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文/Pierre Loewe＆Jennifer Dominiquini
译/李田树
“我想要持续追求成长，永续经营的企业，没有别的选择，只有创新。不论是开辟新市场，还是推出新服务，企业里，却总是有层层障碍，阻挠创新开花结果。企业应该如何有系统地揪出创新杀手?如何在四个重要的层面上下工夫，让创新成为内建在企业里的能力?
们一再强调创新是第一要务，却未能有效分配时间、资源与努力在创新上面，因此使得创新沦为空谈。”一家企业领导人分析公司之所以创新成效不佳时指出。
另外一些高阶主管则说，公司创新成效不佳的原因，是因为创新风险很高、业绩压力迫使他们暂时将创新活动摆在一边，及“创败会受罚，创新成功却未得到奖励”的文化。很多首席执行官都有类似的感叹，不知道该如何克服创新障碍。管理书籍期刊中不乏创新的成功案例，但现实世界却充斥着更多表现平庸的公司。大多数公司均不善于创新，仅有极少数企业深谙此道，知道该采取何种行为，以建立持久的、遍及全组织的创新能力。
最近，策士公司(Strategos)以创新为主题，进行了一项深入调查，整理出3项建议给想交出创新成绩单的公司，这3项建议可提供实质的帮助：
1、不要头痛医头，脚痛医脚。大多数主管陈述的障碍，其实只是表面症状，背后都有更深层的问题。想要解决真正的问题，领导者必须找出问题症结，包括领导行为、管理流程、人员技能及文化价值，然后对症下药。
2、不要专注于处理单一的问题症结。大多数领导者以为专心处理单一问题症结，即可创新问题。然而，想要成为真正擅长创新的组织，领导者必须建立制度，在四个领域都有优良表现，才能持续创造成功。
3、不要盲目抄袭最佳实务。与其一窝蜂地抄袭热门做法，不如进行“创新诊断”（InnovationDiagnostic）：找出最适合公司投入努力的创新议题与机会，汲取他人的经验，针对公司最重要议题拟定行动方案。
阻碍创新的六大障碍
根据策士公司这项针对550多家大型企业的调查结果来看，绝大多数受访者均指出，创新是管理阶层非常重视的议题；绝大多数高阶主管均预测，创新会变得越来越重要。至于对公司的创新成效有何看法，大多数受访者显然不是很满意，仅有19%的受访者表示，公司实践了对创新的承诺；一半以上的受访者认为，公司的创新成效在平均水准以下。
不论从事何种行业，受访者普遍认为以下6个因素是阻碍创新的主要原因：
1、眼光短浅。
2、欠缺时间、资源或人才。
3、领导阶层不切实际，期待很快获利。
4、未能针对管理阶层设计奖励创新的薪酬制度。
5、欠缺有系统的创新流程。
6、认定创新的风险很高。
许多声称可改善创新成效的方法，其实只能改善一家公司创新问题的表面症状。举例来说，如果点子欠缺是最大的问题，那么一般公司采取的做法，不外乎多开几次会，好让员工想出更多的点子；如果资源不足是可能的问题，标准解决方法是指派某位主管成立一个创新团队，由该团队全权负责公司的创新努力。
但经验告诉我们，企业领导者必须导入一套有系统的方法，同步处理造成创新问题的4个互有关联的根本原因：领导与组织；流程与工具；人才与技能；文化与价值，才有可能成为一家持续创造成功的创新公司。缺少有系统的方法，创新努力多半会以失败收场，或顶多成功一次，无法持续不断地成功。
一、领导与组织
在我们的研究调查中，那些已对创新承诺的公司，其中80%的领导者一再强调创新的重要。反观其他乐于做追随者公司的领导者，仅有8%强调创新的重要。许多公司的使命说明书中，都将创新明定为核心价值。但如果首席执行官每天都在谈业绩、人力精简方案，或存货周转率等话题，你猜员工会把注意力放在什么地方?
相反地，那些重视创新的高阶主管不仅常想着这个议题，也能身体力行，让员工了解创新的重要，更能贯彻到底，以确保看到努力成果。不能贯彻的创新活动，无异于一种资源浪费。
某大型航太公司的案例，可以看出领导对创新是何等的重要。该公司首席执行官发现，公司在成长及创新方面花的时间太少了。于是，他要求所有高阶主管参加一项10天的研讨会议，仅讨论创新及策略方面的议题，直到大家产生共识，发展出公司未来的成长策略，并了解此一策略的应用，以及资源如何分配。
会议结束后，高阶主管即定期召开新事业评议会议，专门讨论成长机会；首席执行官也以高阶主管达成成长目标的实绩作为绩效评估的重要标准。此外，首席执行官要求高阶主管确实追踪用于创新活动的预算执行情形，以确保这部分钱花在刀口上。当然，“实践对创新的承诺”不应只限于首席执行官，但首席执行官的确是做这件事的起始点。在上位者不身体力行，创新努力注定会失败。
二、流程与工具
在某些公司，上司给了明确指示，要求员工从事创新活动，但却未提供他们所需的流程与工具；有些公司则走另一个极端，它们未想办法把好点子变成成功商品，却只知道导入严谨流程，将有潜力的创新者一个一个榨干。
这类公司太注重发展创新的形式，从而忽略了创新成果。员工对繁杂的文书作业望而生畏，甚至不再提出创新构想了（公司创新流程要求当事人填妥超过50种以上的文件）。经验告诉我们，优良创新流程有以下共同点：
■流程前端允许分歧及探险。允许分歧的意见及探险的想法，有助于确保新构想不是过去做法拼凑而成的。 在Best Buy，创新团队成员根据观察顾客，发展出新的事业构想。Best Buy相信，有了适当的工具及指导，创新团队任何一名成员都可能产生发展出新事业的创见。在充分授权下，Best Buy的创新团队可挑选最不寻常的地方，进行深入研究分析。
为了了解不同顾客的观点，创新团队决定跳脱出一般人对Best Buy购物者最常见的描述：“只关心科技类产品的年轻男性”。Best Buy的员工开始造访芝加哥的美国女孩洋娃娃店（American girl store），了解该店如何设计店内陈列，让它成为小女生及其母亲常来选购物品的地方。
又为了了解对科技类产品没有多大兴趣的顾客有哪些挫折感，Best Buy的员工跑到安纳州穷乡僻壤的Amish镇，及墨西哥市邻近较贫穷的地区。结果是，新构想源源不断的从Best Buy的创新渠道涌出，促使现有事业模型向外延伸，带领公司朝不同方向经营。Best Buy因而将触角伸到新顾客，建立新的购物据点，提供新的服务。
■先整合个别构想，使它们成为一个更大的平台。这种做法让公司不会一头栽进某个点子里，而是能看看更大的机会在哪里。以Ashland Inc.旗下的Valvoline为例，该公司发现，有好几种新技术及新产品，可用于改善车内的味道、声音及视野。Valvoline并未急着推出这些新产品，而是想要一试定江山。
相反地，该公司将这几个有发展潜力的点子，整合成为一个更大的事业平台“汽车环境”（theCar Environment）。Valvoline的员工细心研究消费者待在车内的情形，了解他们抱怨什么?例如许多购物者一致认为，现有汽车芳香剂的味道都太浓了。通过此一创新渠道发展出来的第一个成果，是一种叫作Aro Metrics的新产品。它是一种味道持久、一致、可控制散发量，好闻又不会太浓的汽车芳香剂。自2005年上市后，这款汽车芳香剂产品的销售成绩已超越预期目标。
■通过试卖测试重要假设，进行必要调整，帮助事业模式更完备，以免一头栽入，最后却血本无归。测试重要假设有助于降低进入新市场的风险。在建立新事业模式的过程中，员工也有机会吸取教训，不致于想要调整方向时，却发现为时已晚。
就像其他世界级的创新者，麦当劳深知投资新事业前必须进行试卖的价值。华尔街日报最近报导，麦当劳正逐步扩充其自动贩卖机事业红盒子公司(Red Box)的规模，准备在美国设立1000个贩售点。在全面推出此一24小时营业的自动贩卖机之前，麦当劳先用TikTok Easy Shop的名称进行销售测试。
初期，麦当劳选定华盛顿地区，针对一组上班族进行贩售实验。今天，这种自动贩卖机已扩展到550个据点，未来目标瞄准彩带出租店。通过初期试卖，麦当劳可以测试此一新事业的重要假设，尤其是消费者对贩卖机“信任”的意愿，同时有助于克服贩卖机最原始版本的技术问题。目前大多数的红盒子均置于麦当劳店内，高阶主管持续测试摆在其他地点的可行性，包括美式药局及超级市场。
■创新过程中随时调整评估标准，反映创新发展各阶段的实际需要，以免一些有发展潜力的构想胎死腹中。一般公司通常以准事业的角度看待新事业构想的发展，在整个创新过程中，始终用财务指标衡量创新构想的绩效。一家生产医疗设备的公司，却针对创新不同阶段，从构想产生、合格构想的测试、进一步扩试合格构想，到最后新构想已发展成为羽翼已丰的事业体，都给予不同的衡量指标。
例如，对于仍在襁褓阶段的创新构想，用财务指标就不合适了，因为那些数字根本不具备任何意义。在创新流程的初期，与其套用财务指标，还不如参考创投机构的做法，询问一些更有用的问题，例如：“未来发展空间有多大?” “有没有某个很重要的顾客需要尚未得到满足？”
三、人才与技能
想要建立持久的创新能力，企业必须懂得让其成员尽量发挥创造力，并善用这些创造力。在我们所做的研究调查中，让更多员工参与的公司，它们在创新方面的表现，普遍优于只让少数员工参与的公司。
许多公司嘴里喊着要到组织的各个角落发掘创新人才，实际上，创新却是特定部门的业务，和其他人无关。点子多还不够多元化重要。许多公司认为创新是研发部门的业务，或顶多扩大到营销部门。然而，散布在制造、供应链、人力资源等部门的人，只要有适当的机会，都可能提出很好的构想。创造力及想象力通常是随机散布在组织各处，你永远不知道下一个伟大的构想将产生于何处。
一家化学公司想要让自己从大宗商品生产商，转型为专门化学品的供应商，因此成立了一个跨功能全球创新团队。管理阶层要求团队负责发掘各种相关新机会。传统上，该公司将创新定义为新技术，研发部门自然是负责创新活动的唯一部门。
但新成立的创新团队除了化学专家及工程师之外，还包括会计人员、工厂经理及销售人员。这种组合让公司有机会从事业模式的整体角度看待创新。创新团队每位成员都是该领域的专家，没有多久时间，研发部门主管已能针对新产品拟定上市策略，会计人员也懂得将新技术应用于满足顾客需要。此一跨功能创新做法不仅帮助该公司发掘到更多的创新人才，更强化了创新方案的质与量。
四、文化与价值
在探讨创新课题时，人们经常忽略了组织文化的重要性。一名高阶主管曾对我们说：“真正的、持续的创新，是来自根深蒂固的文化的开花结果。”许多公司深受不当组织文化之害，亦即，人人都有害怕失败的心理。这些组织不把失败当成一个可接受的选项，少数肯冒风险未获成功的人，通常会成为众人非难的对象。
维珍集团（Virgin Croup）让我们看到了创新文化的典范。该公司塑造出一种环境，不仅让员工知道创新是公司可以接受的活动，甚至是公司期待他们积极从事的活动。维珍集团每个人都清楚知道该公司的文化，鼓励员工从事的创新活动包罗万象，不局限于少数领域。
此一创新文化的特色包括：公司公布首席执行官布兰森(Richard Branson)家里的电话号码，任何人都可打电话给首席执行官分享新孕育的构想；该公司特别喜欢雇用勇于挑战传统智慧的新进人员；让员工憎恶官僚作风及层层节制的制度；以“为客人创造难以忘怀的事件”作为所从事工作的本质。
Google是创新文化的另一个范例。该公司允许员工用20%的上班时间实验自己的新构想，同时设立电子信箱，专门搜集员工投递进来的新点子。
你不可能期待公司一夕之间改变既有文化，但短期内，组织至少应创造一个“安全区”，让创新者知道“犯错”是创新过程中不可或缺的一部分。否则，在害怕犯错的大环境下，将无人有勇气提出新构想，公司也将深陷于无法突破现状的泥沼中。
案例：惠而浦的全方位创新法
惠而浦是少数采用全方位方法建立创新能力的企业，该公司针对领导与组织、流程与工具、人才与技能、文化与价值这四大主题，同步进行改善及强化。2000年，惠而浦初次实施其全球创新项目计划，实践该公司对创新的承诺：不管来自何处，人人都要创新。惠而浦的具体做法包括：
■领导者不仅必须发展出新产品及服务，也应建立流程及制度，促进员工积极从事创新活动。重要的是，惠而浦投入创新的努力，并未因为后来高层人事的异动而受阻。创新努力的原始推动者惠特望(Dave Whitwam)去职后，继任首席执行官菲廷（Jeff Fettig）秉持既定方针，继续大力推动。
■在创新流程的前端，惠而浦运用知识管理系统，通过一个像汽车仪表板的画面，观看公司的创新活动，追踪比较渐进式及激进式构想的执行情形，并让所有员工都能参与。为破除创新活动一定是高风险、必须付出昂贵成本的迷思，惠而浦提供各事业部一定金额的创新种籽基金。不限于事业负责人，任何层级的员工都有资格申请使用该基金。
■惠而浦高阶主管体会到，若在创新流程初期，公司就能有效激发员工的创造力，将大大有助于缔造成功果实。于是乎，惠而浦成立一个叫作创新顾问的团队。该团队主要职责是教更多员工学习如何从事创新活动，并帮助他们应付创新挑战。久而久之，越来越多的人开始接触创新活动，或实际投入创新努力，甚至摇身一变而成为创新者。
■投入上述创新努力后，一个独特的惠而浦文化逐渐成型。过去被视为难以跨越的创新障碍，包括规避风险的心理，以及“非我发明症候群”(not-invented-here Syndrome)等，都获得很大的改善。过去，在害怕失败的心理作祟下，基层员工总是让上级长官承担风险。今天，越来越多的员工相信，失败其实是学习的一部分，当然也是构成创新的要素之一。该公司创新流程有一个很重要的部分，那就是通过试卖降低风险。另一个重要部分是，该公司经常向外界寻求“已被当成是库存品的企划案”，因为它们有可能在新市场找到新的应用。
开头并不难
组织不能期待一夕之间变换一个新面貌，像我们看到今天的惠而浦公司的样子。建立创新能力非靠经年累月之功不可，但其开头并非一般人想象得那么困难。
通过创新诊断，企业可以找出公司里创新活动的助力及阻力。领导者必须针对公司所处的特殊创新情境，确认必须优先处理的事项，量身定做一套行动方案。
依我们的经验，创新诊断需花费4-8周的时间，整个流程应包含3个主要部分：
1、检视现有机会渠道及市场成果。
2、对系统创新能力四要素：领导与组织、流程与工具、人才与技能、文化与价值，进行一次“健康检查”。
3、和优秀创新者的实务做比较。
一、机会渠道检视
为了了解新产品或新事业的创新机会渠道是否健康，公司应追踪投资组合的管理绩效，并分析不同新事业的成效。一般做法是分析公司总营收中，有多少百分比是创新产品的贡献。还要看投资组合中，短期机会与长期机会，以及渐进式创新和突破性创新所占百分比是否均衡。
例如，经过分析，一家玩具制造商就发现，自己太关注如何达成年度营业额目标，而忽略了应努力去研究如何满足不断在改变的消费者的需要：意思是说，该公司应致力于研发新产品，以供数年后上市。了解了这层道理后，该公司重新调整现有产品与服务的组合，构成一整套平台，将研发、设计与营销资源有效配置于渐进式及突破性机会。将这种做法纳入产品发展流程后，该公司已能更有效的管理零售顾客的短期需求，且能挹注资源用于照顾长期成长的需求。
二 、创新能力健康检查
创新能力健康检查是针对公司最常遇到创新障碍的四个关键领域做详细检视：领导与组织、流程与工具、人才与技能、文化与价值。除了能帮助领导者了解公司是否在有效运用创新流程及工具之外，创新能力健康检查还能评估创新杠杆的作用，例如资源分配机制、薪酬制度、领导行为、组织结构及企业文化，以了解它们到底是创新的助力还是阻力。创新诊断应对创新流程及工具的使用者及“顾客”进行访谈，以拟定一套行动计划，填补现有创新能力最深的鸿沟。
三、和创新最佳实务做比较
即便没有一蹴而就的创新方法，但从成功创新者的实际做法中，仍可让人学到许多宝贵经验。例如金融服务业某领导业者，在一年之间陆续调集200名职位最高的主管，分不同梯次参加一项为期两天的研讨会，帮助他们了解及应用组织内部的最佳实务。
一开始，主持人带领大家用严肃的态度评估该公司的创新能力，借以让他们了解，为何大型企业发展有利可图的创新事业是如此困难。接下来，主持人帮助大家了解及挑战传统创新迷思，一部分的创新障碍开始崩落。目前，这个企业正实施数个试卖方案，挑战存在于产险及意外险关于保费及保险的常规。其中一项试卖做法是，顾客投保单，头一年给予免费优待。到今天，这项试卖的结果是，新保户人数增加；续保户对利润的贡献度提升；领导阶层扩大对创新努力的投入，不断破除创新迷思及挑战产业典范。
想要在商场上永续经营的企业已别无选择：你必须主动提升组织创新效能。坏消息是，做这件事并无神奇妙方，也不可能一夕奏效。好消息是，的确有一些公司成功地建立创新能力。有系统的排除阻碍创新的四个根本原因，可帮助公司有效建立持久创新能力。
那么，什么是创新呢?
创新并非单指研发出某种新产品、某个改良过的服务，或某种破坏性技术。真正的创新活动，必须从最深层检视构成事业模式的所有要素，它们包括：
■我们应针对哪些顾客提供所需服务?我们能开辟新市场，或开发未被满足的新区隔吗？
■我们将提供何种利益给顾客?我们应供应何种产品及服务?
■在价值链中，我们应扮演何种角色?我们应找哪些伙伴合作，好让我们接触到目标顾客?我们该如何将产品运送到市场?
■我们如何赚取利润?有哪些非常手段可帮助公司创造营收及利润，或有助于大幅降低运营成本?
■我们可以用明显优于任何其他竞争者的方法，将此一创新成果引进市场吗?我们可以长久保持此一优势，从而证明此一机会是有利可图的生意吗?
简言之，某些创新主要考虑到顾客的需要，例如惠而浦推出Gladiator电动工具系列产品，让男士们更方便在车库里敲敲打打。某些创新可能着重于产品设计，例如苹果电脑让人们了解，除了灰盒子之外，电脑还有其它更好看的面貌。某些创新则以不同的进入市场方式，和竞争者差异化，例如凤凰城大学提供远程教学，无需投资聘用一批永久教职教授，也不必花大钱盖漂亮的校舍。
新经济模型足以刺激创新，例如半导体设计的领导业者Cadence，已把业界提供给顾客的授权软件使用期限，从标准的“99年”改为“3年”。当然，倘若你有能耐，可同时针对数个事业模型要素进行创新，就像戴尔电脑和西南航空，一举推出截然不同的做法，竞争者自然很难模仿你的成功模式。
(资讯来源：台湾《EMBA世界经理文摘》)