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【摘要】人力资源管理在企业管理中占据重要地位，虚拟企业的发展盛行使得现行的人力资源管理面临极大的挑战，而如何有效地对人力资源进行管理，最大限度地发挥成员的优势也已成为制约虚拟企业发展的瓶颈。
【关键词】虚拟企业；人力资源管理；虚拟团队
引言
随着现代通讯技术的迅猛发展和顾客的需求日益个性化，虚拟企业作为一种灵活变化、富有弹性的组织创新模式已成为一种发展趋势。虚拟企业在网络经济条件下日益显示出其巨大的优势和生命力，而这些优势实现的关键则源自于虚拟企业的“集智”战略。可见，对于虚拟企业来讲，最重要的资源已不是实体的物质资源，而是人力资源。人力资源管理也已成为虚拟企业经营战略的重要组成部分。
一、虚拟企业人力资源管理面临的主要问题
1.沟通视角问题
虚拟企业的各成员企业可能来自不同的国家或地域，有着各自的文化特征和经营理念。多种文化之间的冲突会造成员工在思维方式、语言文字和习惯等方面的不同，给企业运营过程中的有效沟通形成障碍。
2.整合视角问题
虚拟企业组建的出发点是克服资源局限，增强核心能力，但是，多数企业关注的是生产链条上的物质资源，非人的因素的整合，即缺乏对人力资源整合的关注。即便是有的企业做了这方面的工作，却缺乏人力资源的系统观。在做人力资源整合时，由于信息沟通不畅，对人才、知识、经验没有进行充分挖掘；在实际工作中，则缺乏能力和角色的协同。
3.信任视角问题
建立在虚拟基础上，通过合作形成虚拟企业，要想成功达到目的，各成员之间的相互信任是至关重要的。由于虚拟企业的临时性特征，企业成员之间缺乏长期合作的经历，相互之间缺乏信任，会严重影响企业运行的效率。
4.管理工作视角问题
虚拟企业由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得人力资源管理工作弱化。多数虚拟企业，特别是组建虚拟企业的核心企业认为不便于开展整体的人力资源管理工作，所以并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作，在员工激励方面，也缺乏有效的激励措施。人力资源管理工作的弱化直接影响虚拟企业的运营绩效。
二、虚拟企业人力资源管理的对策研究
（一）沟通视角对策
虚拟企业应该塑造利于沟通的团队文化。首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等。其次，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化，以提高虚拟企业的凝聚力和向心力。最后，要为团队创造社交时间，如定期举办网络聊天会、网络座谈会等，建立员工个人关系的沟通。塑造团队文化的最终目的是要达到信息的正确沟通与交流，而信息通畅又利于成员增加交流机会，深入理解团队文化，使成员减少孤独感，产生归属感，创造文化协同效应。
（二）整合视角对策
虚拟企业要想更好地发挥它的优势，必须克服现存的协调困难和整合乏力的难题，通过把知识和人力资源两者有机地协调起来，形成利于人力整合的知识管理，提高整合人力資源和团队运作的效率。这就要求虚拟企业及相关合作单位之间开展知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，使个人知识变为组织知识，最大限度地整合资源，以赢得竞争优势。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。
（三）信任视角对策
信任是维系虚拟企业运作的核心和基石，也是虚拟团队运作的基础。信任的缺失让虚拟企业随时都可能面临解体的危险。首先要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，充分授权，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。此外，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素，应尽力使之透明化、公开化、公平化，同时组织也应对一些私人信息加以保密。
（四）管理工作视角对策
1.重新定位员工职业生涯
为使虚拟企业目标和员工目标两者协调起来，就需要设立一个共同目标。企业应使员工了解共同目标和自己的个人目标息息相关，让其把共同目标当作奋斗目标，只有共同目标被员工认同，员工才会专心工作。从职业生涯的角度看，要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容如考勤、薪资福利等行政性和总务性的工作，更加重视战略性项目如人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等。
2.多环节甄选员工，转变培训模式
甄选员工一是要进行工作系统分析，按照知识的不同层次和不同类别来确定不同岗位的任职资格、行为标准、工作规范、工作关系。二是要有人力资源计划。主要是根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的计划。三是要搜索人才信息。
虚拟企业成员的远程工作方式决定了其培训模式不宜采用传统的集中培训方式。电子培训作为适应虚拟企业特点的培训方式逐渐发展起来。电子化培训由于成本显著降低、跨越时空界限、多媒体交互性强等特点，成为虚拟企业员工成长发展的重要途径。
3.建立团队为主，结合个体的绩效评价体系
首先要确定对企业组织层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分组织和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。在虚拟企业中个人绩效考评十分困难，知识型员工的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。同时，对组织整体绩效的过度强调也在某种程度上割断了传统的以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系。因此对虚拟企业员工的绩效评价只能提出以团队为主，结合个体的上述思路，具体操作仍待进一步探讨。
4.构建多样化的员工激励模式
对虚拟企业中的成员可以采用以下激励模式：首先是高薪。高薪提高了员工因被发现偷懒而被开除的代价，可增加员工在工作上的有效投入。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再者，提供适当的学习机会。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习。另外，建立特色企业文化。特色虚拟企业文化可以使成员有一种归属感和群体意识。最后知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。
参考文献
[1]陈亮.虚拟企业人力资源管理研究[J].系统工程,2003(2).
[2]刘涛,马国臣.虚拟企业中的人力资源管理[J].理论学习,2004(4).
【关键词】虚拟企业；人力资源管理；虚拟团队
引言
随着现代通讯技术的迅猛发展和顾客的需求日益个性化，虚拟企业作为一种灵活变化、富有弹性的组织创新模式已成为一种发展趋势。虚拟企业在网络经济条件下日益显示出其巨大的优势和生命力，而这些优势实现的关键则源自于虚拟企业的“集智”战略。可见，对于虚拟企业来讲，最重要的资源已不是实体的物质资源，而是人力资源。人力资源管理也已成为虚拟企业经营战略的重要组成部分。
一、虚拟企业人力资源管理面临的主要问题
1.沟通视角问题
虚拟企业的各成员企业可能来自不同的国家或地域，有着各自的文化特征和经营理念。多种文化之间的冲突会造成员工在思维方式、语言文字和习惯等方面的不同，给企业运营过程中的有效沟通形成障碍。
2.整合视角问题
虚拟企业组建的出发点是克服资源局限，增强核心能力，但是，多数企业关注的是生产链条上的物质资源，非人的因素的整合，即缺乏对人力资源整合的关注。即便是有的企业做了这方面的工作，却缺乏人力资源的系统观。在做人力资源整合时，由于信息沟通不畅，对人才、知识、经验没有进行充分挖掘；在实际工作中，则缺乏能力和角色的协同。
3.信任视角问题
建立在虚拟基础上，通过合作形成虚拟企业，要想成功达到目的，各成员之间的相互信任是至关重要的。由于虚拟企业的临时性特征，企业成员之间缺乏长期合作的经历，相互之间缺乏信任，会严重影响企业运行的效率。
4.管理工作视角问题
虚拟企业由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得人力资源管理工作弱化。多数虚拟企业，特别是组建虚拟企业的核心企业认为不便于开展整体的人力资源管理工作，所以并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作，在员工激励方面，也缺乏有效的激励措施。人力资源管理工作的弱化直接影响虚拟企业的运营绩效。
二、虚拟企业人力资源管理的对策研究
（一）沟通视角对策
虚拟企业应该塑造利于沟通的团队文化。首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等。其次，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化，以提高虚拟企业的凝聚力和向心力。最后，要为团队创造社交时间，如定期举办网络聊天会、网络座谈会等，建立员工个人关系的沟通。塑造团队文化的最终目的是要达到信息的正确沟通与交流，而信息通畅又利于成员增加交流机会，深入理解团队文化，使成员减少孤独感，产生归属感，创造文化协同效应。
（二）整合视角对策
虚拟企业要想更好地发挥它的优势，必须克服现存的协调困难和整合乏力的难题，通过把知识和人力资源两者有机地协调起来，形成利于人力整合的知识管理，提高整合人力資源和团队运作的效率。这就要求虚拟企业及相关合作单位之间开展知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，使个人知识变为组织知识，最大限度地整合资源，以赢得竞争优势。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。
（三）信任视角对策
信任是维系虚拟企业运作的核心和基石，也是虚拟团队运作的基础。信任的缺失让虚拟企业随时都可能面临解体的危险。首先要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，充分授权，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。此外，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素，应尽力使之透明化、公开化、公平化，同时组织也应对一些私人信息加以保密。
（四）管理工作视角对策
1.重新定位员工职业生涯
为使虚拟企业目标和员工目标两者协调起来，就需要设立一个共同目标。企业应使员工了解共同目标和自己的个人目标息息相关，让其把共同目标当作奋斗目标，只有共同目标被员工认同，员工才会专心工作。从职业生涯的角度看，要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容如考勤、薪资福利等行政性和总务性的工作，更加重视战略性项目如人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等。
2.多环节甄选员工，转变培训模式
甄选员工一是要进行工作系统分析，按照知识的不同层次和不同类别来确定不同岗位的任职资格、行为标准、工作规范、工作关系。二是要有人力资源计划。主要是根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的计划。三是要搜索人才信息。
虚拟企业成员的远程工作方式决定了其培训模式不宜采用传统的集中培训方式。电子培训作为适应虚拟企业特点的培训方式逐渐发展起来。电子化培训由于成本显著降低、跨越时空界限、多媒体交互性强等特点，成为虚拟企业员工成长发展的重要途径。
3.建立团队为主，结合个体的绩效评价体系
首先要确定对企业组织层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分组织和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。在虚拟企业中个人绩效考评十分困难，知识型员工的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。同时，对组织整体绩效的过度强调也在某种程度上割断了传统的以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系。因此对虚拟企业员工的绩效评价只能提出以团队为主，结合个体的上述思路，具体操作仍待进一步探讨。
4.构建多样化的员工激励模式
对虚拟企业中的成员可以采用以下激励模式：首先是高薪。高薪提高了员工因被发现偷懒而被开除的代价，可增加员工在工作上的有效投入。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再者，提供适当的学习机会。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习。另外，建立特色企业文化。特色虚拟企业文化可以使成员有一种归属感和群体意识。最后知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。
参考文献
[1]陈亮.虚拟企业人力资源管理研究[J].系统工程,2003(2).
[2]刘涛,马国臣.虚拟企业中的人力资源管理[J].理论学习,2004(4).