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摘 要：本文从风险识别，风险评价和风险应对三方面对成熟国企和创业企业进行对比分析，并发现二者在企业风险管理中的不同。在风险识别中将风险分为现有风险和潛在风险，并从运营、市场、财务、人力、法律和管理等多个维度进行细分。在风险应对技术中，根据企业特点采取财务型应对技术和控制型应对技术。即实现客户和销售渠道的多元化、非核心业务外包以及形成战略联盟来增强竞争优势等。
关键词：风险识别 风险评价 风险应对
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）02（a）--02
1 调研对象
1.1 昆明难看工艺礼品有限公司
昆明难看工艺礼品厂是一家从事民族工艺品研发、设计、生产和销售为一体的劳动密集型企业。核心产品是 “美伊”牌民族包、围巾披巾、工艺挂饰、家居饰品等。产品已覆盖全国28个省、市、自治区的297个大中城市，并出口到欧美、东南亚等39个国家和中国台湾等地区。
1.2 中国水力电力物资有限公司
中国水利电力物资公司是中国大唐集团所属全资子公司。长协业务为主营业务，是大唐集团公司一级集中采购的重要模式之一。即集合企业内部在一定时期需求总量，进行集中采购，提前锁定供应资源和价格，能够实现与优质供应商之间的稳定合作，降低供应风险，提高采购质量和采购效益。
2 企业风险识别
2.1 风险识别方法
本调研采用标准化调查法，对两家公司的调研对象进行面谈采访法，以便详细了解该公司现有和潜在的风险。
2.2 现有风险
2.2.1 大唐电力物资有限公司
（1）运营风险。一是产品种类多，管理困难。长协采购业务产品种类涵盖主辅机备品配件、光伏组件、催化剂、油品、劳保用品、办公用品等共计43项产品、70个品牌，43000余项物资。公司集中于扩大物资种类而略微忽视了对线上现有物资的管理，如产品的季度、年度销量数据分析以及基于数据的物资的上新与下架。二是质量突发问题处理没有应急处理方案。对于全国供应商和线上已有的物资出现的质量问题，由电厂与供应商直接协商。而对地方供应商可能出现的厂商供货不足甚至突然倒闭，也并无备选供应商进行紧急补货。
（2）市场风险。一是供应商类别众多，供应策略复杂且核心零件受制于人。钢球、阀门等技术含量低、更换频繁、物流费用高的物资多采取地区供应商和多供应商策略，并按照年度重新招标，以获得最低价格。在火电主机备品配件物资上与三大动力开展了战略合作，在柴油的来源上与中石化签订了长城风电润滑油产品全国总代理协议，实现了从集中采购向战略采购的跨越，采用少数供应商甚至单一供应商策略，并采用谈判的形式进行长期合作，最终形成双向锁定的战略联盟。而对于轴承、滤芯等质量和技术要求高的核心设备，同时由于主机多为进口设备，因此这些物资为长期合作的国外供应商。所有供应商中，国内与国外的比例为4∶6，说明许多核心物资受制于人，对公司的未来风险管理能力也提出了更高的要求。二是采购过程管控，长协业务将600余家电厂按地域分为8个采购区，并分别配备采购经理。地区性采购具有频繁性、灵活性，采用招标的方式，多为短期供应商，由地区采购人员掌控。招标会带来过度压价导致的恶性竞争和物资质量低下，而地方采购人员的自主性可能会存在受贿和阴阳合同的问题。三是客户单一，缺乏市场开拓。由于新市场的开发周期长、难度大、盈利能力低，目前该公司仍将业务重心锁定为开发新的物资种类上。缺乏与一流综合品类电商平台京东、苏宁易购的对接，客户仅为单一的集团内部电厂，而没有发展到外部广大消费者。
（3）财务风险。一是预付款多，在与核心供应商的关系中处于劣势低位。因为核心零部件依赖进口导致产生大量预付款，资金回笼慢，现金流会受到影响。二是利润低。物资公司以为大唐集团旗下电厂提供统一物资采购作为核心业务，客户的单一导致该公司不以营利为目的，因此在物资定价上更多考虑整个集团的成本。从长远看，若公司的利润不能覆盖公司的基本支出和员工工资，该公司可能面临重组或者业务外包的风险。
2.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
（1）运营风险。一是该公司将核心设计人员和销售人员留在昆明，而石林区主要负责生产，一方面是设计与生产的割裂会导致沟通不畅，另一方面则是生产远离销售中心会造成巨大的物流成本。二是新产品开发和滞销风险。通过深度访谈得知，由于民族工艺品设计和审美的独特性，研发的新产品是否符合市场需求难以把握，而最长的产品滞销期达到八年。
（2）市场风险。一是销售渠道不稳定。目前该公司的线下渠道主要依赖于展会和各旅游景点的店铺。但是都具有季节性波动，而线上渠道主要依赖于第三方天猫店铺，缺乏自有店铺会成为未来线上销售的巨大隐患。二是客户构成复杂，且新客户少。国外客户多为长期合作的定制客户，即难看公司主要对其进行产品的代工。国内客户一部分为少数民族合作社，既为该公司的供应商又为客户，一方面把自己的民族特色绣片作为原材料供给公司进行产品设计，另一方面又销售公司的产品。另一部分客户则为一次性消费或者少量消费者，多集中于民族特色旅游区。整体来看，难看公司的客户大致分成长期合作与锁定的代工定制需求者和少量多人的自主研发设计的产品的消费者。代工会带来缺乏品牌价值的风险，而自主产品的消费者缺乏顾客忠诚度。
（3）财务风险。一是存货高，存货周转慢。根据实地调研看到，该公司的部分库存分为国外客户带有品牌的标签、拉链及各种零件，最长的存货年限达到5年。另一部分库存则来自产品研发失败的布料，根据介绍，新布料的采购最少1000米起，因此若新产品不符合市场需求则会造成大量的布料囤积。而由于民族工艺品的特殊性，布料的制作工艺复杂，成本高，成本大概5～8万。二是汇率波动与关税问题。由于公司涉及39个国家的出口，因此各国汇率及关税的变化对公司产生巨大不确定性风险。 （4）法律与政策风险。一是国际贸易法律。包括国际贸易货物合同、运输、保险、支付与结算及销售代理政策等。二是产品进口国的贸易政策。
2.2 潜在风险
2.2.1 大唐电力物资有限公司
一是人员风险。一方面是核心技术人员的缺乏，该公司的主营业务依托于内部电商平台，但技术开发与维修、内部数据分析都依托外包;另一方面是缺乏新人才，随着该公司原来商旅出差业务与车辆服务业务的淘汰闲置了一批员工，电商平台的发展进一步导致业务员工需求量的减少。而国企的选聘机制决定了闲置人员的解雇和重新调配成为难题。二是库存不足风险。该公司为了实现零库存，将订货都存在供应商手里。若遇到重大事件急需库存，调配与运输事件会成为极大的问题。
2.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
一是战略风险。该公司目前的战略规划与经营目标的选择仍然侧重于与国内外长期合作客户的产品代工生产而非自有品牌的建设与新品研发。战略定位的错位不仅导致低利润风险，更会损害品牌形象，最终沦为代工厂。二是管理风险。该公司存在严重的家族化治理问题。具体表现在企业所有权由家族成员控制和家长式管理决策，具有家企不分、市场化治理失衡和小股东权益遭到漠视的弊病。
3 企业风险评价
通过对比，可以发现：物资公司的两大主要风险（质量控制和核心人才）正是难看公司的两大核心优势。究其原因，在大型成熟企业，由于与供应商的长期合作，质量问题因其发生的频率低而往往被忽略;而在创业企业中，尤其是制造业，质量控制是其进入市场并领先竞争者的根本保障。同时，大型国企内部有一套严格、标准化的管理体系，而创业公司的管理问题则成为企业成长过程中的主要问题，如何去家族化，实现职业化管理是其进一步发展的关键。
4 企业风险应对技术
4.1 控制型风险应对技术
4.1.1 风险回避
（1）大唐电力物资有限公司。剥离：分离车辆服务管理、物业服务等非核心且盈利能力低的业务，通过招标进行业务外包，以提高企业核心业务发展和市场扩张的针对性。
（2）昆明难看工艺礼品有限公司。筛选：对现有客户进行筛选，减少代工及利润低的国内外客户类型，增加自主研发的产品客户，避免追逐偏离企业战略的客户。
4.1.2 风险降低
（1）大唐电力物资有限公司。一是损失预防。建立完善的物资管理制度，对产品进行周期性的季度、年度销量数据分析以及基于数据的物资的上新与下架;建立完善的客户反馈机制，根据反馈制订下一年度的物资采购计划和供应商的调整方案。二是损失抑制。建立质量问题和紧急补货的应急计划，建立供应商备用库存和备用供应商方案;开设权力下放的绿色通道，能使地方在危机处理中立即响应。把危机管理纳入企业管理的全过程，定期进行重大设备安全检查，不定期进行物资状态的抽查。三是多元化。实现客户的多元化，即与京东、天猫等大型电商平台合作，开发一般零散客户，同时将非集团的其他电厂纳入自有电商平台，实现自有电厂客户、其他电厂客户、普通客户的多元化。
（2）昆明难看工艺礼品有限公司。一是风险因子管理。对质量管理上采取产品导向和用户导向相结合的原則，在对所有产品保证基本质量的前提下，根据用户需求进行部分产品的深加工，以获得最大效益和顾客价值最大化;进行员工筛选，按照企业经营计划和需求进行有比例的熟练技师和一般技师选聘。二是多元化。一方面是客户的多元化，国内外客户，定制和自主研发客户，长期客户和零散客户，线下客户和线上客户;另一方面是销售渠道的多元化，线下实体店铺和线上电商、国外代理商、展销会、民族手工合作社等。
4.2 财务型风险应对技术
4.2.1 大唐电力物资有限公司
一是保险。参加集团整体保险，建立核心物资的专有保险。二是非保险转移。非核心业务外包，签订供应物资质量问题的免除责任协议。
4.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
一是联盟。与民族手工合作社以及国外定制品牌进行战略联盟，进行股权激励，一起研发新产品。不仅有利于产品种类的扩大，还能更大程度上推广品牌价值。二是业务外包。在去家族化的过程中聘用职业化经理人，将管理业务和组织改革交给专业人员。
参考文献
张颖，郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究，2010（1）.
陈汉文，张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究，2018（3）.
谢志华.内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合[J].会计研究，2007（10）.
刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析[J].会计研究，2010（3）.
关键词：风险识别 风险评价 风险应对
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）02（a）--02
1 调研对象
1.1 昆明难看工艺礼品有限公司
昆明难看工艺礼品厂是一家从事民族工艺品研发、设计、生产和销售为一体的劳动密集型企业。核心产品是 “美伊”牌民族包、围巾披巾、工艺挂饰、家居饰品等。产品已覆盖全国28个省、市、自治区的297个大中城市，并出口到欧美、东南亚等39个国家和中国台湾等地区。
1.2 中国水力电力物资有限公司
中国水利电力物资公司是中国大唐集团所属全资子公司。长协业务为主营业务，是大唐集团公司一级集中采购的重要模式之一。即集合企业内部在一定时期需求总量，进行集中采购，提前锁定供应资源和价格，能够实现与优质供应商之间的稳定合作，降低供应风险，提高采购质量和采购效益。
2 企业风险识别
2.1 风险识别方法
本调研采用标准化调查法，对两家公司的调研对象进行面谈采访法，以便详细了解该公司现有和潜在的风险。
2.2 现有风险
2.2.1 大唐电力物资有限公司
（1）运营风险。一是产品种类多，管理困难。长协采购业务产品种类涵盖主辅机备品配件、光伏组件、催化剂、油品、劳保用品、办公用品等共计43项产品、70个品牌，43000余项物资。公司集中于扩大物资种类而略微忽视了对线上现有物资的管理，如产品的季度、年度销量数据分析以及基于数据的物资的上新与下架。二是质量突发问题处理没有应急处理方案。对于全国供应商和线上已有的物资出现的质量问题，由电厂与供应商直接协商。而对地方供应商可能出现的厂商供货不足甚至突然倒闭，也并无备选供应商进行紧急补货。
（2）市场风险。一是供应商类别众多，供应策略复杂且核心零件受制于人。钢球、阀门等技术含量低、更换频繁、物流费用高的物资多采取地区供应商和多供应商策略，并按照年度重新招标，以获得最低价格。在火电主机备品配件物资上与三大动力开展了战略合作，在柴油的来源上与中石化签订了长城风电润滑油产品全国总代理协议，实现了从集中采购向战略采购的跨越，采用少数供应商甚至单一供应商策略，并采用谈判的形式进行长期合作，最终形成双向锁定的战略联盟。而对于轴承、滤芯等质量和技术要求高的核心设备，同时由于主机多为进口设备，因此这些物资为长期合作的国外供应商。所有供应商中，国内与国外的比例为4∶6，说明许多核心物资受制于人，对公司的未来风险管理能力也提出了更高的要求。二是采购过程管控，长协业务将600余家电厂按地域分为8个采购区，并分别配备采购经理。地区性采购具有频繁性、灵活性，采用招标的方式，多为短期供应商，由地区采购人员掌控。招标会带来过度压价导致的恶性竞争和物资质量低下，而地方采购人员的自主性可能会存在受贿和阴阳合同的问题。三是客户单一，缺乏市场开拓。由于新市场的开发周期长、难度大、盈利能力低，目前该公司仍将业务重心锁定为开发新的物资种类上。缺乏与一流综合品类电商平台京东、苏宁易购的对接，客户仅为单一的集团内部电厂，而没有发展到外部广大消费者。
（3）财务风险。一是预付款多，在与核心供应商的关系中处于劣势低位。因为核心零部件依赖进口导致产生大量预付款，资金回笼慢，现金流会受到影响。二是利润低。物资公司以为大唐集团旗下电厂提供统一物资采购作为核心业务，客户的单一导致该公司不以营利为目的，因此在物资定价上更多考虑整个集团的成本。从长远看，若公司的利润不能覆盖公司的基本支出和员工工资，该公司可能面临重组或者业务外包的风险。
2.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
（1）运营风险。一是该公司将核心设计人员和销售人员留在昆明，而石林区主要负责生产，一方面是设计与生产的割裂会导致沟通不畅，另一方面则是生产远离销售中心会造成巨大的物流成本。二是新产品开发和滞销风险。通过深度访谈得知，由于民族工艺品设计和审美的独特性，研发的新产品是否符合市场需求难以把握，而最长的产品滞销期达到八年。
（2）市场风险。一是销售渠道不稳定。目前该公司的线下渠道主要依赖于展会和各旅游景点的店铺。但是都具有季节性波动，而线上渠道主要依赖于第三方天猫店铺，缺乏自有店铺会成为未来线上销售的巨大隐患。二是客户构成复杂，且新客户少。国外客户多为长期合作的定制客户，即难看公司主要对其进行产品的代工。国内客户一部分为少数民族合作社，既为该公司的供应商又为客户，一方面把自己的民族特色绣片作为原材料供给公司进行产品设计，另一方面又销售公司的产品。另一部分客户则为一次性消费或者少量消费者，多集中于民族特色旅游区。整体来看，难看公司的客户大致分成长期合作与锁定的代工定制需求者和少量多人的自主研发设计的产品的消费者。代工会带来缺乏品牌价值的风险，而自主产品的消费者缺乏顾客忠诚度。
（3）财务风险。一是存货高，存货周转慢。根据实地调研看到，该公司的部分库存分为国外客户带有品牌的标签、拉链及各种零件，最长的存货年限达到5年。另一部分库存则来自产品研发失败的布料，根据介绍，新布料的采购最少1000米起，因此若新产品不符合市场需求则会造成大量的布料囤积。而由于民族工艺品的特殊性，布料的制作工艺复杂，成本高，成本大概5～8万。二是汇率波动与关税问题。由于公司涉及39个国家的出口，因此各国汇率及关税的变化对公司产生巨大不确定性风险。 （4）法律与政策风险。一是国际贸易法律。包括国际贸易货物合同、运输、保险、支付与结算及销售代理政策等。二是产品进口国的贸易政策。
2.2 潜在风险
2.2.1 大唐电力物资有限公司
一是人员风险。一方面是核心技术人员的缺乏，该公司的主营业务依托于内部电商平台，但技术开发与维修、内部数据分析都依托外包;另一方面是缺乏新人才，随着该公司原来商旅出差业务与车辆服务业务的淘汰闲置了一批员工，电商平台的发展进一步导致业务员工需求量的减少。而国企的选聘机制决定了闲置人员的解雇和重新调配成为难题。二是库存不足风险。该公司为了实现零库存，将订货都存在供应商手里。若遇到重大事件急需库存，调配与运输事件会成为极大的问题。
2.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
一是战略风险。该公司目前的战略规划与经营目标的选择仍然侧重于与国内外长期合作客户的产品代工生产而非自有品牌的建设与新品研发。战略定位的错位不仅导致低利润风险，更会损害品牌形象，最终沦为代工厂。二是管理风险。该公司存在严重的家族化治理问题。具体表现在企业所有权由家族成员控制和家长式管理决策，具有家企不分、市场化治理失衡和小股东权益遭到漠视的弊病。
3 企业风险评价
通过对比，可以发现：物资公司的两大主要风险（质量控制和核心人才）正是难看公司的两大核心优势。究其原因，在大型成熟企业，由于与供应商的长期合作，质量问题因其发生的频率低而往往被忽略;而在创业企业中，尤其是制造业，质量控制是其进入市场并领先竞争者的根本保障。同时，大型国企内部有一套严格、标准化的管理体系，而创业公司的管理问题则成为企业成长过程中的主要问题，如何去家族化，实现职业化管理是其进一步发展的关键。
4 企业风险应对技术
4.1 控制型风险应对技术
4.1.1 风险回避
（1）大唐电力物资有限公司。剥离：分离车辆服务管理、物业服务等非核心且盈利能力低的业务，通过招标进行业务外包，以提高企业核心业务发展和市场扩张的针对性。
（2）昆明难看工艺礼品有限公司。筛选：对现有客户进行筛选，减少代工及利润低的国内外客户类型，增加自主研发的产品客户，避免追逐偏离企业战略的客户。
4.1.2 风险降低
（1）大唐电力物资有限公司。一是损失预防。建立完善的物资管理制度，对产品进行周期性的季度、年度销量数据分析以及基于数据的物资的上新与下架;建立完善的客户反馈机制，根据反馈制订下一年度的物资采购计划和供应商的调整方案。二是损失抑制。建立质量问题和紧急补货的应急计划，建立供应商备用库存和备用供应商方案;开设权力下放的绿色通道，能使地方在危机处理中立即响应。把危机管理纳入企业管理的全过程，定期进行重大设备安全检查，不定期进行物资状态的抽查。三是多元化。实现客户的多元化，即与京东、天猫等大型电商平台合作，开发一般零散客户，同时将非集团的其他电厂纳入自有电商平台，实现自有电厂客户、其他电厂客户、普通客户的多元化。
（2）昆明难看工艺礼品有限公司。一是风险因子管理。对质量管理上采取产品导向和用户导向相结合的原則，在对所有产品保证基本质量的前提下，根据用户需求进行部分产品的深加工，以获得最大效益和顾客价值最大化;进行员工筛选，按照企业经营计划和需求进行有比例的熟练技师和一般技师选聘。二是多元化。一方面是客户的多元化，国内外客户，定制和自主研发客户，长期客户和零散客户，线下客户和线上客户;另一方面是销售渠道的多元化，线下实体店铺和线上电商、国外代理商、展销会、民族手工合作社等。
4.2 财务型风险应对技术
4.2.1 大唐电力物资有限公司
一是保险。参加集团整体保险，建立核心物资的专有保险。二是非保险转移。非核心业务外包，签订供应物资质量问题的免除责任协议。
4.2.2 昆明难看工艺礼品有限公司
一是联盟。与民族手工合作社以及国外定制品牌进行战略联盟，进行股权激励，一起研发新产品。不仅有利于产品种类的扩大，还能更大程度上推广品牌价值。二是业务外包。在去家族化的过程中聘用职业化经理人，将管理业务和组织改革交给专业人员。
参考文献
张颖，郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究，2010（1）.
陈汉文，张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究，2018（3）.
谢志华.内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合[J].会计研究，2007（10）.
刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析[J].会计研究，2010（3）.