励略显不足
合理有效的激励能提高高校教师的工作的积极性，目前我国很多地方的高等学校，为了能够引进更多高层次的人才，都十分注重物质上的激励，想尽办法提高物质待遇，但是对于自我价值实现的需要却忽视。本文认为，薪酬的激励应该不是单一的某个方面，而应该注重薪酬的内外两个方面。外在的薪酬是指教工拿到的基本工资、年终奖等实实在在的回报；而内在薪酬则需要报告一些，如职业培训、思想沟通、管理，甚至是提供良好的办公环境等间接的柔性回报。内在薪酬对我们高等学校教师的激励作用是必须要有，不然就没法生活，其可满足教师自主教学和科研的内在要求，然而，目前高等学校传统薪酬的设计里面却有一个弊端，没有重视内在薪酬对教师的激励作用，从而没有完全调动教师的工作积极性，甚至造成很多人才流走到别的地方。对于高校教师而言，物质激励的激励作用越来越减弱，相反能激励他们继续努力工作的则是来自与内在薪酬的激励，而外在薪酬激励无法全面满足他们在自我实现方面的需求。
四、柔性管理的可行性探讨
柔性管理的概念与刚性管理的概念是相对的。柔性管理在研究人的内心心理和行为的基础上，选择一种自选的方式，对被管理者产生一种内在的说服力，从而把组织的思想变为一个人的自主行为。柔性管理的特征主要表现在以下几个方面：一是以人为本。这是柔性管理理念的精髓。柔性管理不是简单凭借外在力量，而是着重人性的区别，给工作人员留有创新的空间，表达对工作人员的尊重，让他们感觉到民主、和谐。二是决策的柔性化。这是柔性管理的核心。柔性的决策必须是在尊重他人的条件下，通过民主讨论后达成的，做到最佳的解决方案，与此对应的是决策的独断与强迫执行性。三是以精神为依托。这是柔性管理的价值观。从浅层次看，教师是作为一类有知识的文化人群体。在文化内涵的三个层次中，如行为、精神、制度，精神在这三个层次中处于核心的位置，柔性管理就可以满足人的精神情感需求，而刚性管理就容易让人产生消极的观念。总的来说，柔性管理不是靠强迫，方式方法必须是自愿行为，是依靠人性的解放，民主、平等，每个人都有责任感，觉得自己就是主人，从内心去激励每个人的工作潜力，让人工作时心情舒畅，行动自觉。故将柔性管理之运用于高校人力资源管理中，在以人为本的理念下，协调高校人力资源管理中的各种矛盾和冲突，建设柔性的高校组织网络，可提高高校教师及教职工的向心力、凝聚力与归属感，具有广泛的前景。
五、柔性薪酬的表现形式
柔性薪酬是相对于传统薪酬而言的。柔性薪酬是以柔性管理为理论基础，是柔性管理模式中最具体操作性的运行工具。柔性薪酬与传统薪酬最大的区别，在于：首先，柔性薪酬是以绩效评估为标准，但评估又以“人的需求为中心”，强调满足员工深层次的需求，激发员工的工作欲望，最大化地提高员工满意度和凝聚力；其次，柔性薪酬的激励方式是差异化和个性化的，这有利于保证激励的有效性与柔性化；再次，柔性薪酬相对于传统薪酬是实行较少的薪酬等级，以减少薪酬等级的悬殊；最后，柔性薪酬是以柔性组织为基础，将个人目标与组织融合，以实现组织的目标为出发点。总之，柔性薪酬就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。
总之，柔性管理模式是企业管理史上的一次革命性飞跃，是推动管理以人为本的路径之一。高校作为培养人的场所，虽有自身的特点和规律，但与企业相比有惊人的相似之处，二者之间在管理的本质上是互通的，因此通过借鉴企业的柔性管理的模式来探讨高等学校人力资源的管理问题是有一定的科学性的。柔性管理将为高校薪酬改革提供了一个制度创新的方向。
参考文献：
[1]Risher,H.Are Public Employers Readyfora“New Pay”Program?Public Personal Management.1999Fall,28(3)．
[2]董欢．柔性管理：构建和谐社区的现实选择．中共云南省委党校学报．2007（6）．
[3]卢宝祥．柔性管理：教师激励的新视角．广西师范大学学报（哲学社会科学版）．2001年．
[4]冯雪芬．高校绩效管理存在的问题与对策．高教高职研究．2009年．
[5]赵敏，江月孙．学校管理学新编．广东高等教育出版社．2008年版．