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一、“安利”困惑
提起安利，读者大多耳熟能详。作为直销/传销行业的代表性企业，安利已成为高校市场营销课堂的典型案例。其掠夺式的敛财方式，对下游销售方的完全掌控，以及无与伦比的客户复制能力均让人无比称羡。对于其到底是属于直销还是属于传销的争论也从未停止，相关的论文比比皆是。然而，以往的研究都是基于市场营销的角度来讨论，从未有人从供应链战略管理的角度来研究这些能力的源泉。在安利的供应链中，安利为制造商，客户为销售点及需求方。是怎样的战略管理造就了安利的这些能力？到底什么才是其战略管理的核心所在？
二、理论回顾
供应链战略管理的发展可以分为三个阶段：基于需求不稳定性的开放式战略模型，基于供需不稳定性的开放式战略模型，以及如今的封闭式战略模型。Marshall L.Fisher于1997年提出可以根据需求特性将产品分为两类：功能性产品以及创新性产品，并指出分别与之相对应的战略核心：效率以及快速反应。Hau L.Lee于2002年在此基础上提出综合考虑供需不稳定性的战略模型。他根据供需不稳定性将产品分为四类：低—低（指较低的供应不稳定性—较低的需求不稳定性，以下类似），低—高，高—低，高—高，并提出分别与之相应的战略核心：效率，快速反应，风险对冲，敏捷性。这两类战略模型均基于开放式系统的战略思维—即战略决策符合简单的线性逻辑。在这样的情况下，战略决策只需简单依据公司的内外情况来一步步的推导。Michael Porter的基本战略决策模型就是其典型代表。他通过五力模型来分析公司外部环境，通过价值链来分析公司内在特点，并根据这两项分析来进行战略定位：要么采取以成本效率为核心的战略，要么采取产异化战略。在这样的线性思维下，一旦某一环节出现问题，整个决策过程都会偏离轨道。另外，对于内外环境的分析只是对于过去的分析，即使分析的再透彻，也无法推断模拟未来。更何况企业对于其内外环境的分析完全取决于决策者的认知能力，他们只能分析其有能力去衡量的部分，并且此衡量过程往往具有极大的主观性。因此，此战略决策模型极具误导性。事实上Michael Porter本人后来也意识到这一点，并于1996年在《什么是战略》一文中重新定义了战略决策。不幸的是，Michael Porter的基本战略决策模型长期统治着战略决策领域并仍在影响着绝大多数战略决策者。从上述供应链战略决策模型的描述中亦不难看出其与Porter模型千丝万缕的联系。Hau L.Lee于2004年提出除了成本效率和顾客反应，一个顶级的供应链还应该具有灵活性，适应性的特点，同时还应能协调好各利益相关者的动机。相比于原先的战略观点，其根本性的不同就是战略决策由侧重于环境分析转向于深入供应链内部，强调各利益相关者的深入合作及协调。战略决策不再是简单的教条主义，而是涉及各方的非常复杂的决策过程。供应链战略决策也由此走向封闭式系统时代。在这样的战略思维下，战略决策过程不再是简单的线性逻辑，而是非常复杂紊乱甚至允许断裂重组的思维过程。也正因为这一特性，不同企业的战略决策都会有所差异。如果将开放式系统比作电脑，那么封闭式系统的战略决策过程与人脑的思维过程相类似。在事关企业未来成败的战略决策中，你是愿意听信电脑的逻辑输出还是人脑的思维结晶？
三、困惑解答
现在我们来一一审视现有的供应链战略。首先考虑以成本为核心的战略，成本控制是安利采购，制造以及分销的重要环节，但其绝非我们所讨论的那些能力的源泉。事实上，在成本控制上首屈一指的当属曾经的手机制造大亨——诺基亚，其高效的成本控制能力帮助其长期稳坐世界头把交椅。然而诺基亚并不具备安利的这些能力。而且，以成本为核心的战略管理极有可能令你迷失。接着我们来考虑顾客响应以及灵活性战略。作为直销行业的代表，戴尔的供应链具有很高的顾客响应和灵活性。然而其并不具备需求方自发复制的能力。现在我们来考虑对各参与者动机的协调。安利销售代表的酬金来自安利公司颁发的奖金，个人以及团队月度销售总额越高，奖金越多。在这样的激励措施下，每位销售代表都会尽力提高自己和团队的销售总额，最重要的途径即是不断的增加团队成员。公司还定期的组织培训以及开展文化课程，以加强各参与方的集体认同感。通过这些措施，安利成功的将各利益相关者联为一体，并使其积极自发的为集体利益而战。由此可见，协调好各利益相关者的动机才是安利困惑的正确解答。其也应是封闭式战略管理的核心。通过协调好各利益相关者的动机，供应链可自发的进行调整以实现其灵活性和适应性，可以将各参与方紧密联系在一起，为供应链的整体利益而战。不幸的是现今大多数企业仍将实现成本最优、提高顾客反应等管理职能视作战略核心，而将真正的战略核心——各利益相关者的动机协调视为管理职能。
参 考 文 献
[1]Marshall L.Fisher.What is the right supply chain for your product？[J].
Harvard Business Review.1997
[2]Hau L.Lee.Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties
[J].California Management Review.Spring.2002
[3]Michael Porter.Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Indus
tries and Competitors[M].1998
[4]Michael Porter.What Is Strategy？[J].1996
[5]Hau L.Lee.The Triple-A Supply Chain[J].October.2004
提起安利，读者大多耳熟能详。作为直销/传销行业的代表性企业，安利已成为高校市场营销课堂的典型案例。其掠夺式的敛财方式，对下游销售方的完全掌控，以及无与伦比的客户复制能力均让人无比称羡。对于其到底是属于直销还是属于传销的争论也从未停止，相关的论文比比皆是。然而，以往的研究都是基于市场营销的角度来讨论，从未有人从供应链战略管理的角度来研究这些能力的源泉。在安利的供应链中，安利为制造商，客户为销售点及需求方。是怎样的战略管理造就了安利的这些能力？到底什么才是其战略管理的核心所在？
二、理论回顾
供应链战略管理的发展可以分为三个阶段：基于需求不稳定性的开放式战略模型，基于供需不稳定性的开放式战略模型，以及如今的封闭式战略模型。Marshall L.Fisher于1997年提出可以根据需求特性将产品分为两类：功能性产品以及创新性产品，并指出分别与之相对应的战略核心：效率以及快速反应。Hau L.Lee于2002年在此基础上提出综合考虑供需不稳定性的战略模型。他根据供需不稳定性将产品分为四类：低—低（指较低的供应不稳定性—较低的需求不稳定性，以下类似），低—高，高—低，高—高，并提出分别与之相应的战略核心：效率，快速反应，风险对冲，敏捷性。这两类战略模型均基于开放式系统的战略思维—即战略决策符合简单的线性逻辑。在这样的情况下，战略决策只需简单依据公司的内外情况来一步步的推导。Michael Porter的基本战略决策模型就是其典型代表。他通过五力模型来分析公司外部环境，通过价值链来分析公司内在特点，并根据这两项分析来进行战略定位：要么采取以成本效率为核心的战略，要么采取产异化战略。在这样的线性思维下，一旦某一环节出现问题，整个决策过程都会偏离轨道。另外，对于内外环境的分析只是对于过去的分析，即使分析的再透彻，也无法推断模拟未来。更何况企业对于其内外环境的分析完全取决于决策者的认知能力，他们只能分析其有能力去衡量的部分，并且此衡量过程往往具有极大的主观性。因此，此战略决策模型极具误导性。事实上Michael Porter本人后来也意识到这一点，并于1996年在《什么是战略》一文中重新定义了战略决策。不幸的是，Michael Porter的基本战略决策模型长期统治着战略决策领域并仍在影响着绝大多数战略决策者。从上述供应链战略决策模型的描述中亦不难看出其与Porter模型千丝万缕的联系。Hau L.Lee于2004年提出除了成本效率和顾客反应，一个顶级的供应链还应该具有灵活性，适应性的特点，同时还应能协调好各利益相关者的动机。相比于原先的战略观点，其根本性的不同就是战略决策由侧重于环境分析转向于深入供应链内部，强调各利益相关者的深入合作及协调。战略决策不再是简单的教条主义，而是涉及各方的非常复杂的决策过程。供应链战略决策也由此走向封闭式系统时代。在这样的战略思维下，战略决策过程不再是简单的线性逻辑，而是非常复杂紊乱甚至允许断裂重组的思维过程。也正因为这一特性，不同企业的战略决策都会有所差异。如果将开放式系统比作电脑，那么封闭式系统的战略决策过程与人脑的思维过程相类似。在事关企业未来成败的战略决策中，你是愿意听信电脑的逻辑输出还是人脑的思维结晶？
三、困惑解答
现在我们来一一审视现有的供应链战略。首先考虑以成本为核心的战略，成本控制是安利采购，制造以及分销的重要环节，但其绝非我们所讨论的那些能力的源泉。事实上，在成本控制上首屈一指的当属曾经的手机制造大亨——诺基亚，其高效的成本控制能力帮助其长期稳坐世界头把交椅。然而诺基亚并不具备安利的这些能力。而且，以成本为核心的战略管理极有可能令你迷失。接着我们来考虑顾客响应以及灵活性战略。作为直销行业的代表，戴尔的供应链具有很高的顾客响应和灵活性。然而其并不具备需求方自发复制的能力。现在我们来考虑对各参与者动机的协调。安利销售代表的酬金来自安利公司颁发的奖金，个人以及团队月度销售总额越高，奖金越多。在这样的激励措施下，每位销售代表都会尽力提高自己和团队的销售总额，最重要的途径即是不断的增加团队成员。公司还定期的组织培训以及开展文化课程，以加强各参与方的集体认同感。通过这些措施，安利成功的将各利益相关者联为一体，并使其积极自发的为集体利益而战。由此可见，协调好各利益相关者的动机才是安利困惑的正确解答。其也应是封闭式战略管理的核心。通过协调好各利益相关者的动机，供应链可自发的进行调整以实现其灵活性和适应性，可以将各参与方紧密联系在一起，为供应链的整体利益而战。不幸的是现今大多数企业仍将实现成本最优、提高顾客反应等管理职能视作战略核心，而将真正的战略核心——各利益相关者的动机协调视为管理职能。
参 考 文 献
[1]Marshall L.Fisher.What is the right supply chain for your product？[J].
Harvard Business Review.1997
[2]Hau L.Lee.Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties
[J].California Management Review.Spring.2002
[3]Michael Porter.Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Indus
tries and Competitors[M].1998
[4]Michael Porter.What Is Strategy？[J].1996
[5]Hau L.Lee.The Triple-A Supply Chain[J].October.2004