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在一次团体辅导的教学过程中，一个企业的人力资源总监找到我，希望得到帮助。她说，自己刚到这个企业不久，几个老总之间积怨很深，每次开会都会吵架，基本上无法正常开会，更谈不上解决问题。而本周末又要开会，而且安排由她来主持，这个人力资源总监很为难，不晓得该如何主持这个会。
我根据自己的经验和思考，给她出了一个主意：
在会议一开始就制定规则，让总监告诉参加会议的所有领导，如果由她来主持，就得听从她的规则，否则就不来主持。在征得大家的同意和认可之后，会议按照如下规则进行：
1.每个人都有机会发言，但是要轮流按照顺序发言。每个人有固定且相同的发言时间，当然也不是强迫，如果没有想法表达，也可以顺延到下一位发言者。
2.当有人发言时，其他人只许倾听，不得打断和解释。不论对于发言者所表达的内容有何想法和感受，都可以先记下来，等到轮到自己发言的时候，再畅所欲言。
3.每个人可以自由表达自己的感受和想法，但不可攻击和伤害他人。
4.尽量不谈与此时此地无关的事情，不谈宏观的政策与体制问题。
5.在会议进行过程中，如果出现上面提到的这些（2、3、4）情况，会议的主持者要及时干预，提醒不要打断、攻击、或者跑题。让大家遵守规则，有序进行会议。
这些规则貌似简单、清晰，但要真正做到，并不容易。如此制定对话规则，其背后的精神是平等和尊重。在现实中做到这些，似乎要挑战很多司空见惯和貌似理所当然的假设。这些假设和习惯是什么呢？
1.任何问题的解决总有一个正确答案，每个人都希望自己掌握着真理，自己是那个答对了人。
2.谈话或者会议中的每个个体，关心自己的观点是否受到重视，远甚于关心他人观点中的智慧和创造。
3.如果在开会过程中出现了观点与看法的差异时，往往会演变为辩论赛，往往寻找对于自己有利的证据，同时寻找对方观点的缺漏和疏忽，来反证自己。
4.而这种观点之争，很容易演变为人身攻击，进而引发全面冲突。
5.如果在参与会议的人员中间，有领导或者专家权威，会议进程容易演化成对于权威与领导的附和与盲从。
“盲人摸象”的故事我们都很熟悉。不妨想象一下，如果让这些摸象的盲人召集起来开会，讨论一下大象是什么样子，会是什么结果。如果从上面我们的理解，自然的推论就是这些人会打起来。
在对话中，如果能够开启尊重和平等的起点，让各种声音都能够有权利和机会呈现出来，就会使参会人的视野变得更加开阔，同时解决问题的可能性就会增加。
这个总监将信将疑，但也没有别的办法，暂且答应我去试试看。
一周后，她打来电话。听其语气，颇有喜悦的意思。说这次会议虽有些艰难，但总算没有再吵架，对这个团队而言，已经是很难得的了。
听到这样的结果，我深感欣慰，同时也更加坚信了对话的力量。
曾海波
应用心理学博士，中国传媒大学MBA职业发展中心主任；企业管理学硕士、应用心理学博士，十余年的专业心理援助经验，曾任企业高管；中国心理学会会员、全球职业规划师（GCDF）培训讲师、中华英才网“职业讲习所”主讲人、北京大学光华管理学院职业咨询师、人事部人才测评师资格认证专家；为政府部门和多家咨询公司、媒体担任顾问，在人才测评、职业生涯管理、教练技术以及团体辅导等领域有深入研究。近年来浸泡于叙事心理治疗、合作取向治疗等后现代心理学派的学习之中，致力于将后现代思维运用于心理辅导、管理咨询、团体教练等领域。
我根据自己的经验和思考，给她出了一个主意：
在会议一开始就制定规则，让总监告诉参加会议的所有领导，如果由她来主持，就得听从她的规则，否则就不来主持。在征得大家的同意和认可之后，会议按照如下规则进行：
1.每个人都有机会发言，但是要轮流按照顺序发言。每个人有固定且相同的发言时间，当然也不是强迫，如果没有想法表达，也可以顺延到下一位发言者。
2.当有人发言时，其他人只许倾听，不得打断和解释。不论对于发言者所表达的内容有何想法和感受，都可以先记下来，等到轮到自己发言的时候，再畅所欲言。
3.每个人可以自由表达自己的感受和想法，但不可攻击和伤害他人。
4.尽量不谈与此时此地无关的事情，不谈宏观的政策与体制问题。
5.在会议进行过程中，如果出现上面提到的这些（2、3、4）情况，会议的主持者要及时干预，提醒不要打断、攻击、或者跑题。让大家遵守规则，有序进行会议。
这些规则貌似简单、清晰，但要真正做到，并不容易。如此制定对话规则，其背后的精神是平等和尊重。在现实中做到这些，似乎要挑战很多司空见惯和貌似理所当然的假设。这些假设和习惯是什么呢？
1.任何问题的解决总有一个正确答案，每个人都希望自己掌握着真理，自己是那个答对了人。
2.谈话或者会议中的每个个体，关心自己的观点是否受到重视，远甚于关心他人观点中的智慧和创造。
3.如果在开会过程中出现了观点与看法的差异时，往往会演变为辩论赛，往往寻找对于自己有利的证据，同时寻找对方观点的缺漏和疏忽，来反证自己。
4.而这种观点之争，很容易演变为人身攻击，进而引发全面冲突。
5.如果在参与会议的人员中间，有领导或者专家权威，会议进程容易演化成对于权威与领导的附和与盲从。
“盲人摸象”的故事我们都很熟悉。不妨想象一下，如果让这些摸象的盲人召集起来开会，讨论一下大象是什么样子，会是什么结果。如果从上面我们的理解，自然的推论就是这些人会打起来。
在对话中，如果能够开启尊重和平等的起点，让各种声音都能够有权利和机会呈现出来，就会使参会人的视野变得更加开阔，同时解决问题的可能性就会增加。
这个总监将信将疑，但也没有别的办法，暂且答应我去试试看。
一周后，她打来电话。听其语气，颇有喜悦的意思。说这次会议虽有些艰难，但总算没有再吵架，对这个团队而言，已经是很难得的了。
听到这样的结果，我深感欣慰，同时也更加坚信了对话的力量。
曾海波
应用心理学博士，中国传媒大学MBA职业发展中心主任；企业管理学硕士、应用心理学博士，十余年的专业心理援助经验，曾任企业高管；中国心理学会会员、全球职业规划师（GCDF）培训讲师、中华英才网“职业讲习所”主讲人、北京大学光华管理学院职业咨询师、人事部人才测评师资格认证专家；为政府部门和多家咨询公司、媒体担任顾问，在人才测评、职业生涯管理、教练技术以及团体辅导等领域有深入研究。近年来浸泡于叙事心理治疗、合作取向治疗等后现代心理学派的学习之中，致力于将后现代思维运用于心理辅导、管理咨询、团体教练等领域。