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数据爆炸的环境，超级互联的社会，愈加苛刻的客户，持续创新的压力，这是大数据、移动互联网、云计算等热门词汇背后，各种机构所面临的挑战。新需求带来新机遇，软件将扮演怎样的新角色？
在IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠履新的两年中，IT大环境的快速变化，以及IBM在软件方面的重视和投入力度都今非昔比。从IBM软件的积极收购战略，到软件集团拆分为中间件集团和解决方案两大集团，从软件成为IBM利润贡献最大的部门，再到今年创新性地提出七大“软实力”策略。作为IBM大中华区软件集团的掌门人，胡世忠还面临着中国具体环境的特殊性。“业务正面临转型，保持快速成长的同时还面临很多挑战。”他在接受本报记者独家专访时表示，“合作伙伴的生态环境很重要，对行业的理解很重要，资深的人员也很重要，快速培养人才同样很重要。”但在这个软件的转型期，机遇则一一展现。
就在近日，IBM软件集团首次将洞察力、创新力、优化力、协作力、敏捷力、安全力和移动力七大“软实力”进行了系统阐述。这种从客户角度出发对软件价值的全新评估方式，是IBM在软件领域的一种创新。但正因为“软实力”是一种策略上的创新，更需要让广大用户和合作伙伴，甚至是IBM内部的员工去理解，也将展现一种软件的全新价值。
理解“软实力”
中国计算机报：IBM软件集团提出的七大“软实力”与市场上普遍依据软件业务细分市场的方式并不相同，两者之间是什么关系？我们在和客户谈软件的时候，是否需要将“软实力”和软件业务一一对应呢？
胡世忠：首先需要强调的是，“软实力”是IBM和广大客户共同讨论的结果。我们在和客户沟通过程中，一直围绕如何帮助他们解决不同的业务问题而展开讨论，我们发现，客户现在遇到的业务问题不是通过单一产品就能解决的。举例来说，客户需要云计算解决方案，可能需要云来节省成本、分析数据、客户协作，并且需要支持移动终端的功能，这是一种交付平台。又如在大数据时代，IBM提供的是端到端的整合方案，但多数客户并不清楚我们到底有多少种软件产品。因此如果从单一产品的角度和客户沟通，他们就会面对IBM众多不同的产品、技术和行业方面的专家。IBM应该以一种应用整合的整体形象出现在客户面前，并来帮助他们解决实际业务问题。因此从“软实力”的角度来看，客户更容易接受。
中国计算机报：IBM去年的财报显示，软件业务在业务分析、社交商务、智慧城市、云计算等领域的增长非常强劲。这些领域与七大“软实力”之间如何结合？
胡世忠：可以说这些是四大软件技术与行业趋势，也是IBM非常重要的成长领域和重点技术的投入方向，它们与七大“软实力”互相重叠相互支撑。比如智慧城市需要安全力，数据分析需要洞察力，数据交互需要协作力，又如云计算则是一种优化和交付的能力。
但它们到底可以帮助客户解决什么问题，在客户那里具备什么价值，IBM通常会从客户角度出发梳理出七大业务需求，并分别对应七大“软实力”，而支撑“软实力”就是IBM软件产品。
中国计算机报：IBM拥有完整的七大软实力和近年来积极的收购战略密不可分，但频繁的收购是否会影响IBM研发的某些方向，CDL部门怎么来平衡收购和自我创新之间的关系？
胡世忠：一方面软实力包含很多新的技术，包括这些收购进来的公司，所以我们需要CDL的支持。另一方面，客户应用了新技术，很多是国内的特殊环境和特殊要求，可能是全球第一个成功案例，这更需要CDL的技术支持。收购和创新一直是个永恒的话题，IBM的CDL部门确实承担着一部分整合收购企业技术和标准的任务。我还想强调的是，IBM拥有最强的端到端整合能力。
“软实力”生态圈
中国计算机报：其实，“软”实力最早是IBM在去年年底提出的，今年软件开年策略发布活动则进一步系统化了。那么经过近半年的时间，中国客户对“软实力”的接受程度如何？IBM与客户在软件沟通的方式上是否会因此有所不同？胡世忠：首先，客户已经明显感觉到IBM对业务的理解更为深入。曾经，一家知名的电子商务企业的负责人认为所有软件企业讲的理念再好，也只不过是想向他兜售产品而已。而IBM带着顾问咨询团队一直在思考能够解决客户的哪些业务问题，给客户带来什么样的价值。而从客户需求角度出发的“软实力”策略让沟通更为简单顺畅。
其次，IBM的七大软件能力是真正帮助客户的业务得到成长，因此涉及的客户人员类别也不再仅限IT方面的CIO，也涉及营销方面的CMO、人力资源方面的CHRO，财务方面的CFO，供应链方面的CSCO，以及CEO等等。
中国计算机报：正如你所说，一方面，与IBM沟通的客户广泛扩展到各个层面的业务型领导；另一方面，IBM面对客户谈的是从客户角度出发的“软实力”，而内部还是按照软件业务领域和品牌进行划分。那么IBM对内部人员素质有没有新的要求？
胡世忠：简单来说主要也有两点。第一，软件团队花费较大投资让员工深入理解每一个行业，每一个客户的特殊性。当然，要深入理解这个行业，就必须进行深入的培训。现在IBM软件集团每年都要提名更多的团队去参加内部的培训，来学习与分享政府如何采购，电信业如何转型，医疗业如何资源集中。需要强调的是，这是一种以客户兴趣点为中心的学习和讨论，而不是企业提供的产品和方案为中心的学习和讨论。第二，就是软件的七大“软实力”作为一项IBM的企业战略要求IBM的所有员工都要理解。
中国计算机报：“软实力”也要求其他部门的IBM员工理解？
胡世忠：是的，在七大“软实力”正式提出的两个月前，IBM就要求中国的3万名员工理解“软实力”含义。不仅如此，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群先生还要求我，要将积累的真实案例与大家分享，因为各个行业客户的痛点都有共通之处。
中国计算机报：很多情况都是IBM的合作伙伴首先发现客户，与客户沟通，因此合作伙伴是否理解“软实力”也非常重要。那么他们目前的理解和接受程度如何？
胡世忠：合作伙伴接受和理解七大“软实力”并不是问题，因为这是市场和客户的需求。从厂商方面，我们培训深入到合作伙伴，培养它们的员工也能够对行业特性和企业业务具备较为深入的理解。从另外一个角度来看，技术如何在理念与执行层面进行整合也相当重要，一方面要了解各个行业的特点，另一方面要了解支撑这些特点和软件能力的后台解决方案，毕竟这些应用要跑在平台上，所以整合也非常重要。
中国计算机报：IBM七个“软实力”全都具备，而对于合作伙伴，它可能只具备某一种“软实力”，甚至只是其中某一条产品线的合作伙伴。这种 “软实力”的价值传递是否不同？“软实力”给他们带来了什么样的改变？
胡世忠：一个合作伙伴如IBM这样具备七大“软实力”是很难的。一般来讲，比如合作伙伴原来以数据库、信息管理方向为主，那么它的能力提升也多从这个领域开始扩展。
举例来说，最近我正和一个合作伙伴沟通“洞察力”这一“软实力”。他明确表示想进入这个领域，但这个领域太大了，到底从哪一点切入呢。他会问我一个很简单的问题，在洞察力这一“软实力”和对应的产品线中，IBM认为哪一部分是比较需要扩充合作伙伴的。因此IBM需要更多的合作伙伴，这是第一种切入角度。
另外，IBM还强调自身和竞争对手的区别。比如这家合作伙伴在“洞察力”部分重点投入到预测分析领域，那就需要这家企业与IBM竞争对手的合作伙伴有所区别，竞争对手可能只是提供技术、存储，而缺乏预测分析的能力。也就是说，IBM通常要和合作伙伴讨论往哪个方向上具体进行投资，最终希望他能在IBM营造的合作环境中健康快速的成长。
在IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠履新的两年中，IT大环境的快速变化，以及IBM在软件方面的重视和投入力度都今非昔比。从IBM软件的积极收购战略，到软件集团拆分为中间件集团和解决方案两大集团，从软件成为IBM利润贡献最大的部门，再到今年创新性地提出七大“软实力”策略。作为IBM大中华区软件集团的掌门人，胡世忠还面临着中国具体环境的特殊性。“业务正面临转型，保持快速成长的同时还面临很多挑战。”他在接受本报记者独家专访时表示，“合作伙伴的生态环境很重要，对行业的理解很重要，资深的人员也很重要，快速培养人才同样很重要。”但在这个软件的转型期，机遇则一一展现。
就在近日，IBM软件集团首次将洞察力、创新力、优化力、协作力、敏捷力、安全力和移动力七大“软实力”进行了系统阐述。这种从客户角度出发对软件价值的全新评估方式，是IBM在软件领域的一种创新。但正因为“软实力”是一种策略上的创新，更需要让广大用户和合作伙伴，甚至是IBM内部的员工去理解，也将展现一种软件的全新价值。
理解“软实力”
中国计算机报：IBM软件集团提出的七大“软实力”与市场上普遍依据软件业务细分市场的方式并不相同，两者之间是什么关系？我们在和客户谈软件的时候，是否需要将“软实力”和软件业务一一对应呢？
胡世忠：首先需要强调的是，“软实力”是IBM和广大客户共同讨论的结果。我们在和客户沟通过程中，一直围绕如何帮助他们解决不同的业务问题而展开讨论，我们发现，客户现在遇到的业务问题不是通过单一产品就能解决的。举例来说，客户需要云计算解决方案，可能需要云来节省成本、分析数据、客户协作，并且需要支持移动终端的功能，这是一种交付平台。又如在大数据时代，IBM提供的是端到端的整合方案，但多数客户并不清楚我们到底有多少种软件产品。因此如果从单一产品的角度和客户沟通，他们就会面对IBM众多不同的产品、技术和行业方面的专家。IBM应该以一种应用整合的整体形象出现在客户面前，并来帮助他们解决实际业务问题。因此从“软实力”的角度来看，客户更容易接受。
中国计算机报：IBM去年的财报显示，软件业务在业务分析、社交商务、智慧城市、云计算等领域的增长非常强劲。这些领域与七大“软实力”之间如何结合？
胡世忠：可以说这些是四大软件技术与行业趋势，也是IBM非常重要的成长领域和重点技术的投入方向，它们与七大“软实力”互相重叠相互支撑。比如智慧城市需要安全力，数据分析需要洞察力，数据交互需要协作力，又如云计算则是一种优化和交付的能力。
但它们到底可以帮助客户解决什么问题，在客户那里具备什么价值，IBM通常会从客户角度出发梳理出七大业务需求，并分别对应七大“软实力”，而支撑“软实力”就是IBM软件产品。
中国计算机报：IBM拥有完整的七大软实力和近年来积极的收购战略密不可分，但频繁的收购是否会影响IBM研发的某些方向，CDL部门怎么来平衡收购和自我创新之间的关系？
胡世忠：一方面软实力包含很多新的技术，包括这些收购进来的公司，所以我们需要CDL的支持。另一方面，客户应用了新技术，很多是国内的特殊环境和特殊要求，可能是全球第一个成功案例，这更需要CDL的技术支持。收购和创新一直是个永恒的话题，IBM的CDL部门确实承担着一部分整合收购企业技术和标准的任务。我还想强调的是，IBM拥有最强的端到端整合能力。
“软实力”生态圈
中国计算机报：其实，“软”实力最早是IBM在去年年底提出的，今年软件开年策略发布活动则进一步系统化了。那么经过近半年的时间，中国客户对“软实力”的接受程度如何？IBM与客户在软件沟通的方式上是否会因此有所不同？胡世忠：首先，客户已经明显感觉到IBM对业务的理解更为深入。曾经，一家知名的电子商务企业的负责人认为所有软件企业讲的理念再好，也只不过是想向他兜售产品而已。而IBM带着顾问咨询团队一直在思考能够解决客户的哪些业务问题，给客户带来什么样的价值。而从客户需求角度出发的“软实力”策略让沟通更为简单顺畅。
其次，IBM的七大软件能力是真正帮助客户的业务得到成长，因此涉及的客户人员类别也不再仅限IT方面的CIO，也涉及营销方面的CMO、人力资源方面的CHRO，财务方面的CFO，供应链方面的CSCO，以及CEO等等。
中国计算机报：正如你所说，一方面，与IBM沟通的客户广泛扩展到各个层面的业务型领导；另一方面，IBM面对客户谈的是从客户角度出发的“软实力”，而内部还是按照软件业务领域和品牌进行划分。那么IBM对内部人员素质有没有新的要求？
胡世忠：简单来说主要也有两点。第一，软件团队花费较大投资让员工深入理解每一个行业，每一个客户的特殊性。当然，要深入理解这个行业，就必须进行深入的培训。现在IBM软件集团每年都要提名更多的团队去参加内部的培训，来学习与分享政府如何采购，电信业如何转型，医疗业如何资源集中。需要强调的是，这是一种以客户兴趣点为中心的学习和讨论，而不是企业提供的产品和方案为中心的学习和讨论。第二，就是软件的七大“软实力”作为一项IBM的企业战略要求IBM的所有员工都要理解。
中国计算机报：“软实力”也要求其他部门的IBM员工理解？
胡世忠：是的，在七大“软实力”正式提出的两个月前，IBM就要求中国的3万名员工理解“软实力”含义。不仅如此，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群先生还要求我，要将积累的真实案例与大家分享，因为各个行业客户的痛点都有共通之处。
中国计算机报：很多情况都是IBM的合作伙伴首先发现客户，与客户沟通，因此合作伙伴是否理解“软实力”也非常重要。那么他们目前的理解和接受程度如何？
胡世忠：合作伙伴接受和理解七大“软实力”并不是问题，因为这是市场和客户的需求。从厂商方面，我们培训深入到合作伙伴，培养它们的员工也能够对行业特性和企业业务具备较为深入的理解。从另外一个角度来看，技术如何在理念与执行层面进行整合也相当重要，一方面要了解各个行业的特点，另一方面要了解支撑这些特点和软件能力的后台解决方案，毕竟这些应用要跑在平台上，所以整合也非常重要。
中国计算机报：IBM七个“软实力”全都具备，而对于合作伙伴，它可能只具备某一种“软实力”，甚至只是其中某一条产品线的合作伙伴。这种 “软实力”的价值传递是否不同？“软实力”给他们带来了什么样的改变？
胡世忠：一个合作伙伴如IBM这样具备七大“软实力”是很难的。一般来讲，比如合作伙伴原来以数据库、信息管理方向为主，那么它的能力提升也多从这个领域开始扩展。
举例来说，最近我正和一个合作伙伴沟通“洞察力”这一“软实力”。他明确表示想进入这个领域，但这个领域太大了，到底从哪一点切入呢。他会问我一个很简单的问题，在洞察力这一“软实力”和对应的产品线中，IBM认为哪一部分是比较需要扩充合作伙伴的。因此IBM需要更多的合作伙伴，这是第一种切入角度。
另外，IBM还强调自身和竞争对手的区别。比如这家合作伙伴在“洞察力”部分重点投入到预测分析领域，那就需要这家企业与IBM竞争对手的合作伙伴有所区别，竞争对手可能只是提供技术、存储，而缺乏预测分析的能力。也就是说，IBM通常要和合作伙伴讨论往哪个方向上具体进行投资，最终希望他能在IBM营造的合作环境中健康快速的成长。