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麦肯锡调查显示，跨国公司业绩表现与全球人力整合的实践效果有必然联系
相比在本国的人力资源管理，跨国企业的全球人力资源整合变得越来越复杂和艰巨，但目前真正为这一挑战做好准备的跨国企业还为数不多。
麦肯锡公司针对全球最著名的跨国企业展开调查,这些企业的经营业务横跨全球多个国家和地区。调查发现，跨国企业在国家之间人才流动率还非常有限。通常，企业高层管理者担心这样的流动会对自身职业前程产生负面影响。然而值得关注的是，在这方面勇于进行尝试，尽力去制定相应政策鼓励全球人才整合流动的公司，比那些观望不前的企业业绩表现要更为卓越。
流动依然很有限
全球企业人力资源整合的难度之所以比本国人力资源工作的困难要大得多，部分原因在于企业需要在全球范围的业务部门整合资源，分享知识。另外，企业也面临发展全球领导力的艰巨挑战。为了发现更多的原因，麦肯锡展开了深度的访谈，访谈对象针对11家著名全球性企业的顶层管理者。另外还分别邀请22家全球性企业的高层经理人参与一项网上的调查，旨在研究这些公司人力资源整合的效率，调查人数超过450人，他们从企业CEO到各个事业部门总经理，总监，包括了人力资源的专家。
从被调查者的反馈看，这些公司正在为全球人力资源整合而战，诸如实现文化的多元性，克服国际间企业人员流动的壁垒，构建全球不同区域、业务部门统一的人力资源战略等。
尽管多数跨国公司都声称对人才国际化管理经验的重视，但在被调查的高层管理者职业生涯中，平均每人只有1.5次的跨国工作经验，即使那些业绩卓越的企业中，跨国工作经历的次数也只有2次。
受访者提出了几个制约国际人才流动的因素，最为明显的是对于出国工作后自身前途的担心，他们回国后可能会被降职使用。因为国际化工作经验目前并没有被严肃对待，很多有价值的经验被丢弃了，许多公司通常会忽视那些归来人员的贡献，这使得很多人选择离开。此外，公司内部对跨国工作人员所提供的支持，诸如住房、补贴等也有很重要的影响。
人力整合与人均利润有显著关联
调查设定通过“人均经济利润”，以及“全球人力整合10个要素”为衡量标准，这10个要素依次为：确保全球人力资源评估体系的一致性；构建企业文化全球多元性；培养提升全球化管理人才；企业人力资源战略付诸行动；提供与全球各地工作相匹配的优秀人才；定制适合全球发展的人力资源计划；创建基于互联网的人力资源系统；海外工作任务的管理；招聘、储备全球化人才；对全球人力资源市场变化的反应。
通过统计，最为显著的发现是，“全球人力整合10个要素”综合评价得分处于前三分之一的企业，他们所获得的“人均经济利润”比综合评价得分处于后三分之一的企业要高得多。这种关联性尤其在“创建全球一致的人力价值评估体系”、“多元文化的管理”，以及“企业高层管理者全球范围调动”这前三个要素中表现突出。如果企业在这三个领域中的任何一个得分处于前三分之一，那么他们就都有70%以上的可能性跨入前三分之一业绩卓越企业的行列。而反之，在这三个领域调查得分处于后三分之一的企业，取得上述业绩的可能性就小得多。尤其是这些企业没有明确一致的“全球人才评价体系”。
尽管调查没有证据显示其中的必然因果关系，似乎也缺乏一种纵深的研究视角，但还是可以得出这样的论断，公司业绩表现与全球人力资源整合实践效果非常值得跨国公司业务部门以及人力资源战略管理者深入研究。
流动，大势所趋
跨国企业在全球人力资源价值评估体系上所表现的一致性是至关重要的，因为流动带来成功，当一线管理者发现人才从组织的各个区域，各个部门调动到自己这里来的时候，他们掌握着同样的标准，遵守同样的制度，分享同样的文化，这会使这些管理者信心倍增。同时公司对于组织内部多元文化的培养、促进也非常重要。人力资源经理强调，跨国人才的流动，需要人才对当地国家的文化有更深入的了解、学习，这绝不仅仅是学习当地国家的语言就够了。如果你必须选择，一个思想开放、积极的领导者比一个仅仅精通当地语言的人要重要得多。
从这次研究中发现，跨国公司应该在全球范围内横跨部门和地域进行人才的流动。这种流动不仅仅对跨国公司人才的发展有利，而且能在更广的范围内促进公司内部多元文化的认同。这项研究进一步证明，一些公司在全球人才培养方面能做得更卓越，在那些组织内部晋升机制鼓励人员获得国际化经验，制定激励政策促使公司内部不同地域、事业部门之间人才流动的企业，通常的人力整合效率是他们的竞争对手的2倍！
调查还显示，全球性公司需要考虑投入更多的资源和高层管理者的时间精力设法解除人才流动的各种壁垒，更加真心诚意地支持企业人才的跨国流动，灌输在全球范围内统一的人才价值评估体系，尤其是个人业绩评估体系的标准化。这一举措将有助于巩固各地高层管理者的信心。越来越多的公司正在为实现全球化业绩而努力，他们越来越关注他们的海外客户，以及他们的全球人力资源整合。这项调查显示，达到这些目标，他们需要构建与其目标相匹配的全球人力资源战略，并坚持不懈地实践。
附文：
流动是ABB的传统
Gary SteelABB全球人力资源主管
“每个人都认为自己的国家多么与众不同，但在我看来并没有多大的区别。运作国际化的企业，必须具有多个国家的经验和眼光，所以我不喜欢在年轻时就固守岗位的员工。有许多年轻人不愿离开自己国家，尤其不愿意去经济相对落后的国家工作，但中国有句古话“树挪死、人挪活”，我希望年轻人多动、多看，年轻时不多看，什么时候看呢？即使人们的皮肤是不同的，使用的肢体语言不同，但是就生意而言，业务上的问题实际上全球各地都一样。
ABB的中方管理层团队中，成员分别来自澳大利亚、德国、瑞士、瑞典和中国。我曾在非洲工作过四年。ABB有这样的传统：每个人都在不同的国家或者地区有不同的经历，所以他们对各地文化的了解和感受非常深。在中国寻找人才没有想象中那么困难，中国的人才和中国的经济一样年轻。中国的特殊性仅仅在于经济发展太快，因此对中国人才的需要显得特别迫切，但是“本质上没有什么不同”。
附文：
保持全球一致的治理风格
潘捷（Michael Pangia） 北电网络亚洲区总裁
超级连接时代带来的挑战给全球的IT和电信行业带来了巨大的压力。对于北电而言，重要的是能够在这一新的环境中拥有灵活、先进的全球研发能力。在北电的全球研发体系中，由北京和广州园区组成的中国实验室将成为北电除渥太华研发中心之外的另一个全业务研发基地。北电的这两个全业务研发基地将有跨北电所有专业领域的研发人员。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展。北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效治理和激发员工的潜能。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗（Job Rotation）的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，通过轮岗来增加他的能力。
北电网络始终是从工作的需求去想、去看问题，例如一个销售人员在工作中需要什么就一定会配备给他，不管他的级别高低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的治理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。
相比在本国的人力资源管理，跨国企业的全球人力资源整合变得越来越复杂和艰巨，但目前真正为这一挑战做好准备的跨国企业还为数不多。
麦肯锡公司针对全球最著名的跨国企业展开调查,这些企业的经营业务横跨全球多个国家和地区。调查发现，跨国企业在国家之间人才流动率还非常有限。通常，企业高层管理者担心这样的流动会对自身职业前程产生负面影响。然而值得关注的是，在这方面勇于进行尝试，尽力去制定相应政策鼓励全球人才整合流动的公司，比那些观望不前的企业业绩表现要更为卓越。
流动依然很有限
全球企业人力资源整合的难度之所以比本国人力资源工作的困难要大得多，部分原因在于企业需要在全球范围的业务部门整合资源，分享知识。另外，企业也面临发展全球领导力的艰巨挑战。为了发现更多的原因，麦肯锡展开了深度的访谈，访谈对象针对11家著名全球性企业的顶层管理者。另外还分别邀请22家全球性企业的高层经理人参与一项网上的调查，旨在研究这些公司人力资源整合的效率，调查人数超过450人，他们从企业CEO到各个事业部门总经理，总监，包括了人力资源的专家。
从被调查者的反馈看，这些公司正在为全球人力资源整合而战，诸如实现文化的多元性，克服国际间企业人员流动的壁垒，构建全球不同区域、业务部门统一的人力资源战略等。
尽管多数跨国公司都声称对人才国际化管理经验的重视，但在被调查的高层管理者职业生涯中，平均每人只有1.5次的跨国工作经验，即使那些业绩卓越的企业中，跨国工作经历的次数也只有2次。
受访者提出了几个制约国际人才流动的因素，最为明显的是对于出国工作后自身前途的担心，他们回国后可能会被降职使用。因为国际化工作经验目前并没有被严肃对待，很多有价值的经验被丢弃了，许多公司通常会忽视那些归来人员的贡献，这使得很多人选择离开。此外，公司内部对跨国工作人员所提供的支持，诸如住房、补贴等也有很重要的影响。
人力整合与人均利润有显著关联
调查设定通过“人均经济利润”，以及“全球人力整合10个要素”为衡量标准，这10个要素依次为：确保全球人力资源评估体系的一致性；构建企业文化全球多元性；培养提升全球化管理人才；企业人力资源战略付诸行动；提供与全球各地工作相匹配的优秀人才；定制适合全球发展的人力资源计划；创建基于互联网的人力资源系统；海外工作任务的管理；招聘、储备全球化人才；对全球人力资源市场变化的反应。
通过统计，最为显著的发现是，“全球人力整合10个要素”综合评价得分处于前三分之一的企业，他们所获得的“人均经济利润”比综合评价得分处于后三分之一的企业要高得多。这种关联性尤其在“创建全球一致的人力价值评估体系”、“多元文化的管理”，以及“企业高层管理者全球范围调动”这前三个要素中表现突出。如果企业在这三个领域中的任何一个得分处于前三分之一，那么他们就都有70%以上的可能性跨入前三分之一业绩卓越企业的行列。而反之，在这三个领域调查得分处于后三分之一的企业，取得上述业绩的可能性就小得多。尤其是这些企业没有明确一致的“全球人才评价体系”。
尽管调查没有证据显示其中的必然因果关系，似乎也缺乏一种纵深的研究视角，但还是可以得出这样的论断，公司业绩表现与全球人力资源整合实践效果非常值得跨国公司业务部门以及人力资源战略管理者深入研究。
流动，大势所趋
跨国企业在全球人力资源价值评估体系上所表现的一致性是至关重要的，因为流动带来成功，当一线管理者发现人才从组织的各个区域，各个部门调动到自己这里来的时候，他们掌握着同样的标准，遵守同样的制度，分享同样的文化，这会使这些管理者信心倍增。同时公司对于组织内部多元文化的培养、促进也非常重要。人力资源经理强调，跨国人才的流动，需要人才对当地国家的文化有更深入的了解、学习，这绝不仅仅是学习当地国家的语言就够了。如果你必须选择，一个思想开放、积极的领导者比一个仅仅精通当地语言的人要重要得多。
从这次研究中发现，跨国公司应该在全球范围内横跨部门和地域进行人才的流动。这种流动不仅仅对跨国公司人才的发展有利，而且能在更广的范围内促进公司内部多元文化的认同。这项研究进一步证明，一些公司在全球人才培养方面能做得更卓越，在那些组织内部晋升机制鼓励人员获得国际化经验，制定激励政策促使公司内部不同地域、事业部门之间人才流动的企业，通常的人力整合效率是他们的竞争对手的2倍！
调查还显示，全球性公司需要考虑投入更多的资源和高层管理者的时间精力设法解除人才流动的各种壁垒，更加真心诚意地支持企业人才的跨国流动，灌输在全球范围内统一的人才价值评估体系，尤其是个人业绩评估体系的标准化。这一举措将有助于巩固各地高层管理者的信心。越来越多的公司正在为实现全球化业绩而努力，他们越来越关注他们的海外客户，以及他们的全球人力资源整合。这项调查显示，达到这些目标，他们需要构建与其目标相匹配的全球人力资源战略，并坚持不懈地实践。
附文：
流动是ABB的传统
Gary SteelABB全球人力资源主管
“每个人都认为自己的国家多么与众不同，但在我看来并没有多大的区别。运作国际化的企业，必须具有多个国家的经验和眼光，所以我不喜欢在年轻时就固守岗位的员工。有许多年轻人不愿离开自己国家，尤其不愿意去经济相对落后的国家工作，但中国有句古话“树挪死、人挪活”，我希望年轻人多动、多看，年轻时不多看，什么时候看呢？即使人们的皮肤是不同的，使用的肢体语言不同，但是就生意而言，业务上的问题实际上全球各地都一样。
ABB的中方管理层团队中，成员分别来自澳大利亚、德国、瑞士、瑞典和中国。我曾在非洲工作过四年。ABB有这样的传统：每个人都在不同的国家或者地区有不同的经历，所以他们对各地文化的了解和感受非常深。在中国寻找人才没有想象中那么困难，中国的人才和中国的经济一样年轻。中国的特殊性仅仅在于经济发展太快，因此对中国人才的需要显得特别迫切，但是“本质上没有什么不同”。
附文：
保持全球一致的治理风格
潘捷（Michael Pangia） 北电网络亚洲区总裁
超级连接时代带来的挑战给全球的IT和电信行业带来了巨大的压力。对于北电而言，重要的是能够在这一新的环境中拥有灵活、先进的全球研发能力。在北电的全球研发体系中，由北京和广州园区组成的中国实验室将成为北电除渥太华研发中心之外的另一个全业务研发基地。北电的这两个全业务研发基地将有跨北电所有专业领域的研发人员。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展。北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在有效治理和激发员工的潜能。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗（Job Rotation）的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，通过轮岗来增加他的能力。
北电网络始终是从工作的需求去想、去看问题，例如一个销售人员在工作中需要什么就一定会配备给他，不管他的级别高低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的治理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。