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“重出江湖”之后，孙宏斌变了很多：对比顺驰时代的张扬，现在的他低调了，谨慎了，保守了……
这些变化是如何完成的？经历过怎样的挣扎与痛苦？孙宏斌的回答轻描淡写：“我不过是到什么年龄做什么事儿。”
已有两三年不怎么在媒体上露面的孙宏斌终于再次走到了镁光灯下。前不久，他潜伏多年精心打造的融创中国，在香港联交所高调上市。
年轻时，孙宏斌觉得三五年太长，甚至一年都等不及，所以顺驰的战略是狂飙突进，他的个人行事更是只争朝夕；如今，在地产行业浸淫了16年，孙宏斌觉得“只要企业做得健康，三年不行五年，五年不行十年，一定会好的。”
我们不需要别人认可
6年前，孙宏斌一手打造的顺驰已经通过了港交所的上市聆讯，上市条件是：孙本人不能做董事长、CEO，甚至连董事都不能做——因为有过牢狱经历。“什么都不让我做，但我总得有事儿干啊。”于是，融创中国控股有限公司诞生了。虽然那次，孙宏斌在最后时刻主动放弃上市，但“副产品”融创却阴差阳错地成了他最后的避风港，“此前我的精力一直放在顺驰，直到后来顺驰没有了，我才回到融创当总裁”。
后来融创启动上市，孙宏斌坚持不让出控制权，“要是不让我当CEO，融创就不上市了”。这一次，投行表示了理解与支持。于是，在上市后的融创中国，孙宏斌持有51.85%股份，头衔是董事长兼首席执行官。
其实，对地产企业来说，现在并非上市好时机。2010年9月29日，以抑制需求为主要目的的地产二次新政刚刚出台，对整个行业影响重大。为了给机构投资者留出足够的盈利空间，融创的招股价较资产净值折让超过一半。
三次折戟之后，融创第四次上市得以成功。然而，对孙宏斌来说，上市似乎已经不具备什么特别意义。不是为了得到公众认可——“我们不需要别人认可，我从不关心别人说什么，把自己的事情做好就行了”；也不是为了那26亿港币的资金——“20多亿，一块地都买不了”。
的确，对于早在2003年就将顺驰的销售回款做到了40亿元的孙宏斌来说，20多亿元的募资额似乎算不了什么。从某种意义上来说，经历了三回冲刺，最终的这次顺利撞线，对孙宏斌只能算是一种形式上的安慰。
如果他再坚持一下
“生不逢时”，是许多人对当年的顺驰发出的感慨。
2006年9月，拥有大幅土地却熬不过资金链危机的孙宏斌，将自己花费12年心血打造的顺驰的大部分股权，以区区1亿元卖给了香港路劲基建集团。“如果他再坚持一下……”成了一句永远不会有结果的感叹。
短短几个月后，全国各大城市的地价和房价开始疯涨，顺驰曾经的烫手山芋——土地，转眼间价值连城。2007年，一批与当年的顺驰同样激进的地产公司开始崭露头角，并获得了巨大成功。比如恒大，在2007年的地产狂潮中，它的圈地运动甚至比顺驰更为疯狂、负债率更高，巧合的是，它也在疯狂扩张的进程中突遇风暴——2008年金融危机。然而，恒大顺利挺过了危机，不仅没有如很多同行预言地那样“倒下”，反而在香港成功上市，其董事长许家印随即成为中国首富。
当记者问道：有没有想过，如果顺驰当年没有卖掉，会不会成为另一个恒大？孙回答：“我不了解恒大。我不这么想问题，老是想过去，怨天尤人，没有意义，也没有作用。”
关于顺驰的那段过往，虽然算不上愉快，却是融创今天的投资者最看重的东西。“投资者喜欢我们这个团队。因为第一，我们吃过亏、赔过钱；第二，我们总结了教训。那种一直特别顺的团队，投资者反而不放心。”
顺驰毕竟还是留给孙宏斌一些“遗产”：“有理想、有激情的企业文化”和“对市场大势的准确判断”是融创要继承的；“狂飙突进的扩张速度”和“忽视现金流”是融创要摒弃的。
顺驰的企业文化，你可以说它“有理想、有激情”，也可以说它“狂热、好斗”。而孙宏斌的商业眼光，在业界则几乎是毫无争议的。
柳传志评价孙宏斌是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人。2003年，地产老大万科的销售额只有50亿元时，王石已经开始预测楼市拐点，而孙宏斌放言：他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。2007年，万科的销售额达到523亿元。
孙宏斌表示，是当年在联想和顺驰置业(1994年，孙宏斌创办的第一家地产公司，主业是房产代理销售)的经历，让他对市场始终保持着充分的敏感：“在联想的经历让我觉得市场是特别重要的东西，当年做PC本质上就是销售。而我刚涉足地产行业时，也是从房产销售代理开始的，所以我和我的团队对市场有着深刻的了解。”
眼光等于效益。从这个意义上说，融创的团队及团队核心孙宏斌的眼光，一定是投资者最看重的优质资源。
把企业做健康、做从容
虽然对自己的眼光充满自信，孙宏斌还是吸取了顺驰的教训，并在后来融创的发展中，做了彻底的矫正。
当年顺驰曾在一年之内进入十几个城市。“一开始在天津，我们的产品和市场毋庸置疑是最好的。可是后来太快地进入太多城市，管理跨度过大，管理能力被过度稀释，于是问题开始出现。现在回头想，如果那时候只先打入两三个城市，一定会做得很好。”
所以，从2005年至今，融创只在北京、天津、重庆、无锡、苏州这5个城市有项目。即使现在上市了，孙宏斌也不打算布局全国，“我们现在的布局已经很合理——不是一个城市也不是很多城市；既能管得过来，市场容量也足够大”。
至于导致顺驰失败的“导火索”——现金流，孙宏斌说，现在融创每年都有一个严格的预算管理规划，其中有达不到销售目标的应对措施：差10%怎么办、差20%怎么办、差30%怎么办……对于土地款，在买每一块土地之前，融创也都会出一个完整的资金解决方案。
“这个行业是杠杆率很高的行业，比金融业还高，因此风险很大、现金流管理起来很困难。”是的，“风险”、“困难”，这些词在顺驰时代的孙宏斌口中，不太能听到。
7年前，顺驰要挑战万科、做全国第一。孙宏斌说：“不是我们要争第一，而是做不到第一就没法生存。”今天，这一理论显然已被他自己推翻了，他甚至没有给融创制定“一线地产商”的目标。
“一线二线不重要，我现在的目标就是把企业做健康、做从容。健康的企业，一定会有好的发展和回报。有些公司一段时期发展得很快，但没人能知道过两年它会怎样。未来不可预测的公司，投资者是不会喜欢的。”
7年前，顺驰以9.05亿元天价拿下北京大兴区黄村地块，轰动京城。2009年，融创看中了北京顺义区天竺的一块低密度住宅用地，却因为担心对手报价过高而主动放弃投标。
一取一舍，实质上是孙宏斌对“好地”的评价标准发生了变化：“当年，刚刚实施的招拍挂制度，让企业拿地变得容易。而且当时地价是低点，甭管在哪买的地、甭管什么价买的地，都能挣钱——在这个大势判断下，顺驰要做的就是坚决拿地。但从2007年开始，市场已经到了‘地不是永远涨’的时候，没有什么‘不计成本、志在必得’的好地了。再好的地块，价格不合适，也不能算好。”
2007年，地产行业最热的时候，融创刚刚从雷曼手中拿到一笔钱，但孙宏斌没有买地；2008年的低谷中，他谨慎地买了一块地；2009年，行情再度火热，孙宏斌又沉寂了一年；2010年上市前，融创再次出手，买了两块地。
当年顺驰的土地储备量曾是同行业中最高的；而今天，与业内土地储备最多的恒大地产相比，融创590万平方米的土地储备几乎只有前者的十分之一。
顺驰的“后半生”
在地产行业初起步时，顺驰昂首阔步、超越时代疯狂了一把；如今，整个行业都热过了头，融创却选择低头内省，一步一个脚印。
今天的孙宏斌，不再语不惊人死不休，他与大多数企业家一样，说得最多的是“好产品”、“现金流管理”、“客户美誉度”、“稳健经营”这些词。
或者是：“现在地产行业慢慢走向正常了，开始有挣有赔，不是什么产品都卖得出去。这时候，产品是第一位的，顾客满意度是第一位的。产品正在成为市场竞争的核心。”
或者是：“融创现金流管理得很好，今年虽然行情不好，我们却完全没有卖房压力，还有钱拿地。”
或者是：“宏观调控对融创几乎没什么影响。宏观调控是好事，能让好企业脱颖而出。”
看起来，孙宏斌似乎正在用一种略显极端的方式修正自己曾犯过的错误。但如果仔细回溯，你会发现，其实顺驰的影子仍在融创身上若隐若现。以上那些话，换一种语气，换一种表达方式，在多年前的顺驰也曾被提及、被重视。
2003年，顺驰进军北京时，孙宏斌曾说过一句犯了众怒的话：“北京没有好房子”，他表示，顺驰要做的产品是经得起买房人推敲的。
2004年，在连续三天的高层会议之后，顺驰财务总监汪浩作了《我们如何管理现金流》的报告，明确提出“管理现金流是2004年工作重点”，孙宏斌随后提出了著名的“对不重视现金流零容忍”的口号。
2005年，孙宏斌已经不提“100亿”之类的指标了，“做得尽量好一点儿就可以了”。
重视产品、现金流、客户美誉度、稳健经营……你可以看到，这些贴在融创身上的关键词，其实当年的孙宏斌早已注意到，并且在努力将之作为顺驰的转变方向。遗憾的是，他没能等到从容转变的机会。
“很多事情本身没有错不错的，就看你的时间、地点、分寸。”这是孙宏斌曾经说过的话。从某种意义上来说，或许今天的融创只是当年顺驰没来得及完成的转变，是顺驰的“后半生”。（编辑/张本科）
这些变化是如何完成的？经历过怎样的挣扎与痛苦？孙宏斌的回答轻描淡写：“我不过是到什么年龄做什么事儿。”
已有两三年不怎么在媒体上露面的孙宏斌终于再次走到了镁光灯下。前不久，他潜伏多年精心打造的融创中国，在香港联交所高调上市。
年轻时，孙宏斌觉得三五年太长，甚至一年都等不及，所以顺驰的战略是狂飙突进，他的个人行事更是只争朝夕；如今，在地产行业浸淫了16年，孙宏斌觉得“只要企业做得健康，三年不行五年，五年不行十年，一定会好的。”
我们不需要别人认可
6年前，孙宏斌一手打造的顺驰已经通过了港交所的上市聆讯，上市条件是：孙本人不能做董事长、CEO，甚至连董事都不能做——因为有过牢狱经历。“什么都不让我做，但我总得有事儿干啊。”于是，融创中国控股有限公司诞生了。虽然那次，孙宏斌在最后时刻主动放弃上市，但“副产品”融创却阴差阳错地成了他最后的避风港，“此前我的精力一直放在顺驰，直到后来顺驰没有了，我才回到融创当总裁”。
后来融创启动上市，孙宏斌坚持不让出控制权，“要是不让我当CEO，融创就不上市了”。这一次，投行表示了理解与支持。于是，在上市后的融创中国，孙宏斌持有51.85%股份，头衔是董事长兼首席执行官。
其实，对地产企业来说，现在并非上市好时机。2010年9月29日，以抑制需求为主要目的的地产二次新政刚刚出台，对整个行业影响重大。为了给机构投资者留出足够的盈利空间，融创的招股价较资产净值折让超过一半。
三次折戟之后，融创第四次上市得以成功。然而，对孙宏斌来说，上市似乎已经不具备什么特别意义。不是为了得到公众认可——“我们不需要别人认可，我从不关心别人说什么，把自己的事情做好就行了”；也不是为了那26亿港币的资金——“20多亿，一块地都买不了”。
的确，对于早在2003年就将顺驰的销售回款做到了40亿元的孙宏斌来说，20多亿元的募资额似乎算不了什么。从某种意义上来说，经历了三回冲刺，最终的这次顺利撞线，对孙宏斌只能算是一种形式上的安慰。
如果他再坚持一下
“生不逢时”，是许多人对当年的顺驰发出的感慨。
2006年9月，拥有大幅土地却熬不过资金链危机的孙宏斌，将自己花费12年心血打造的顺驰的大部分股权，以区区1亿元卖给了香港路劲基建集团。“如果他再坚持一下……”成了一句永远不会有结果的感叹。
短短几个月后，全国各大城市的地价和房价开始疯涨，顺驰曾经的烫手山芋——土地，转眼间价值连城。2007年，一批与当年的顺驰同样激进的地产公司开始崭露头角，并获得了巨大成功。比如恒大，在2007年的地产狂潮中，它的圈地运动甚至比顺驰更为疯狂、负债率更高，巧合的是，它也在疯狂扩张的进程中突遇风暴——2008年金融危机。然而，恒大顺利挺过了危机，不仅没有如很多同行预言地那样“倒下”，反而在香港成功上市，其董事长许家印随即成为中国首富。
当记者问道：有没有想过，如果顺驰当年没有卖掉，会不会成为另一个恒大？孙回答：“我不了解恒大。我不这么想问题，老是想过去，怨天尤人，没有意义，也没有作用。”
关于顺驰的那段过往，虽然算不上愉快，却是融创今天的投资者最看重的东西。“投资者喜欢我们这个团队。因为第一，我们吃过亏、赔过钱；第二，我们总结了教训。那种一直特别顺的团队，投资者反而不放心。”
顺驰毕竟还是留给孙宏斌一些“遗产”：“有理想、有激情的企业文化”和“对市场大势的准确判断”是融创要继承的；“狂飙突进的扩张速度”和“忽视现金流”是融创要摒弃的。
顺驰的企业文化，你可以说它“有理想、有激情”，也可以说它“狂热、好斗”。而孙宏斌的商业眼光，在业界则几乎是毫无争议的。
柳传志评价孙宏斌是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人。2003年，地产老大万科的销售额只有50亿元时，王石已经开始预测楼市拐点，而孙宏斌放言：他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。2007年，万科的销售额达到523亿元。
孙宏斌表示，是当年在联想和顺驰置业(1994年，孙宏斌创办的第一家地产公司，主业是房产代理销售)的经历，让他对市场始终保持着充分的敏感：“在联想的经历让我觉得市场是特别重要的东西，当年做PC本质上就是销售。而我刚涉足地产行业时，也是从房产销售代理开始的，所以我和我的团队对市场有着深刻的了解。”
眼光等于效益。从这个意义上说，融创的团队及团队核心孙宏斌的眼光，一定是投资者最看重的优质资源。
把企业做健康、做从容
虽然对自己的眼光充满自信，孙宏斌还是吸取了顺驰的教训，并在后来融创的发展中，做了彻底的矫正。
当年顺驰曾在一年之内进入十几个城市。“一开始在天津，我们的产品和市场毋庸置疑是最好的。可是后来太快地进入太多城市，管理跨度过大，管理能力被过度稀释，于是问题开始出现。现在回头想，如果那时候只先打入两三个城市，一定会做得很好。”
所以，从2005年至今，融创只在北京、天津、重庆、无锡、苏州这5个城市有项目。即使现在上市了，孙宏斌也不打算布局全国，“我们现在的布局已经很合理——不是一个城市也不是很多城市；既能管得过来，市场容量也足够大”。
至于导致顺驰失败的“导火索”——现金流，孙宏斌说，现在融创每年都有一个严格的预算管理规划，其中有达不到销售目标的应对措施：差10%怎么办、差20%怎么办、差30%怎么办……对于土地款，在买每一块土地之前，融创也都会出一个完整的资金解决方案。
“这个行业是杠杆率很高的行业，比金融业还高，因此风险很大、现金流管理起来很困难。”是的，“风险”、“困难”，这些词在顺驰时代的孙宏斌口中，不太能听到。
7年前，顺驰要挑战万科、做全国第一。孙宏斌说：“不是我们要争第一，而是做不到第一就没法生存。”今天，这一理论显然已被他自己推翻了，他甚至没有给融创制定“一线地产商”的目标。
“一线二线不重要，我现在的目标就是把企业做健康、做从容。健康的企业，一定会有好的发展和回报。有些公司一段时期发展得很快，但没人能知道过两年它会怎样。未来不可预测的公司，投资者是不会喜欢的。”
7年前，顺驰以9.05亿元天价拿下北京大兴区黄村地块，轰动京城。2009年，融创看中了北京顺义区天竺的一块低密度住宅用地，却因为担心对手报价过高而主动放弃投标。
一取一舍，实质上是孙宏斌对“好地”的评价标准发生了变化：“当年，刚刚实施的招拍挂制度，让企业拿地变得容易。而且当时地价是低点，甭管在哪买的地、甭管什么价买的地，都能挣钱——在这个大势判断下，顺驰要做的就是坚决拿地。但从2007年开始，市场已经到了‘地不是永远涨’的时候，没有什么‘不计成本、志在必得’的好地了。再好的地块，价格不合适，也不能算好。”
2007年，地产行业最热的时候，融创刚刚从雷曼手中拿到一笔钱，但孙宏斌没有买地；2008年的低谷中，他谨慎地买了一块地；2009年，行情再度火热，孙宏斌又沉寂了一年；2010年上市前，融创再次出手，买了两块地。
当年顺驰的土地储备量曾是同行业中最高的；而今天，与业内土地储备最多的恒大地产相比，融创590万平方米的土地储备几乎只有前者的十分之一。
顺驰的“后半生”
在地产行业初起步时，顺驰昂首阔步、超越时代疯狂了一把；如今，整个行业都热过了头，融创却选择低头内省，一步一个脚印。
今天的孙宏斌，不再语不惊人死不休，他与大多数企业家一样，说得最多的是“好产品”、“现金流管理”、“客户美誉度”、“稳健经营”这些词。
或者是：“现在地产行业慢慢走向正常了，开始有挣有赔，不是什么产品都卖得出去。这时候，产品是第一位的，顾客满意度是第一位的。产品正在成为市场竞争的核心。”
或者是：“融创现金流管理得很好，今年虽然行情不好，我们却完全没有卖房压力，还有钱拿地。”
或者是：“宏观调控对融创几乎没什么影响。宏观调控是好事，能让好企业脱颖而出。”
看起来，孙宏斌似乎正在用一种略显极端的方式修正自己曾犯过的错误。但如果仔细回溯，你会发现，其实顺驰的影子仍在融创身上若隐若现。以上那些话，换一种语气，换一种表达方式，在多年前的顺驰也曾被提及、被重视。
2003年，顺驰进军北京时，孙宏斌曾说过一句犯了众怒的话：“北京没有好房子”，他表示，顺驰要做的产品是经得起买房人推敲的。
2004年，在连续三天的高层会议之后，顺驰财务总监汪浩作了《我们如何管理现金流》的报告，明确提出“管理现金流是2004年工作重点”，孙宏斌随后提出了著名的“对不重视现金流零容忍”的口号。
2005年，孙宏斌已经不提“100亿”之类的指标了，“做得尽量好一点儿就可以了”。
重视产品、现金流、客户美誉度、稳健经营……你可以看到，这些贴在融创身上的关键词，其实当年的孙宏斌早已注意到，并且在努力将之作为顺驰的转变方向。遗憾的是，他没能等到从容转变的机会。
“很多事情本身没有错不错的，就看你的时间、地点、分寸。”这是孙宏斌曾经说过的话。从某种意义上来说，或许今天的融创只是当年顺驰没来得及完成的转变，是顺驰的“后半生”。（编辑/张本科）