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当比例高达70%的中国企业在并购案中纷纷落马之时，明基却在短短不到一年的时间里闪电般完成了三桩有浓重“婚嫁”色彩的世界级并购。
到底明基这一连串令人眼花缭乱的并购案背后隐藏着怎样的使命？它的历程又将带给我们怎样的启示？
在明基与广辉联合发布会现场，两家企业的当家人脸上显现出的更多的是婚嫁儿女的喜庆。
沙尘不请自来地光临了四月的北京，远中悦来酒店门前也积着薄薄的一层沙尘。而在酒店中等待记者们的曾文祺心情却相当不错，像往常一样他穿上了印有BenQ Logo挺括的淡紫色衬衫。在德国慕尼黑、巴西圣保罗的街口，你也可以看到穿着同款式带有明显BenQ Logo的淡紫色衬衫：通过一连串并购，明基把特有的紫色制服套在了世界各地不同肤色的明基人身上。
自去年收购西门子手机部门后，明基又于近日连续发起了两次震惊全球产业的并购案。2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并；4月11日，明基又携手建兴开始整合光存储制造业务。明基三桩世界级并购案的背后，昭示着产业的什么趋势？并购的过程又有哪些值得中国企业借鉴？又有什么降低并购风险的妙招？
为什么剥离生产业务？
明基是以OEM代工制造业务为主，以生产外设产品起家的。坐在笔者面前的明基中国营销总部总经理曾文祺，就是明基光储产品最早的缔造者之一。明基在中国的成功扎根，光储产品也同样功不可没，现在为什么要剥离光储的制造部门？曾文祺解释说，这是公司5C战略的具体体现。
1984年至1991年，明基以OEM代工业务为主，形成了强大的生产制造能力；1991年至2001年的10年间，明基又透过多元化的技术投资，将业务形态转向具有更高附加值的“ODM代工设计生产”。曾文祺直言，对于大多数制造型企业，不断扩大经济规模、降低生产成本，或许是最主要的思维模式和竞争手段。而经过20多年的积累，建立世界级品牌，走向经济学微笑曲线的高附加值部分，已经成为明基人最大的心愿。明基将逐步将非核心的制造业务分离出去，专攻品牌经营，这对于明基品牌事业的成长将是有益的尝试。明基未来的产品线将以液晶面板为核心重新布局，液晶显示器、手机、笔记本电脑和数码产品将成为未来明基的核心产品线。
结婚，要找对对象
有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，能做到全世界前两名的业务才会被留在公司里。不论收购西门子手机，还是并购广辉，又或携手建兴整合光存储制造，明基的一连串资源重组，目的都是如何让明基各事业群诞生全球数一数二的产品线。友达与广辉合并，使得友达过去在显示器产品市场扎根更为稳固，此次合并后使友达增加了广辉五、六代厂各1座，面板议价能力和市场竞争力均不可同日而语，未来也可望进一步吸引到更多零组件厂的配合，这有助于压低材料成本，提高新友达的成本竞争力。在今年年末，友达和广辉的六代厂合并月产能将达到18万片，有望超过LG-PHILIPS 12万片的规模。而明基与建兴的联手将使建兴一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。这些并购对于降低成本，提高竞争力都可以在短期之内显现出实效。
并购不是数字相加
“并购绝不能是数学上简单的数字相加，而一定要能引起化学反应才算成功。”这是明基董事长李耀的并购准则。而中国企业以往的并购失败，往往是因为对全球品牌经营与渠道管理缺乏经验。明基在手机、液晶面板和光储产品都积累了丰富的操作经验，所以在并购对象的选择上基本可以做到优势互补，就像选择结婚对象一样。而明基的三次并购案最耐人寻味的的地方就是“婚嫁”色彩浓厚——除了现金支付之外，三桩并购无一例外地都采用了股权置换的方式，这让并购以后的“亲戚味”非常浓厚。
在收购西门子手机部门时，西门子陪嫁了2.5亿欧元的大嫁妆，并购买了明基5000万欧元的股票，整个并购过程并非简单的一次性付款了结，而是让双方变成了战略伙伴；而在明基与广达联合宣布并购消息时，广达集团董事长林百里一开始就笑着说：“之所以合并是因为KY（李耀）每次碰面，都问要不要结婚，弄得我心痒痒的。”李耀与林百里还有一层特殊的关系，他们还是同校同系不同年的老同学；而另一桩并购案中的主导者明基电通总经理李锡华，与建兴的高层也是交往颇深，彼此的充分了解在整合过程中会发挥潜移默化的积极因素，更容易通过并购来产生资源深度优化的化学反应。而企业的国际化经验也是并购所必须的，曾文祺回忆起在与西门子手机部门的整合过程中，因为明基管理层的英语都很纯熟，所以与西门子公司代表的沟通非常顺畅。原西门子手机部门的员工也很快融入了明基的大家庭。
曾文祺身上的淡紫色衬衫，在明基美洲或欧洲分公司的员工身上也可以看得到。一年间，这股紫色旋风在各大洲搅起了太多的悬念。
记者手记
明基从“中国制造”向“中国创造”的演变轨迹，可能也会成为很多中国ＩＴ企业即将面临的转变。通过并购，可以帮助中国品牌驶入国际化的快行道。但在并购对象的选择，以及在整合的过程中，如何让合并的双方产生“化学反应”，使得各自的优势和潜力被充分激发，将是异常艰苦和需要相当智慧的工作。明基收购西门子手机业务后，面临巨大的扭亏压力，但在数次并购中明基展现的智慧和成熟，值得我们国内企业认真总结和借鉴。光头足球明星齐达内曾表示，在今年世界杯结束后将淡出足坛，在CCTV-5播放这则新闻时，齐达内球衣上和话筒上印有我们非常熟悉的紫色明基标志（明基赞助了皇马足球俱乐部），那时笔者的一个真实的心愿，就是希望有更多中国品牌出现在世界的舞台上，希望明基在国际化的征程上能有好运。亰
事件回眸
●2006年4月10日，明基电通携手建兴电子公司联合对双方光存储制造业务进行整合。建兴取得明基电通旗下光存储事业部代工及制造业务，包括产品制造、相关技术与专利授权等，而明基将从此次合作案中取得约12亿元新台币现金以及建兴电子13%的股权，成为建兴电子公司第二大股东。双方制造业务合并后，建兴将一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。
●2006年4月7日，友达光电与广辉电子宣布合并。
并购后友达全球供货比重将由先前的13.6%一举攀高至19.4%，新友达将更有机会冲击全球市场占有率第一的宝座。新友达在五、六代面板产能方面更是傲视群雄。
预计年底友达7.5代线产能将开出，未来一年内更有望成为囊括笔记本电脑、桌面显示器及电视三大应用的面板“三冠王”。
●2005年6月8日，明基宣布收购德国企业西门子全球手机业务。
自2005年10月1日开始，西门子手机事业体在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基。另由西门子提供约计2.5亿欧元现金与服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，以具体行动支持明基手机事业发展，并成为全球领导品牌。
到底明基这一连串令人眼花缭乱的并购案背后隐藏着怎样的使命？它的历程又将带给我们怎样的启示？
在明基与广辉联合发布会现场，两家企业的当家人脸上显现出的更多的是婚嫁儿女的喜庆。
沙尘不请自来地光临了四月的北京，远中悦来酒店门前也积着薄薄的一层沙尘。而在酒店中等待记者们的曾文祺心情却相当不错，像往常一样他穿上了印有BenQ Logo挺括的淡紫色衬衫。在德国慕尼黑、巴西圣保罗的街口，你也可以看到穿着同款式带有明显BenQ Logo的淡紫色衬衫：通过一连串并购，明基把特有的紫色制服套在了世界各地不同肤色的明基人身上。
自去年收购西门子手机部门后，明基又于近日连续发起了两次震惊全球产业的并购案。2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并；4月11日，明基又携手建兴开始整合光存储制造业务。明基三桩世界级并购案的背后，昭示着产业的什么趋势？并购的过程又有哪些值得中国企业借鉴？又有什么降低并购风险的妙招？
为什么剥离生产业务？
明基是以OEM代工制造业务为主，以生产外设产品起家的。坐在笔者面前的明基中国营销总部总经理曾文祺，就是明基光储产品最早的缔造者之一。明基在中国的成功扎根，光储产品也同样功不可没，现在为什么要剥离光储的制造部门？曾文祺解释说，这是公司5C战略的具体体现。
1984年至1991年，明基以OEM代工业务为主，形成了强大的生产制造能力；1991年至2001年的10年间，明基又透过多元化的技术投资，将业务形态转向具有更高附加值的“ODM代工设计生产”。曾文祺直言，对于大多数制造型企业，不断扩大经济规模、降低生产成本，或许是最主要的思维模式和竞争手段。而经过20多年的积累，建立世界级品牌，走向经济学微笑曲线的高附加值部分，已经成为明基人最大的心愿。明基将逐步将非核心的制造业务分离出去，专攻品牌经营，这对于明基品牌事业的成长将是有益的尝试。明基未来的产品线将以液晶面板为核心重新布局，液晶显示器、手机、笔记本电脑和数码产品将成为未来明基的核心产品线。
结婚，要找对对象
有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，能做到全世界前两名的业务才会被留在公司里。不论收购西门子手机，还是并购广辉，又或携手建兴整合光存储制造，明基的一连串资源重组，目的都是如何让明基各事业群诞生全球数一数二的产品线。友达与广辉合并，使得友达过去在显示器产品市场扎根更为稳固，此次合并后使友达增加了广辉五、六代厂各1座，面板议价能力和市场竞争力均不可同日而语，未来也可望进一步吸引到更多零组件厂的配合，这有助于压低材料成本，提高新友达的成本竞争力。在今年年末，友达和广辉的六代厂合并月产能将达到18万片，有望超过LG-PHILIPS 12万片的规模。而明基与建兴的联手将使建兴一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。这些并购对于降低成本，提高竞争力都可以在短期之内显现出实效。
并购不是数字相加
“并购绝不能是数学上简单的数字相加，而一定要能引起化学反应才算成功。”这是明基董事长李耀的并购准则。而中国企业以往的并购失败，往往是因为对全球品牌经营与渠道管理缺乏经验。明基在手机、液晶面板和光储产品都积累了丰富的操作经验，所以在并购对象的选择上基本可以做到优势互补，就像选择结婚对象一样。而明基的三次并购案最耐人寻味的的地方就是“婚嫁”色彩浓厚——除了现金支付之外，三桩并购无一例外地都采用了股权置换的方式，这让并购以后的“亲戚味”非常浓厚。
在收购西门子手机部门时，西门子陪嫁了2.5亿欧元的大嫁妆，并购买了明基5000万欧元的股票，整个并购过程并非简单的一次性付款了结，而是让双方变成了战略伙伴；而在明基与广达联合宣布并购消息时，广达集团董事长林百里一开始就笑着说：“之所以合并是因为KY（李耀）每次碰面，都问要不要结婚，弄得我心痒痒的。”李耀与林百里还有一层特殊的关系，他们还是同校同系不同年的老同学；而另一桩并购案中的主导者明基电通总经理李锡华，与建兴的高层也是交往颇深，彼此的充分了解在整合过程中会发挥潜移默化的积极因素，更容易通过并购来产生资源深度优化的化学反应。而企业的国际化经验也是并购所必须的，曾文祺回忆起在与西门子手机部门的整合过程中，因为明基管理层的英语都很纯熟，所以与西门子公司代表的沟通非常顺畅。原西门子手机部门的员工也很快融入了明基的大家庭。
曾文祺身上的淡紫色衬衫，在明基美洲或欧洲分公司的员工身上也可以看得到。一年间，这股紫色旋风在各大洲搅起了太多的悬念。
记者手记
明基从“中国制造”向“中国创造”的演变轨迹，可能也会成为很多中国ＩＴ企业即将面临的转变。通过并购，可以帮助中国品牌驶入国际化的快行道。但在并购对象的选择，以及在整合的过程中，如何让合并的双方产生“化学反应”，使得各自的优势和潜力被充分激发，将是异常艰苦和需要相当智慧的工作。明基收购西门子手机业务后，面临巨大的扭亏压力，但在数次并购中明基展现的智慧和成熟，值得我们国内企业认真总结和借鉴。光头足球明星齐达内曾表示，在今年世界杯结束后将淡出足坛，在CCTV-5播放这则新闻时，齐达内球衣上和话筒上印有我们非常熟悉的紫色明基标志（明基赞助了皇马足球俱乐部），那时笔者的一个真实的心愿，就是希望有更多中国品牌出现在世界的舞台上，希望明基在国际化的征程上能有好运。亰
事件回眸
●2006年4月10日，明基电通携手建兴电子公司联合对双方光存储制造业务进行整合。建兴取得明基电通旗下光存储事业部代工及制造业务，包括产品制造、相关技术与专利授权等，而明基将从此次合作案中取得约12亿元新台币现金以及建兴电子13%的股权，成为建兴电子公司第二大股东。双方制造业务合并后，建兴将一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。
●2006年4月7日，友达光电与广辉电子宣布合并。
并购后友达全球供货比重将由先前的13.6%一举攀高至19.4%，新友达将更有机会冲击全球市场占有率第一的宝座。新友达在五、六代面板产能方面更是傲视群雄。
预计年底友达7.5代线产能将开出，未来一年内更有望成为囊括笔记本电脑、桌面显示器及电视三大应用的面板“三冠王”。
●2005年6月8日，明基宣布收购德国企业西门子全球手机业务。
自2005年10月1日开始，西门子手机事业体在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基。另由西门子提供约计2.5亿欧元现金与服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，以具体行动支持明基手机事业发展，并成为全球领导品牌。