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卡夫两次向吉百利发出收购要约,但都被无情拒绝,其报价甚至被讥为“搞笑”,但罗森菲尔德并不气馁。
作为全美最大、全球第二大食品公司卡夫(Kraft Foods Inc)的董事长兼CEO,艾琳•罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)一直都是一个很强势的女人。这一点在最近闹得沸沸扬扬的卡夫收购英国糖果公司吉百利(Cadbury)案中表现得更为明显。
2009年9月,卡夫对吉百利提出以3英镑现金加0.2589股卡夫股份,换取1股吉百利股份,总价值约为102亿英镑的收购要约。吉百利方面很快就拒绝了这份要约。不甘心失败的卡夫于11月9日对吉百利发起了恶意收购,这一次的收购要约与上一次没有什么变化,但由于卡夫的股价有所下跌,因此收购总价反而降至98亿英镑。吉百利又一次拒绝这样的收购要约,并称卡夫所提出的报价简直是在“搞笑”。
然而,罗森菲尔德却不认为自己的公司是在“搞笑”。“我们很重视对于吉百利的收购,也对该计划的成功抱有很大的信心。我们仍旧相信,合并卡夫和吉百利两家公司具有非常高的战略价值。”罗森菲尔德在卡夫第二次被吉百利拒绝后接受采访时说道。
熟悉罗森菲尔德的人都会说,她应该不会将吉百利的拒绝当回事,因为她总是能够有办法得到自己想要的东西。如果该宗并购成功,卡夫将成为“全球零食和糖果巨擘”,拿下全球近15%的市场份额。
不过这次,自信的罗森菲尔德恐怕要面临失败的窘境了。
“女强人”独爱卡夫
罗森菲尔德1953年5月出生于纽约布鲁克林地区,在上中学时,她就不止一次地向同学和老师表示,自己长大后要成为美国的第一位女总统。1971年,罗森菲尔德进入美国康奈尔大学约翰逊学院,在获得哲学学士学位后,她又先后获得了康奈尔大学工商管理专业硕士学位和营销统计学博士学位。现在,罗森菲尔德是康奈尔大学约翰逊学院的名人堂成员之一。
在大学时代,罗森菲尔德就表现得与其他同学不同,她似乎在任何方面都要做到最佳:在学习成绩方面,她始终是教授们最喜爱的学生之一;在校园活动方面,她曾担任过约翰逊学院的学生会主席;在体育活动方面,她曾是康奈尔大学女子篮球队的得分王,并在滑旱冰项目上显示出过人的天赋。
“艾琳是个想到什么就说什么的人,她会直接告诉一个人,她是喜欢你还是讨厌你。” 罗森菲尔德的校友回忆道。
1980年,完成学业的罗森菲尔德先是加盟了纽约Dancer Fitzgerald Sample广告公司。一年后,她来到通用食品公司(General Foods)担任市场调查员。1985年,美国烟草公司菲利普•莫里斯(Philip Morris)收购了通用食品公司。1988年,该烟草公司又收购了成立于1903年的通心面和奶酪生产商卡夫公司,并于两年后将通用食品公司与卡夫合并为卡夫通用食品公司。1995年,卡夫通用食品公司更名为卡夫公司。
在此期间,罗森菲尔德一直在通用食品公司以及卡夫公司担任不同的职位,亲历了卡夫的成长与发展,并在此过程中做出了突出贡献。1991年,罗森菲尔德被任命为卡夫通用食品公司饮料部门执行副总裁和总经理;3年后,她又被调至点心和零食部门担任总经理。1996年,罗森菲尔德被调往加拿大,担任卡夫加拿大分公司总裁,在这里,罗森菲尔德将卡夫在加拿大的业务进行了重组,确立了以包装食品为核心的新的业务模式。在她的带领下,卡夫加拿大分公司用了4年时间发展成加拿大最大的包装食品生产商,并成为卡夫公司重要的利润来源地之一。
2000年,罗森菲尔德任卡夫食品部门副总裁和卡夫运营、技术和采购部门总裁。就在这一年,卡夫母公司菲利普•莫里斯委任罗森菲尔德主导收购美国曲奇饼干生产商纳贝斯克公司(Nabisco)。经过几个月紧张的报价、竞标等环节,卡夫击败了联合利华(Unilever)、莎莉集团(Sara Lee)等竞争对手,以189亿美元的价格成功收购了纳贝斯克的大多数股份和商标的所有权。这样一来,成功地将奥利奥和趣多多等著名饼干品牌引入旗下的卡夫成为世界上最大的饼干公司,占据了13%的世界市场份额和47%的美国市场份额;其次,卡夫将自己旗下的顶级品牌数从55个增加到73个,为消费者提供了更多的选择,也为自己赢得了更多的利润空间;再次,卡夫在拉丁美洲的规模几乎扩大了一倍,在亚洲和欧洲的实力也有了很大增强;最后,卡夫也凭借这次收购成功地提高了自己在零食领域的实力。总之,这是一笔可以写进教科书的收购案,时任菲利普•莫里斯CEO的杰弗里•拜伯(Geoffrey Bible)对这次收购的顺利完成感到欣喜,他称这次收购是美国食品领域最重要的收购之一,并称赞罗森菲尔德为“食品领域的超级女强人”。
2001年2月,罗森菲尔德又在原来职务的基础上开始掌管卡夫在墨西哥和波多黎各的业务。尽管身兼数职,但罗森菲尔德却显得游刃有余,她将自己在加拿大成功的那套方法又搬到了墨西哥,同样也取得了不俗的成绩。她还帮助卡夫在2001年完成了上市工作,并成为卡夫公司董事会成员。
在卡夫于纽约证券交易所上市的那一天,罗森菲尔德作为代表之一发言时说:“我很高兴能够为卡夫贡献出自己的力量,我十分喜爱这家公司……”。
这番话绝对不是客套,熟悉罗森菲尔德的人都知道,她从小就十分爱吃卡夫的通心面和奶酪,上了大学后,她又开始喜欢喝麦斯威尔咖啡,再加上奥利奥饼干和Jell-o布丁,卡夫的产品几乎陪伴着罗森菲尔德的童年和大学生活,这也许就是为什么她会在离开Dancer Fitzgerald Sample广告公司后加盟通用食品公司的原因。
罗森菲尔德对卡夫的热爱不仅仅体现在工作中,她与丈夫正是在卡夫工作时认识的,她的两个女儿也对卡夫的食品情有独钟。而每次和家人去超市时,罗森菲尔德总会关注超市货架上卡夫产品的摆放位置,如果她觉得不满意的话,她会要求超市工作人员重新摆放产品,有时她甚至自己亲自动手来做这些事,也因此和超市的工作人员产生过争执,弄得“丈夫和女儿都不愿意和她一起去超市”。
在百事证明自己
尽管罗森菲尔德在卡夫工作了20多年并为卡夫立下了汗马功劳,但当2003年12月卡夫公司管理层换届时,时任卡夫国际部门总裁的罗杰•德罗梅迪(Roger Deromedi)脱颖而出,成为新的CEO,而之前呼声最高的罗森菲尔德却意外落选。2004年9月,罗森菲尔德接受了来自百事公司的邀请,担任百事旗下分公司菲多利(Frito-Lay)的董事长兼CEO。
没有资料表明,罗森菲尔德是因为没能当上卡夫CEO而选择离职,但无论如何,离开了工作了22年的卡夫转而投靠其竞争对手,多多少少显示出罗森菲尔德的不服气和要做出一番事业证明自己的决心。
幸运的是,罗森菲尔德又一次成功了。
菲多利是美国最大的休闲食品生产商,也是百事公司旗下盈利率最高的子公司,其最著名的产品有乐事薯片等。百事正是看中了罗森菲尔德在食品行业22年的从业经验,以及准确把握消费者心理的能力,才将自己最重要的部门交给她管理。
罗森菲尔德上任伊始,北美地区的土豆、玉米的价格就开始增长,以这些东西为原材料的菲多利的成本也随之上涨。为了解决这一问题,罗森菲尔德决定减少采购墨西哥和美国出产的土豆和玉米,转而向巴西等地购进价格相对低廉的原材料。同时,罗森菲尔德也顺应消费者对于健康食品需求量增大的趋势,提出了“健康休闲食品”(Healthy Snacks)的口号,并制定了一系列的措施,如开发黄瓜口味的乐事薯片,这不仅给消费者带来了全新的口感以及含有维生素的新型薯片,还减少了生产薯片时土豆的消耗量。此外,在美国薯片市场日趋饱和的情况下,罗森菲尔德成功地扩大了乐事薯片在亚洲,特别是在印度、中国以及西亚地区的市场份额。2005年,菲多利的年收入达到103亿美元,同比增长了8%。菲多利与百事非碳酸饮料部门成为当年百事旗下唯一的两个年收入较一年前有所增长的子公司,也成为百事成功削减亏损额的首席功臣。
因为这些成就,罗森菲尔德在《财富》杂志列出的“2005年全球50个最有影响力的商界女性”中名列第27位,较2004年上升了4位。
重返卡夫
正当罗森菲尔德在菲多利做得风生水起的时候,她的老东家卡夫却陷入了不小的麻烦中。自2001年起,美国社会就兴起了一种健康饮食热,人们越来越重视食品能否带来健康,这个潮流很快就传遍全世界,然而卡夫却没能跟上这样的潮流。2003年就任CEO的罗杰•德罗梅迪为人严谨、思维缜密,但对新鲜事物缺乏全面的认识。在上任后他先后采取了裁员和关闭工厂等措施来减轻公司成本,但很显然成本并不是卡夫问题本身的关键所在,缺乏创新才是主因。2004年,卡夫的营业收入同比下降21.3%,净收益同比下降23.3%;2005年,卡夫的营业收入同比上涨3%,净收益下降1%。而卡夫的市场份额开始下跌,其饼干制品原本在美国拥有超过45%的市场占有率,但在达能等外来品牌的冲击下,2005年,卡夫饼干的美国市场份额罕见地跌到40%以下。而卡夫引以为傲的奶酪制品却因为缺乏创新而停滞不前,在过去的几十年中,卡夫仅仅推出了一款叫Jalapeno的奶酪制品,显然已跟不上产业的发展步伐。百年卡夫似乎陷入了自我满足、自我陶醉的可怕深渊而不能自拔。
菲利普•莫里斯公司的高层很显然发现了问题的所在。2006年6月,德罗梅迪辞去CEO一职,罗森菲尔德随即就被任命为新的CEO。在上任后不久回康奈尔大学演讲时,罗森菲尔德很不客气地指出了前任的失误:“卡夫在这几年失去了灵魂。公司在削减成本、重组和裁员方面投入了过多的精力,弄得自己精疲力竭、浑身是伤。”
罗森菲尔德将自己振兴卡夫的计划命名为“重联卡夫”(rewiring Kraft),这份计划没有包括华尔街分析师们所预测的裁员和出售品牌计划。在上任的第一个月,罗森菲尔德奔波于卡夫在世界各地的分公司,与员工们交流,倾听他们对于重振卡夫的意见;她要求员工们不要将卡夫当成一个食品巨头,而把它当成一个刚刚起步的新兴企业;她还在互联网上开通了名为“为艾琳出主意”的网站,鼓励员工们献言献策。
与此同时,罗森菲尔德对公司的领导层进行了改组,在两个月的时间里,公司的120名高管几乎换了一半,而新晋的人员大多来自外部,包括出生于印度、担任卡夫国际运营部门总裁的Sanjay Khosla,来自可口可乐的欧洲分公司总裁迈克•克拉克(Mike Clarke),以及来自强生的北美地区总裁托尼•弗农(Tony Vernon)。
此外,罗森菲尔德为卡夫制定了一系列新的政策:建立新的绩效考核机制,奖励直接与各部门的经营业绩挂钩;建立了价值创造长远机制,形成一种公司盈利增长、员工收益增加的良性循环机制;创新食品理念,推出了适应市场需求的产品(健康、低脂、低糖、多纤维、多维生素的食品),改变卡夫在消费者心目中的形象,走贴近消费者的路线;宣布增加广告和市场营销方面的投资,告诉消费者“卡夫回来了!”;在不降低产品质量的前提下,尽可能降低成本,通过完善食品仓储、运输及配送等环节,建立高效低耗机制以提高公司的营运效率。
罗森菲尔德的举措得到了外界的肯定。投资顾问公司Gardner Russo & Gardner经理托马斯•鲁索(Thomas Russo)表示:“艾琳的计划完美无缺,相信这对卡夫的振兴有着至关重要的作用。”鲁索曾在2001年帮助卡夫上市,也在此过程中认识了罗森菲尔德,他当时就认为罗森菲尔德是美国食品企业管理精英中的“一颗新星”,也曾在2004年罗森菲尔德离开卡夫时直言卡夫失去了未来10年的最佳领导人。
逆境求生
正当所有人都以为卡夫会在罗森菲尔德的带领下重回正轨的时候,卡夫公司却发生了一次重大变化:2007年1月,更名为Altria的菲利普•莫里斯公司宣布将卡夫从其资产中剥离,卡夫则成为一家独立的公众集资公司。在分拆计划于2007年3月完成后,罗森菲尔德又被任命为卡夫董事长。
罗森菲尔德在新卡夫上市开盘第一天对新增的80多万卡夫股东说:“作为一家独立的公司,我们将拥有更多的机会发挥出我们旗下那些伟大的品牌的所有潜力。”她表示,新卡夫计划投资3亿-4亿美元用于新产品的开发和营销,以期提高公司的盈利能力3个百分点,届时有望给每位股东带来每股1.75到1.80美元的红利。
但华尔街的不少评论家们却看衰卡夫,他们认为没有强大的Altria公司的支持,自负盈亏的卡夫很难应对当今变幻多端的局势,罗森菲尔德的措施也许很有效,但不知道卡夫能不能撑到这些措施发挥作用的时候。
罗森菲尔德对卡夫则很有信心:“我们应该感到庆幸我们所从事的是食品行业,因为这个行业永远也不会退步。人们总是要吃东西的,这为我们提供了无数发展的机会。”她还认为自己为卡夫所建立的管理团队“高效、富有激情并且了解市场”。“我们在把握消费者的心理上有着无与伦比的实力,这会让我们在与对手的竞争中最终胜出。”
2007年2月,也就是新卡夫成立前一个月,罗森菲尔德和她的管理团队提出了“卡夫三年复兴计划”,除了刚上任时提出来的那些措施外,新的复兴计划有了更多、更细致的内容:
一是将公司的产品重新归为4个种类:休闲食品(包括饼干、咖啡等)、健康食品(包括奶酪、乳制品等)、方便食品和副食品。并确立了休闲食品和健康食品为公司的主要业务;二是加大产品的研发力度,特别是符合当今消费者需求的健康食品;三是强化公司的销售能力,深挖公司产品的市场潜力;四是针对不同的区域,制定了相应的市场策略。比如在北美市场,卡夫加强了自己占市场优势的五大产品:奶酪、饼干、比萨、黄油和咖啡的销售;而在欧洲区,卡夫则是稳步建立自己的咖啡及巧克力饮品品牌,在主要关键市场通过常规渠道来建立并巩固自己的品牌基础,为以后的市场份额扩大做好市场储备。
2007年,卡夫先后推出了十几种新的产品,其中以奥利奥巧克力夹心蛋糕(Oreo Cackster)和Live Active系列奶酪最受欢迎,前者是奥利奥系列产品的一次全新扩张,这种不失传统奥利奥饼干口味的巧克力牛奶混合香味的蛋糕带给消费者一种全新的柔软口感,同时还有草莓夹心和花生酱夹心两种口味可选;而后者可以说是罗森菲尔德最中意的产品,添加了益生菌的新型奶酪不仅保质期更长,卡路里含量较低,也有助于消化,更重要的是它象征着已经没落了很多年的卡夫奶酪又重新崛起了。
除了加大自身新产品研发力度外,罗森菲尔德也在积极寻找合适的收购目标。2007年8月,卡夫以72亿美元的价格买下达能公司的饼干部门,吞掉了自己在这一领域最大的竞争对手后,卡夫的世界第一饼干生产商的地位更加无法撼动。随后,卡夫又以17亿美元出售了自己的谷类食品部门,进一步优化自己的产品种类。
2007年,卡夫的营业收入和净利润较2006年都有所下降,所幸的是下降的幅度并不是很大。2008年,卡夫的营业收入为38亿美元,同比下降4.5%,净利润为29亿美元,同比增长12%。
还在路上
从上面两份数据可以看出,罗森菲尔德的三年计划取得了一定效果,但并不显著,不过这已足以让那些曾质疑卡夫未来的专家们收回自己的话了。有的专家指出:食品行业不可能像IT行业那样一夜暴富,罗森菲尔德的三年计划的效果可能要到2009年和2010年才能完全显示出来。
由于股市对于卡夫的业绩反应较为谨慎,因此罗森菲尔德在2007年年初所承诺的股东红利直到2008年年底才算正式兑现。不满于这种情况的罗森菲尔德于2009年年初宣布,卡夫将会进一步调整产品结构以实现更好的盈利目标。
为了达到目的,罗森菲尔德将目标锁定为英国拥有近百年历史的糖果制造商吉百利,一是吉百利所擅长的巧克力和糖果业务恰恰是卡夫较为薄弱的环节,如果收购成功的话,卡夫在休闲食品领域的实力无疑会再上一个台阶;二是吉百利在英国和欧洲地区有着不错的人气,无疑会对卡夫欧洲分公司的发展有着积极作用;三是2007年卡夫成功收购达能饼干业务部门,让罗森菲尔德很有信心完成这笔收购。
但实际上卡夫能成功收购达能饼干,要更多地归功于当时正在调整核心业务的达能“自己送上门来”。而核心业务数量小的吉百利则不同,它不需要调整业务,而且经营状况一直不错。这也就是为什么吉百利董事长罗杰•卡尔(Roger Carr)认为,卡夫98亿英镑的报价是在“搞笑”。
在2009年9月初次遭到吉百利拒绝后,卡夫的股票下跌3.1%至每股26.7美元,而卡夫2009年第三季度的盈利下跌了40%,迫使它将2009年预期收入增幅下调2%。不过,由于有充足的现金流(2009年为30亿美元,同比增多17.6亿美元),卡夫还是在11月份发起了对吉百利的恶意收购。
11月19日,有消息传出,来自美国的巧克力生产商好时(Hershey)和意大利巧克力商费列罗(Ferrero)将联合与卡夫竞争收购吉百利,随后又有消息传出世界第一大食品公司雀巢也会加入到竞购吉百利的大军,再加上卡夫收购吉百利的首席顾问布鲁斯•威瑟斯坦因(Bruce Wasserstein)在10月份去世,卡夫想要成功的难度很大。
结合多方面因素来看,罗森菲尔德想要重振卡夫,还需加倍努力。
作为全美最大、全球第二大食品公司卡夫(Kraft Foods Inc)的董事长兼CEO,艾琳•罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)一直都是一个很强势的女人。这一点在最近闹得沸沸扬扬的卡夫收购英国糖果公司吉百利(Cadbury)案中表现得更为明显。
2009年9月,卡夫对吉百利提出以3英镑现金加0.2589股卡夫股份,换取1股吉百利股份,总价值约为102亿英镑的收购要约。吉百利方面很快就拒绝了这份要约。不甘心失败的卡夫于11月9日对吉百利发起了恶意收购,这一次的收购要约与上一次没有什么变化,但由于卡夫的股价有所下跌,因此收购总价反而降至98亿英镑。吉百利又一次拒绝这样的收购要约,并称卡夫所提出的报价简直是在“搞笑”。
然而,罗森菲尔德却不认为自己的公司是在“搞笑”。“我们很重视对于吉百利的收购,也对该计划的成功抱有很大的信心。我们仍旧相信,合并卡夫和吉百利两家公司具有非常高的战略价值。”罗森菲尔德在卡夫第二次被吉百利拒绝后接受采访时说道。
熟悉罗森菲尔德的人都会说,她应该不会将吉百利的拒绝当回事,因为她总是能够有办法得到自己想要的东西。如果该宗并购成功,卡夫将成为“全球零食和糖果巨擘”,拿下全球近15%的市场份额。
不过这次,自信的罗森菲尔德恐怕要面临失败的窘境了。
“女强人”独爱卡夫
罗森菲尔德1953年5月出生于纽约布鲁克林地区,在上中学时,她就不止一次地向同学和老师表示,自己长大后要成为美国的第一位女总统。1971年,罗森菲尔德进入美国康奈尔大学约翰逊学院,在获得哲学学士学位后,她又先后获得了康奈尔大学工商管理专业硕士学位和营销统计学博士学位。现在,罗森菲尔德是康奈尔大学约翰逊学院的名人堂成员之一。
在大学时代,罗森菲尔德就表现得与其他同学不同,她似乎在任何方面都要做到最佳:在学习成绩方面,她始终是教授们最喜爱的学生之一;在校园活动方面,她曾担任过约翰逊学院的学生会主席;在体育活动方面,她曾是康奈尔大学女子篮球队的得分王,并在滑旱冰项目上显示出过人的天赋。
“艾琳是个想到什么就说什么的人,她会直接告诉一个人,她是喜欢你还是讨厌你。” 罗森菲尔德的校友回忆道。
1980年,完成学业的罗森菲尔德先是加盟了纽约Dancer Fitzgerald Sample广告公司。一年后,她来到通用食品公司(General Foods)担任市场调查员。1985年,美国烟草公司菲利普•莫里斯(Philip Morris)收购了通用食品公司。1988年,该烟草公司又收购了成立于1903年的通心面和奶酪生产商卡夫公司,并于两年后将通用食品公司与卡夫合并为卡夫通用食品公司。1995年,卡夫通用食品公司更名为卡夫公司。
在此期间,罗森菲尔德一直在通用食品公司以及卡夫公司担任不同的职位,亲历了卡夫的成长与发展,并在此过程中做出了突出贡献。1991年,罗森菲尔德被任命为卡夫通用食品公司饮料部门执行副总裁和总经理;3年后,她又被调至点心和零食部门担任总经理。1996年,罗森菲尔德被调往加拿大,担任卡夫加拿大分公司总裁,在这里,罗森菲尔德将卡夫在加拿大的业务进行了重组,确立了以包装食品为核心的新的业务模式。在她的带领下,卡夫加拿大分公司用了4年时间发展成加拿大最大的包装食品生产商,并成为卡夫公司重要的利润来源地之一。
2000年,罗森菲尔德任卡夫食品部门副总裁和卡夫运营、技术和采购部门总裁。就在这一年,卡夫母公司菲利普•莫里斯委任罗森菲尔德主导收购美国曲奇饼干生产商纳贝斯克公司(Nabisco)。经过几个月紧张的报价、竞标等环节,卡夫击败了联合利华(Unilever)、莎莉集团(Sara Lee)等竞争对手,以189亿美元的价格成功收购了纳贝斯克的大多数股份和商标的所有权。这样一来,成功地将奥利奥和趣多多等著名饼干品牌引入旗下的卡夫成为世界上最大的饼干公司,占据了13%的世界市场份额和47%的美国市场份额;其次,卡夫将自己旗下的顶级品牌数从55个增加到73个,为消费者提供了更多的选择,也为自己赢得了更多的利润空间;再次,卡夫在拉丁美洲的规模几乎扩大了一倍,在亚洲和欧洲的实力也有了很大增强;最后,卡夫也凭借这次收购成功地提高了自己在零食领域的实力。总之,这是一笔可以写进教科书的收购案,时任菲利普•莫里斯CEO的杰弗里•拜伯(Geoffrey Bible)对这次收购的顺利完成感到欣喜,他称这次收购是美国食品领域最重要的收购之一,并称赞罗森菲尔德为“食品领域的超级女强人”。
2001年2月,罗森菲尔德又在原来职务的基础上开始掌管卡夫在墨西哥和波多黎各的业务。尽管身兼数职,但罗森菲尔德却显得游刃有余,她将自己在加拿大成功的那套方法又搬到了墨西哥,同样也取得了不俗的成绩。她还帮助卡夫在2001年完成了上市工作,并成为卡夫公司董事会成员。
在卡夫于纽约证券交易所上市的那一天,罗森菲尔德作为代表之一发言时说:“我很高兴能够为卡夫贡献出自己的力量,我十分喜爱这家公司……”。
这番话绝对不是客套,熟悉罗森菲尔德的人都知道,她从小就十分爱吃卡夫的通心面和奶酪,上了大学后,她又开始喜欢喝麦斯威尔咖啡,再加上奥利奥饼干和Jell-o布丁,卡夫的产品几乎陪伴着罗森菲尔德的童年和大学生活,这也许就是为什么她会在离开Dancer Fitzgerald Sample广告公司后加盟通用食品公司的原因。
罗森菲尔德对卡夫的热爱不仅仅体现在工作中,她与丈夫正是在卡夫工作时认识的,她的两个女儿也对卡夫的食品情有独钟。而每次和家人去超市时,罗森菲尔德总会关注超市货架上卡夫产品的摆放位置,如果她觉得不满意的话,她会要求超市工作人员重新摆放产品,有时她甚至自己亲自动手来做这些事,也因此和超市的工作人员产生过争执,弄得“丈夫和女儿都不愿意和她一起去超市”。
在百事证明自己
尽管罗森菲尔德在卡夫工作了20多年并为卡夫立下了汗马功劳,但当2003年12月卡夫公司管理层换届时,时任卡夫国际部门总裁的罗杰•德罗梅迪(Roger Deromedi)脱颖而出,成为新的CEO,而之前呼声最高的罗森菲尔德却意外落选。2004年9月,罗森菲尔德接受了来自百事公司的邀请,担任百事旗下分公司菲多利(Frito-Lay)的董事长兼CEO。
没有资料表明,罗森菲尔德是因为没能当上卡夫CEO而选择离职,但无论如何,离开了工作了22年的卡夫转而投靠其竞争对手,多多少少显示出罗森菲尔德的不服气和要做出一番事业证明自己的决心。
幸运的是,罗森菲尔德又一次成功了。
菲多利是美国最大的休闲食品生产商,也是百事公司旗下盈利率最高的子公司,其最著名的产品有乐事薯片等。百事正是看中了罗森菲尔德在食品行业22年的从业经验,以及准确把握消费者心理的能力,才将自己最重要的部门交给她管理。
罗森菲尔德上任伊始,北美地区的土豆、玉米的价格就开始增长,以这些东西为原材料的菲多利的成本也随之上涨。为了解决这一问题,罗森菲尔德决定减少采购墨西哥和美国出产的土豆和玉米,转而向巴西等地购进价格相对低廉的原材料。同时,罗森菲尔德也顺应消费者对于健康食品需求量增大的趋势,提出了“健康休闲食品”(Healthy Snacks)的口号,并制定了一系列的措施,如开发黄瓜口味的乐事薯片,这不仅给消费者带来了全新的口感以及含有维生素的新型薯片,还减少了生产薯片时土豆的消耗量。此外,在美国薯片市场日趋饱和的情况下,罗森菲尔德成功地扩大了乐事薯片在亚洲,特别是在印度、中国以及西亚地区的市场份额。2005年,菲多利的年收入达到103亿美元,同比增长了8%。菲多利与百事非碳酸饮料部门成为当年百事旗下唯一的两个年收入较一年前有所增长的子公司,也成为百事成功削减亏损额的首席功臣。
因为这些成就,罗森菲尔德在《财富》杂志列出的“2005年全球50个最有影响力的商界女性”中名列第27位,较2004年上升了4位。
重返卡夫
正当罗森菲尔德在菲多利做得风生水起的时候,她的老东家卡夫却陷入了不小的麻烦中。自2001年起,美国社会就兴起了一种健康饮食热,人们越来越重视食品能否带来健康,这个潮流很快就传遍全世界,然而卡夫却没能跟上这样的潮流。2003年就任CEO的罗杰•德罗梅迪为人严谨、思维缜密,但对新鲜事物缺乏全面的认识。在上任后他先后采取了裁员和关闭工厂等措施来减轻公司成本,但很显然成本并不是卡夫问题本身的关键所在,缺乏创新才是主因。2004年,卡夫的营业收入同比下降21.3%,净收益同比下降23.3%;2005年,卡夫的营业收入同比上涨3%,净收益下降1%。而卡夫的市场份额开始下跌,其饼干制品原本在美国拥有超过45%的市场占有率,但在达能等外来品牌的冲击下,2005年,卡夫饼干的美国市场份额罕见地跌到40%以下。而卡夫引以为傲的奶酪制品却因为缺乏创新而停滞不前,在过去的几十年中,卡夫仅仅推出了一款叫Jalapeno的奶酪制品,显然已跟不上产业的发展步伐。百年卡夫似乎陷入了自我满足、自我陶醉的可怕深渊而不能自拔。
菲利普•莫里斯公司的高层很显然发现了问题的所在。2006年6月,德罗梅迪辞去CEO一职,罗森菲尔德随即就被任命为新的CEO。在上任后不久回康奈尔大学演讲时,罗森菲尔德很不客气地指出了前任的失误:“卡夫在这几年失去了灵魂。公司在削减成本、重组和裁员方面投入了过多的精力,弄得自己精疲力竭、浑身是伤。”
罗森菲尔德将自己振兴卡夫的计划命名为“重联卡夫”(rewiring Kraft),这份计划没有包括华尔街分析师们所预测的裁员和出售品牌计划。在上任的第一个月,罗森菲尔德奔波于卡夫在世界各地的分公司,与员工们交流,倾听他们对于重振卡夫的意见;她要求员工们不要将卡夫当成一个食品巨头,而把它当成一个刚刚起步的新兴企业;她还在互联网上开通了名为“为艾琳出主意”的网站,鼓励员工们献言献策。
与此同时,罗森菲尔德对公司的领导层进行了改组,在两个月的时间里,公司的120名高管几乎换了一半,而新晋的人员大多来自外部,包括出生于印度、担任卡夫国际运营部门总裁的Sanjay Khosla,来自可口可乐的欧洲分公司总裁迈克•克拉克(Mike Clarke),以及来自强生的北美地区总裁托尼•弗农(Tony Vernon)。
此外,罗森菲尔德为卡夫制定了一系列新的政策:建立新的绩效考核机制,奖励直接与各部门的经营业绩挂钩;建立了价值创造长远机制,形成一种公司盈利增长、员工收益增加的良性循环机制;创新食品理念,推出了适应市场需求的产品(健康、低脂、低糖、多纤维、多维生素的食品),改变卡夫在消费者心目中的形象,走贴近消费者的路线;宣布增加广告和市场营销方面的投资,告诉消费者“卡夫回来了!”;在不降低产品质量的前提下,尽可能降低成本,通过完善食品仓储、运输及配送等环节,建立高效低耗机制以提高公司的营运效率。
罗森菲尔德的举措得到了外界的肯定。投资顾问公司Gardner Russo & Gardner经理托马斯•鲁索(Thomas Russo)表示:“艾琳的计划完美无缺,相信这对卡夫的振兴有着至关重要的作用。”鲁索曾在2001年帮助卡夫上市,也在此过程中认识了罗森菲尔德,他当时就认为罗森菲尔德是美国食品企业管理精英中的“一颗新星”,也曾在2004年罗森菲尔德离开卡夫时直言卡夫失去了未来10年的最佳领导人。
逆境求生
正当所有人都以为卡夫会在罗森菲尔德的带领下重回正轨的时候,卡夫公司却发生了一次重大变化:2007年1月,更名为Altria的菲利普•莫里斯公司宣布将卡夫从其资产中剥离,卡夫则成为一家独立的公众集资公司。在分拆计划于2007年3月完成后,罗森菲尔德又被任命为卡夫董事长。
罗森菲尔德在新卡夫上市开盘第一天对新增的80多万卡夫股东说:“作为一家独立的公司,我们将拥有更多的机会发挥出我们旗下那些伟大的品牌的所有潜力。”她表示,新卡夫计划投资3亿-4亿美元用于新产品的开发和营销,以期提高公司的盈利能力3个百分点,届时有望给每位股东带来每股1.75到1.80美元的红利。
但华尔街的不少评论家们却看衰卡夫,他们认为没有强大的Altria公司的支持,自负盈亏的卡夫很难应对当今变幻多端的局势,罗森菲尔德的措施也许很有效,但不知道卡夫能不能撑到这些措施发挥作用的时候。
罗森菲尔德对卡夫则很有信心:“我们应该感到庆幸我们所从事的是食品行业,因为这个行业永远也不会退步。人们总是要吃东西的,这为我们提供了无数发展的机会。”她还认为自己为卡夫所建立的管理团队“高效、富有激情并且了解市场”。“我们在把握消费者的心理上有着无与伦比的实力,这会让我们在与对手的竞争中最终胜出。”
2007年2月,也就是新卡夫成立前一个月,罗森菲尔德和她的管理团队提出了“卡夫三年复兴计划”,除了刚上任时提出来的那些措施外,新的复兴计划有了更多、更细致的内容:
一是将公司的产品重新归为4个种类:休闲食品(包括饼干、咖啡等)、健康食品(包括奶酪、乳制品等)、方便食品和副食品。并确立了休闲食品和健康食品为公司的主要业务;二是加大产品的研发力度,特别是符合当今消费者需求的健康食品;三是强化公司的销售能力,深挖公司产品的市场潜力;四是针对不同的区域,制定了相应的市场策略。比如在北美市场,卡夫加强了自己占市场优势的五大产品:奶酪、饼干、比萨、黄油和咖啡的销售;而在欧洲区,卡夫则是稳步建立自己的咖啡及巧克力饮品品牌,在主要关键市场通过常规渠道来建立并巩固自己的品牌基础,为以后的市场份额扩大做好市场储备。
2007年,卡夫先后推出了十几种新的产品,其中以奥利奥巧克力夹心蛋糕(Oreo Cackster)和Live Active系列奶酪最受欢迎,前者是奥利奥系列产品的一次全新扩张,这种不失传统奥利奥饼干口味的巧克力牛奶混合香味的蛋糕带给消费者一种全新的柔软口感,同时还有草莓夹心和花生酱夹心两种口味可选;而后者可以说是罗森菲尔德最中意的产品,添加了益生菌的新型奶酪不仅保质期更长,卡路里含量较低,也有助于消化,更重要的是它象征着已经没落了很多年的卡夫奶酪又重新崛起了。
除了加大自身新产品研发力度外,罗森菲尔德也在积极寻找合适的收购目标。2007年8月,卡夫以72亿美元的价格买下达能公司的饼干部门,吞掉了自己在这一领域最大的竞争对手后,卡夫的世界第一饼干生产商的地位更加无法撼动。随后,卡夫又以17亿美元出售了自己的谷类食品部门,进一步优化自己的产品种类。
2007年,卡夫的营业收入和净利润较2006年都有所下降,所幸的是下降的幅度并不是很大。2008年,卡夫的营业收入为38亿美元,同比下降4.5%,净利润为29亿美元,同比增长12%。
还在路上
从上面两份数据可以看出,罗森菲尔德的三年计划取得了一定效果,但并不显著,不过这已足以让那些曾质疑卡夫未来的专家们收回自己的话了。有的专家指出:食品行业不可能像IT行业那样一夜暴富,罗森菲尔德的三年计划的效果可能要到2009年和2010年才能完全显示出来。
由于股市对于卡夫的业绩反应较为谨慎,因此罗森菲尔德在2007年年初所承诺的股东红利直到2008年年底才算正式兑现。不满于这种情况的罗森菲尔德于2009年年初宣布,卡夫将会进一步调整产品结构以实现更好的盈利目标。
为了达到目的,罗森菲尔德将目标锁定为英国拥有近百年历史的糖果制造商吉百利,一是吉百利所擅长的巧克力和糖果业务恰恰是卡夫较为薄弱的环节,如果收购成功的话,卡夫在休闲食品领域的实力无疑会再上一个台阶;二是吉百利在英国和欧洲地区有着不错的人气,无疑会对卡夫欧洲分公司的发展有着积极作用;三是2007年卡夫成功收购达能饼干业务部门,让罗森菲尔德很有信心完成这笔收购。
但实际上卡夫能成功收购达能饼干,要更多地归功于当时正在调整核心业务的达能“自己送上门来”。而核心业务数量小的吉百利则不同,它不需要调整业务,而且经营状况一直不错。这也就是为什么吉百利董事长罗杰•卡尔(Roger Carr)认为,卡夫98亿英镑的报价是在“搞笑”。
在2009年9月初次遭到吉百利拒绝后,卡夫的股票下跌3.1%至每股26.7美元,而卡夫2009年第三季度的盈利下跌了40%,迫使它将2009年预期收入增幅下调2%。不过,由于有充足的现金流(2009年为30亿美元,同比增多17.6亿美元),卡夫还是在11月份发起了对吉百利的恶意收购。
11月19日,有消息传出,来自美国的巧克力生产商好时(Hershey)和意大利巧克力商费列罗(Ferrero)将联合与卡夫竞争收购吉百利,随后又有消息传出世界第一大食品公司雀巢也会加入到竞购吉百利的大军,再加上卡夫收购吉百利的首席顾问布鲁斯•威瑟斯坦因(Bruce Wasserstein)在10月份去世,卡夫想要成功的难度很大。
结合多方面因素来看,罗森菲尔德想要重振卡夫,还需加倍努力。