论文部分内容阅读
摘要：近年来，随着国家政策收紧，金融监管日趋严格，PPP项目投资规模大、周期长，EPC项目延迟支付，工程承包项目履约支付能力不足，企业“两金”占比居高不下，国有建筑集团公司存贷双高，严重影响了企业的经营转型升级。因此，加强资金管理，对于提升国有建筑集团公司的管理效益至关重要。本文首先论述了国有建筑集团公司资金管理的重要性，然后分析了国有建筑集团公司资金管理存在的问题以及成因，最后基于问题分析结果提出解决对策。
关键词：国有建筑企业;集团公司;资金管理
资本是企业的“血液”。如今，建筑市场的竞争越来越激烈。财务实力已经成为企业的核心竞争力。如何科学管理资本，充分整合集团资源，关系到企业集团的生存发展和战略目标的实现。
一、国有建筑集团公司加强资金管理的重要性
（一）有助于加速公司资金流动，提高资金使用效率
针对国有建筑集团公司，掌控和管理的资金账户比较多，资金管理集中度不高，资金流动性不足的现象普遍存在，难以有效解决集团内部临时性资金短缺的问题。如果能够通过加强资金管理，加强对整个集团公司范围内流动资金的统筹安排、控制和分析，能够随时了解和掌控集团内部各分子公司的资金流动情况、使用情况和结余情况，有助于提高集团公司资金管理总体规划的科学性，通过对资金的统一调配，提高资金周转率，压降资金存量，降低资金的流动成本，避免不必要的资金成本浪费，提高资金使用效率。
（二）有助于改善公司资本结构，提高企业信用等级
针对国有建筑集团公司，集团旗下各分子公司的规模、业务类型以及运营能力各不相同，而公司的资产规模、运营能力、偿债能力以及信用评级等指标因素都会直接影响外部融资规模。通过加强集团公司整体层面的资金管控，制定合理的资金管理办法，整合集团公司的各项资源优势，统筹安排和调整公司的融资规模，有助于改善集团公司的资本结构，提升集团公司的整体信用评级，为集团公司以及各分子公司，在增加融资授信额度以及降低融资成本上争取更大的利益。
（三）有助于控制公司资金风险，保障公司资金安全
资金是公司最重要的资源之一，对于国有建筑集团公司而言，资金风险管控是企业经营管理的重中之重。资金管理贯穿于企业整个生产经营管理的全过程，公司各部门都会直接或间接的参与集团公司资金周转活动中来，任何部门的管理缺位或者任何环节的执行偏差，都会带来资金管理上不可逆转的风险。因此，加强资金管理，有助于确保资金调度、资金流动、资金运营和资金结算的合法依规，有利于实现集团公司资金管理的标准化，控制資金风险，真正发挥资金管理的重要作用。
二、国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因
（一）国家政策性收紧，加剧经营活动现金流短缺问题
国内从紧的货币政策，直接影响到建筑施工企业的扩张性运营发展，尤其目前越来越多的施工项目均以PPP、EPC的模式运行，没有足够的资金积累和融资规模支持，就无法承接和经营这类优质的项目，资金流入受限会直接影响国有建筑集团公司规模发展。为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，大部分国有建筑集团公司必须靠加大研发投入、扩大融资规模来维持和扩大市场占有率，但是由于建筑施工行业普遍存在垫资施工、履约保证金返还时间较长，以及工程账款拖欠等现象，进一步加剧了建筑企业现金流短缺和偿债能力减弱的问题。
（二）资金集中度不高，难以有效发挥资金的规模效益
目前，国有建筑集团公司的行业特殊性导致资金管理分散，建筑工程项目遍布各地，业主方要求施工企业在工程所在地成立分公司、开立农民工工资专户、设立三方监管账户，以达到对项目资金的监管，保障项目资金能够专款专用。但对国有建筑集团公司而言，一方面是大量项目资金因使用受限而闲置，另一方面是一些项目因资金短缺，需要向内部或者外部借贷运行，导致存贷双高，难以充分发挥集团资金的规模效益，导致融资受限，资金成本不能有效降低。
（三）承接项目的资金质量不高，难以实现预期的投资收益
目前，建筑施工行业普遍存在为承揽工程，不顾项目垫资、付款条款等关键性商务条款，选择低价中标方式，以牺牲项目的收益率和资金流为前提，来确保企业的市场占有份额，为项目后续履约带来很多潜在的风险。加之部分建筑施工企业在选择供应商时，对供应商的资信调查及实地考察流于形式，导致所选供应商履约能力不强，甚至出现扯皮现象，给企业带来很多法律方面的风险。另外由于所选择的供应商品质不佳，不能在垫支资金方面给予企业一定的支持，导致存在合作供应商付款比例高于业主方付款条件等情况，加大了企业的资金成本和资金占用，会导致企业现金流量不足风险和项目成本上升的风险。
（四）资金预算管理流于形式，难以提高资金管理效益
建筑施工企业的项目管理一般采用项目经理责任制，在开展资金管理工作时，项目经理被赋予较大的权力，加之业务人员对资金管理的意识淡薄，即使企业建立了相应的资金管理办法，执行监督也大多流于形式，具体表现在：未建立有效的资金预算管理;资金预算管理的评价指标选取不当;资金预算编制不准确，随意性较大;资金预算执行不严格，预算执行率偏低，或超预算付款情况时有发生;资金预算调整随意性较大;未定期执行资金预算分析工作等等。资金预算管理存在的缺陷可能导致企业盲目经营、经营效率低下或资产遭受损失，甚至可能导致企业成本费用管理失控，加大了企业的财务风险。
（五）催收清欠执行不到位，难以盘活企业的存量资产
目前，建筑施工企业普遍存在催收清欠管理存在缺失的情况，具体表现在：由于建筑施工企业承接的项目存在工期长、施工技术复杂、工程质保金回收期长等特点，导致项目工程量核对及计量时间、工程进度款支付、工程质保金回收等相对滞后，加之部分企业未将清欠分配到具体岗位及责任人，或者无相应考核及奖惩措施，导致催收欠款不到位或流于形式，进而导致应收款项周转率普遍偏低。应收款项回收不及时，可能导致企业周转资金不足，影响企业生产经营效率。 三、加强国有建筑集团公司资金管理的措施
（一）加强资金筹措能力，积极利用外部资金来源，缓解资金压力
根据《国企改革三年行动方案》，国有建筑集团公司应该积极创新体制改革，加大研发投入，提升管理水平，增强自身的竞争能力和抗风险能力，一是提高信用评级，争取更多的银行授信额度和更低的贷款资金成本。二是提高在行业内的影响力，培养和建立优质合作供应商，争取有利的资金支付条件和更低的综合采购成本。具体而言：第一，通过集团公司资金集中调配，优先解决分子公司内部资金临时性短缺问题，即通过集团公司打通内部资金调拨渠道，把某些公司闲置的资金，通过内部资金调拨形式，用于解决其他公司的临时性内部资金短缺问题，可以有效缓解集团合并层面存贷双高的问题;第二，在内部调拨无法解决资金临时性短缺问题时，结合年度融资计划采取直接的外部融资方式，比如可以有选择性的采取向金融机构借款、发行债券、股票、信托、基金等方式筹集资金，根据融资方式、时机、结构安排等因素考虑，确定最佳的筹资方案，在解决资金存量问题的同时，尽可能争取最低的资金使用成本。第三，建立合格供应商管理制度，完善供应商选择和评价体系，选择合格供应商作为优质合作伙伴，同时将不合格供应商列入清退清单，培养一批能够长期合作的“资信好、价格合理、实力强”供应商队伍，才能在“付款节点、付款比例、付款方式”等合同条款上掌握控制权，通过合理占用供应商的资金缓解垫资问题。比如，在风险可控的情况下，在支付比例上采取不高于业主回款比例方式进行支付，针对战略合作客户，甚至可以采取按业主回款比例下浮一定比例方式进行支付;在支付方式上可以采取商业承兑汇票、银行承兑汇票、信用证等方式，解决工程项目的短期资金支付压力。
（二）加强资金集中，建立资金管理中心模式，降低资金成本
通过集团公司建立资金管理中心等全信息化资金管理模式，可以有效解决数据获取的时效性和准确性问题，提高资金的精准分析和实时监控水平，提高资金使用的灵活性和风险的可控性。具体而言：第一，建立资金集中管理体系，实现资金的集中管理和調配，通过规模集中来提高与银行的谈判资本，享受更多的融资条件优惠。比如采取集团公司综合授信，可以取得更高额的授信额度，在融资成本上也可以取得一定的优惠。同时通过资金集中，办理活期协定存款业务，可以提高活期资金的短期利息性收入，均有助于降低集团公司的资金综合使用成本。第二，通过全信息化的资金管理模式，能够实时掌控整个集团公司的资金分布状况，同时通过资金信息化管理模式，可以打通业务与财务在资金管理上的信息壁垒，实现业务与财务的数据共享，对于提高资金计划编制的准确性和及时性提供数据支持，及时有效的为集团公司的经营和投资决策提供决策依据。集团公司可以根据资金需求计划灵活调配和使用资金，比如购买短期结构性存款等短期投资业务，提高资金的短期投资收益。第三，建立资金集中管理的考核分配机制，激发各分子公司甚至各项目部资金管理的积极性，一方面通过资金集中管理要求，对各项目部提出的资金需求制定项目资金成本控制方案，并指导和要求各项目部严格实施，以达到控制项目资金成本，提高项目资金使用效益的目的，只有做好项目层面的资金管理，集团层面的资金管理才会发挥更大的效用。另一方面通过资金集中管理实现的收益，根据下属公司的资金贡献程度进行适度的利益分配，可以有效的激励项目人员资金管理的积极性，激励项目部成员在工程结算、工程回款进度的推进上面更加积极主动。
（三）加强项目管理，确保工程项目承接质量，提高资金积累
建筑施工企业的资金积累主要是通过工程项目实现的，通过加强项目资金的管理，一是可以确保项目资金和投资收益的实现，确保项目层面的资金积累得以保障。二是项目资金管理是一个系统性的管理，涉及项目管理的方方面面，资金管理做得好，项目品质就能够得到保证，有助于提升企业的经营业绩和品牌形象，在承接项目的过程中有更多的选择，在一定程度上能够确保工程项目的承接质量。具体而言：第一，对内要加强项目层面的资金全过程管理，严格落实从事前预算管理、事中监督控制到事后反馈总结的执行机制，从项目资金的筹集、资金运作、成本管理到收入利润的实现;从制度和合同的监督落实，到供应商的选择、结算和支付等，全过程动态监控跟踪把关，确保工程利润的实现和资金的收回。第二，对外企业要有明确市场定位和经营策略，严格执行投资立项和决策程序，坚决守住“项目投资额、投资收益率、资金来源、回款周期”等项目承接底线，超出底线的项目原则上不予承接，确因公司战略发展需要承接的，应进行全面风险分析及拟定解决方案，完成投资决策审批程序后方能承接。
（四）执行预算管理，提高资金预测管理能力，优化资金调配
围绕集团公司战略发展目标，建立健全全面预算管理制度和流程，提高资金预算管理的效能。具体而言：第一，从集团公司层面建立以业务预算为基础的全面预算管理制度和流程，明确预算编制的程序和要求，提高整个集团公司的预算编制水平和预算管理意识，形成集团层面的年度预算目标;第二，根据集团层面年度预算目标，对目标任务进行分解并落实责任，要求各下属单位结合自身预算年度的经营管理、投融资需求、资金管理需求按照分解的目标编制预算报表。同时以重点项目为主体建立资金预测分析模型，比如要求项目经理编制《项目全生命周期内现金流量测算表》并定期动态调整，做好项目资金的前期策划和过程管控工作，确保资金预算目标的过程管控;第三，定期组织召开预算执行情况分析会，对于预算执行率上下浮动超过一定比例的项目，要深入分析原因并及时纠偏和落实相关责任，确保年度资金预算目标的实现;第四，在预算执行过程中，重点关注资金收付业务的预算控制，严格控制资金支出，控制好资金收支的时序和规模，提高资金预测的准确性，为优化资金配置，压降资金规模提供有效的数据支持。
（五）加强催收清欠，提高应收款项周转效率，盘活存量资产
建筑施工行业由于工程项目周期长，普遍存在应收账款账龄长、坏账损失大的问题，因此，加强应收账款的催收管理工作效率。具体而言：第一，建立应收账款管理制度和流程，对存量的应收账款进行全面的清理，包括账龄、主业情况、回款可能性等进行深入分析，制定应收账款回收方案;第二，根据应收账款回收方案，拟定回收计划，按照计划量化工作目标，成立应收账款清欠工作小组，签订清欠责任书，落实责任，制定奖惩措施;第三，定期统计、分析和报告清欠情况，根据考核结果对相关负责人进行奖惩，确保清欠工作有序推进;第四，加强已完工项目结算办理工作，保持清欠工作的良性循环。
四、结束语
综上所述，本文从国有建筑集团公司的视角，分析了资金管理的重要性，对国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因进行了分析，最后针对这些问题提出加强国有建筑集团公司资金管理的措施，加强资金筹措，加强资金集中管理，加强项目管理，执行预算管理，加强催收清欠，最终实现整个集团公司资金管理能力质的提升。
参考文献：
[1]肖敏.关于集团公司资金管理的思考[J].管理论坛，2019（21）：230-231.
[2]林乔青，赵序海.大中型企业资金管理模式探讨[J].财会研究，2017（09）：50-53.
[3]胡辰超.浅析房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2019（02）：156-157.
[4]欧阳玉丽.经济新常态下集团公司的资金管理及优化对策[J].中国总会计师，2019（01）：110-111.
[5]丁斌全.集团公司资金管理存在的问题及对策分析[J].财会学习，2020，（07）：165-166.
[6]郝艳.试析加强集团公司财务资金管理工作的创新策略[J].商讯，2020，（13）：29-30.
关键词：国有建筑企业;集团公司;资金管理
资本是企业的“血液”。如今，建筑市场的竞争越来越激烈。财务实力已经成为企业的核心竞争力。如何科学管理资本，充分整合集团资源，关系到企业集团的生存发展和战略目标的实现。
一、国有建筑集团公司加强资金管理的重要性
（一）有助于加速公司资金流动，提高资金使用效率
针对国有建筑集团公司，掌控和管理的资金账户比较多，资金管理集中度不高，资金流动性不足的现象普遍存在，难以有效解决集团内部临时性资金短缺的问题。如果能够通过加强资金管理，加强对整个集团公司范围内流动资金的统筹安排、控制和分析，能够随时了解和掌控集团内部各分子公司的资金流动情况、使用情况和结余情况，有助于提高集团公司资金管理总体规划的科学性，通过对资金的统一调配，提高资金周转率，压降资金存量，降低资金的流动成本，避免不必要的资金成本浪费，提高资金使用效率。
（二）有助于改善公司资本结构，提高企业信用等级
针对国有建筑集团公司，集团旗下各分子公司的规模、业务类型以及运营能力各不相同，而公司的资产规模、运营能力、偿债能力以及信用评级等指标因素都会直接影响外部融资规模。通过加强集团公司整体层面的资金管控，制定合理的资金管理办法，整合集团公司的各项资源优势，统筹安排和调整公司的融资规模，有助于改善集团公司的资本结构，提升集团公司的整体信用评级，为集团公司以及各分子公司，在增加融资授信额度以及降低融资成本上争取更大的利益。
（三）有助于控制公司资金风险，保障公司资金安全
资金是公司最重要的资源之一，对于国有建筑集团公司而言，资金风险管控是企业经营管理的重中之重。资金管理贯穿于企业整个生产经营管理的全过程，公司各部门都会直接或间接的参与集团公司资金周转活动中来，任何部门的管理缺位或者任何环节的执行偏差，都会带来资金管理上不可逆转的风险。因此，加强资金管理，有助于确保资金调度、资金流动、资金运营和资金结算的合法依规，有利于实现集团公司资金管理的标准化，控制資金风险，真正发挥资金管理的重要作用。
二、国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因
（一）国家政策性收紧，加剧经营活动现金流短缺问题
国内从紧的货币政策，直接影响到建筑施工企业的扩张性运营发展，尤其目前越来越多的施工项目均以PPP、EPC的模式运行，没有足够的资金积累和融资规模支持，就无法承接和经营这类优质的项目，资金流入受限会直接影响国有建筑集团公司规模发展。为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，大部分国有建筑集团公司必须靠加大研发投入、扩大融资规模来维持和扩大市场占有率，但是由于建筑施工行业普遍存在垫资施工、履约保证金返还时间较长，以及工程账款拖欠等现象，进一步加剧了建筑企业现金流短缺和偿债能力减弱的问题。
（二）资金集中度不高，难以有效发挥资金的规模效益
目前，国有建筑集团公司的行业特殊性导致资金管理分散，建筑工程项目遍布各地，业主方要求施工企业在工程所在地成立分公司、开立农民工工资专户、设立三方监管账户，以达到对项目资金的监管，保障项目资金能够专款专用。但对国有建筑集团公司而言，一方面是大量项目资金因使用受限而闲置，另一方面是一些项目因资金短缺，需要向内部或者外部借贷运行，导致存贷双高，难以充分发挥集团资金的规模效益，导致融资受限，资金成本不能有效降低。
（三）承接项目的资金质量不高，难以实现预期的投资收益
目前，建筑施工行业普遍存在为承揽工程，不顾项目垫资、付款条款等关键性商务条款，选择低价中标方式，以牺牲项目的收益率和资金流为前提，来确保企业的市场占有份额，为项目后续履约带来很多潜在的风险。加之部分建筑施工企业在选择供应商时，对供应商的资信调查及实地考察流于形式，导致所选供应商履约能力不强，甚至出现扯皮现象，给企业带来很多法律方面的风险。另外由于所选择的供应商品质不佳，不能在垫支资金方面给予企业一定的支持，导致存在合作供应商付款比例高于业主方付款条件等情况，加大了企业的资金成本和资金占用，会导致企业现金流量不足风险和项目成本上升的风险。
（四）资金预算管理流于形式，难以提高资金管理效益
建筑施工企业的项目管理一般采用项目经理责任制，在开展资金管理工作时，项目经理被赋予较大的权力，加之业务人员对资金管理的意识淡薄，即使企业建立了相应的资金管理办法，执行监督也大多流于形式，具体表现在：未建立有效的资金预算管理;资金预算管理的评价指标选取不当;资金预算编制不准确，随意性较大;资金预算执行不严格，预算执行率偏低，或超预算付款情况时有发生;资金预算调整随意性较大;未定期执行资金预算分析工作等等。资金预算管理存在的缺陷可能导致企业盲目经营、经营效率低下或资产遭受损失，甚至可能导致企业成本费用管理失控，加大了企业的财务风险。
（五）催收清欠执行不到位，难以盘活企业的存量资产
目前，建筑施工企业普遍存在催收清欠管理存在缺失的情况，具体表现在：由于建筑施工企业承接的项目存在工期长、施工技术复杂、工程质保金回收期长等特点，导致项目工程量核对及计量时间、工程进度款支付、工程质保金回收等相对滞后，加之部分企业未将清欠分配到具体岗位及责任人，或者无相应考核及奖惩措施，导致催收欠款不到位或流于形式，进而导致应收款项周转率普遍偏低。应收款项回收不及时，可能导致企业周转资金不足，影响企业生产经营效率。 三、加强国有建筑集团公司资金管理的措施
（一）加强资金筹措能力，积极利用外部资金来源，缓解资金压力
根据《国企改革三年行动方案》，国有建筑集团公司应该积极创新体制改革，加大研发投入，提升管理水平，增强自身的竞争能力和抗风险能力，一是提高信用评级，争取更多的银行授信额度和更低的贷款资金成本。二是提高在行业内的影响力，培养和建立优质合作供应商，争取有利的资金支付条件和更低的综合采购成本。具体而言：第一，通过集团公司资金集中调配，优先解决分子公司内部资金临时性短缺问题，即通过集团公司打通内部资金调拨渠道，把某些公司闲置的资金，通过内部资金调拨形式，用于解决其他公司的临时性内部资金短缺问题，可以有效缓解集团合并层面存贷双高的问题;第二，在内部调拨无法解决资金临时性短缺问题时，结合年度融资计划采取直接的外部融资方式，比如可以有选择性的采取向金融机构借款、发行债券、股票、信托、基金等方式筹集资金，根据融资方式、时机、结构安排等因素考虑，确定最佳的筹资方案，在解决资金存量问题的同时，尽可能争取最低的资金使用成本。第三，建立合格供应商管理制度，完善供应商选择和评价体系，选择合格供应商作为优质合作伙伴，同时将不合格供应商列入清退清单，培养一批能够长期合作的“资信好、价格合理、实力强”供应商队伍，才能在“付款节点、付款比例、付款方式”等合同条款上掌握控制权，通过合理占用供应商的资金缓解垫资问题。比如，在风险可控的情况下，在支付比例上采取不高于业主回款比例方式进行支付，针对战略合作客户，甚至可以采取按业主回款比例下浮一定比例方式进行支付;在支付方式上可以采取商业承兑汇票、银行承兑汇票、信用证等方式，解决工程项目的短期资金支付压力。
（二）加强资金集中，建立资金管理中心模式，降低资金成本
通过集团公司建立资金管理中心等全信息化资金管理模式，可以有效解决数据获取的时效性和准确性问题，提高资金的精准分析和实时监控水平，提高资金使用的灵活性和风险的可控性。具体而言：第一，建立资金集中管理体系，实现资金的集中管理和調配，通过规模集中来提高与银行的谈判资本，享受更多的融资条件优惠。比如采取集团公司综合授信，可以取得更高额的授信额度，在融资成本上也可以取得一定的优惠。同时通过资金集中，办理活期协定存款业务，可以提高活期资金的短期利息性收入，均有助于降低集团公司的资金综合使用成本。第二，通过全信息化的资金管理模式，能够实时掌控整个集团公司的资金分布状况，同时通过资金信息化管理模式，可以打通业务与财务在资金管理上的信息壁垒，实现业务与财务的数据共享，对于提高资金计划编制的准确性和及时性提供数据支持，及时有效的为集团公司的经营和投资决策提供决策依据。集团公司可以根据资金需求计划灵活调配和使用资金，比如购买短期结构性存款等短期投资业务，提高资金的短期投资收益。第三，建立资金集中管理的考核分配机制，激发各分子公司甚至各项目部资金管理的积极性，一方面通过资金集中管理要求，对各项目部提出的资金需求制定项目资金成本控制方案，并指导和要求各项目部严格实施，以达到控制项目资金成本，提高项目资金使用效益的目的，只有做好项目层面的资金管理，集团层面的资金管理才会发挥更大的效用。另一方面通过资金集中管理实现的收益，根据下属公司的资金贡献程度进行适度的利益分配，可以有效的激励项目人员资金管理的积极性，激励项目部成员在工程结算、工程回款进度的推进上面更加积极主动。
（三）加强项目管理，确保工程项目承接质量，提高资金积累
建筑施工企业的资金积累主要是通过工程项目实现的，通过加强项目资金的管理，一是可以确保项目资金和投资收益的实现，确保项目层面的资金积累得以保障。二是项目资金管理是一个系统性的管理，涉及项目管理的方方面面，资金管理做得好，项目品质就能够得到保证，有助于提升企业的经营业绩和品牌形象，在承接项目的过程中有更多的选择，在一定程度上能够确保工程项目的承接质量。具体而言：第一，对内要加强项目层面的资金全过程管理，严格落实从事前预算管理、事中监督控制到事后反馈总结的执行机制，从项目资金的筹集、资金运作、成本管理到收入利润的实现;从制度和合同的监督落实，到供应商的选择、结算和支付等，全过程动态监控跟踪把关，确保工程利润的实现和资金的收回。第二，对外企业要有明确市场定位和经营策略，严格执行投资立项和决策程序，坚决守住“项目投资额、投资收益率、资金来源、回款周期”等项目承接底线，超出底线的项目原则上不予承接，确因公司战略发展需要承接的，应进行全面风险分析及拟定解决方案，完成投资决策审批程序后方能承接。
（四）执行预算管理，提高资金预测管理能力，优化资金调配
围绕集团公司战略发展目标，建立健全全面预算管理制度和流程，提高资金预算管理的效能。具体而言：第一，从集团公司层面建立以业务预算为基础的全面预算管理制度和流程，明确预算编制的程序和要求，提高整个集团公司的预算编制水平和预算管理意识，形成集团层面的年度预算目标;第二，根据集团层面年度预算目标，对目标任务进行分解并落实责任，要求各下属单位结合自身预算年度的经营管理、投融资需求、资金管理需求按照分解的目标编制预算报表。同时以重点项目为主体建立资金预测分析模型，比如要求项目经理编制《项目全生命周期内现金流量测算表》并定期动态调整，做好项目资金的前期策划和过程管控工作，确保资金预算目标的过程管控;第三，定期组织召开预算执行情况分析会，对于预算执行率上下浮动超过一定比例的项目，要深入分析原因并及时纠偏和落实相关责任，确保年度资金预算目标的实现;第四，在预算执行过程中，重点关注资金收付业务的预算控制，严格控制资金支出，控制好资金收支的时序和规模，提高资金预测的准确性，为优化资金配置，压降资金规模提供有效的数据支持。
（五）加强催收清欠，提高应收款项周转效率，盘活存量资产
建筑施工行业由于工程项目周期长，普遍存在应收账款账龄长、坏账损失大的问题，因此，加强应收账款的催收管理工作效率。具体而言：第一，建立应收账款管理制度和流程，对存量的应收账款进行全面的清理，包括账龄、主业情况、回款可能性等进行深入分析，制定应收账款回收方案;第二，根据应收账款回收方案，拟定回收计划，按照计划量化工作目标，成立应收账款清欠工作小组，签订清欠责任书，落实责任，制定奖惩措施;第三，定期统计、分析和报告清欠情况，根据考核结果对相关负责人进行奖惩，确保清欠工作有序推进;第四，加强已完工项目结算办理工作，保持清欠工作的良性循环。
四、结束语
综上所述，本文从国有建筑集团公司的视角，分析了资金管理的重要性，对国有建筑集团公司资金管理存在的问题及成因进行了分析，最后针对这些问题提出加强国有建筑集团公司资金管理的措施，加强资金筹措，加强资金集中管理，加强项目管理，执行预算管理，加强催收清欠，最终实现整个集团公司资金管理能力质的提升。
参考文献：
[1]肖敏.关于集团公司资金管理的思考[J].管理论坛，2019（21）：230-231.
[2]林乔青，赵序海.大中型企业资金管理模式探讨[J].财会研究，2017（09）：50-53.
[3]胡辰超.浅析房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2019（02）：156-157.
[4]欧阳玉丽.经济新常态下集团公司的资金管理及优化对策[J].中国总会计师，2019（01）：110-111.
[5]丁斌全.集团公司资金管理存在的问题及对策分析[J].财会学习，2020，（07）：165-166.
[6]郝艳.试析加强集团公司财务资金管理工作的创新策略[J].商讯，2020，（13）：29-30.