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2007年10月8日,崔广福加入艺龙,任务就是实现逆转。他当时面对的是一系列的挑战——员工流失率高、客户满意度低、公司长期亏损等。经过了两年多的发展,崔广福交出了一份令业界和董事会满意的答卷,让之前一直处于亏损状态的艺龙2009年实现了全年1990万元的净收益。
2010年3月4日,崔广福交出了他就任艺龙旅行网(以下简称艺龙)CEO后的第一份盈利成绩单。这一天,艺龙发布了未经审计的2009年第四季度及全年财报。艺龙2009年第四季度总营收同比增长18%,全年净收益1990万元,而去年的净亏损为7660万元,扭亏增盈实现的净变化为9650万元。
这份成绩单无论对崔广福,还是对艺龙都别具意义。盈利的消息一经发布即引起业界瞩目,被认为是携程网唯一有力竞争对手的艺龙,是如何在短短两年时间里扭转局势,实现盈利的呢?在与崔广福近距离沟通之后,一系列步步为营、环环相扣的策略逐渐呈现在记者面前。
秘笈1:员工乐赚钱多
2007年10月8日一早,习惯早起的崔广福第一个来到了艺龙办公室。就任第一天,办公室里既没有鲜花,也没有掌声,但崔广福至今仍认为这是他非常重要的一天。他告诉记者:“从这一天开始,我真正开始肩负起公司2000名员工命运的责任。”
事实上,崔广福当时面临的局面并不乐观,艺龙正面临三大挑战:高管和普通员工流失率都非常高、客户满意度低、长期亏损。这些问题又相互作用,形成了一个死结。对许多人来说,艺龙CEO的工作是个烫手的山芋,因为在当时所面临的困境之下,实现逆转难度太大了。
但在生性乐观的崔广福看来,在线旅行行业发展潜力巨大,既是与互联网结合的现代服务业代表,又是国家倡导的绿色产业典型。作为该行业的先行企业,艺龙并不是一个失败者,整个企业内在的机体是良性的,只是前期管理出现了混乱,让员工一时无所适从。携程网虽然强大,但是以呼叫中心为主;艺龙虽然弱小,但是网上预订技术领先,因为艺龙有全球最大的在线旅行服务公司Expedia的支持。
仔细诊断之后,崔广福点燃了他新官上任的第一把火——提出艺龙新文化口号“员工、服务、利润”。他提出,艺龙管理层的首要任务是照顾好员工,让员工满意并有能力提供最好的服务,满意而又有能力的员工才能让客户满意,只有客户满意了才会重复购买,最终才能实现公司盈利。崔广福说,艺龙首先要做的不是削减对员工和客户的投入从而实现利润,而是要实现在健康的运营体系下的盈利。
崔广福相信,要真正做到以人为本,首先要解决管理层的问题。所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”!在管理团队方面,他的要求是副总裁和总监既要具备西方先进管理理念和知识,又要有中国市场本土实际操作经验。为此,他对艺龙的高管团队做了较大规模的变动。同时,他逐步向下管理,并要求经理及以上管理职位和管理培训生的招聘,都要经过他亲自面试。深谙西方管理的崔广福知道,公司间的竞争中期是团队的竞争,长期是文化的竞争,而他希望在艺龙建立一个强有力的团队和先进的文化。
为实践以人为本的文化,崔广福上任后第一件事是拿出自己每年工资的10%,设立CEO奖学金,鼓励员工在职进修学习。每年申请并得到奖学金的员工超过50名。他说:“没有什么比教育更能改变人生,没有什么比看到艺龙员工的成长更让我高兴的了!”这个象征性的举措也传递了的这样的信息:这个管理团队是为做事而来,是以人为本的。为提振信心,他提出了“有办法”(It can be done)的口号,鼓励员工直面困难,拥抱挑战,找出办法,解决问题。
在“员工、服务、利润”文化的指导下,崔广福又提出了“员工乐、赚钱多”的新观念。这就要求对员工的绩效考核必须和公司长远利益相结合。他改革了一线员工的薪酬制度,在原有基于订单业绩提成的基础上,让一线员工的奖金和客户满意度挂钩。刺激员工在追求个人收益的同时,提高客户服务水平。相应地,对总监以上职位的管理人员,艺龙都做了股票和股票期权的授予,并将股票期权授予制度化,使高管的薪酬和股东收益挂钩。经过两年的调整,管理团队稳定下来,艺龙一线员工的收入比两年前增长了50%;客户满意度高达99.6%并连续三年获得中国最佳呼叫中心的奖项。在这一系列措施的推动下,公司也实现了盈利,股东获得了回报。
崔广福的低调务实、以人为本让他迅速赢得了员工的信赖。现在,不但员工流失率下降,而且一股洋溢着积极向上精神的凝聚力逐渐形成,公司上下比以前更多了一股振奋的氛围。
秘笈2:改进系统狠抓客服
在上述举措的实施效果逐步显现的同时,崔广福把提升客户满意度的工作摆到了桌面上。
日渐发达的互联网为消费者提供了便利,也对艺龙提出了更高的要求。崔广福深信,在互联网时代做生意应遵循四条原则:Know Who I am(知道客户是谁);Save my time(节省客户的时间);Customize for me(为客户个性化定制);Delight me(让客户感到惊喜)。对上述原则的理解和把握,让艺龙在面对互联网时代消费者的需求时游刃有余。
基于以上原则,艺龙把自己的服务定位在“为客户省钱省心”。在过去两年间,艺龙加大了对IT系统的投入和改善力度,并先后上线了业界领先的CRM和ERP系统,全面改进了酒店、机票、机票加酒店度假产品。上述两大系统的成功上线和预订平台的改进,在充分整合公司上下资源的同时,更为服务插上了翅膀,实现了崔广福倡导的“让员工有能力提升优质服务”,从而协助艺龙真正做到为客户提供看得见的省钱、省心服务。
现在,客户注册成为艺龙会员之后,再次拨打预订热线电话,客服人员便可以知道客户的名字;艺龙在过去两年间将机票的网上预订流程从五步减少至三步,大大节省了客户订票的时间;通过了解客户的预订历史,可以为客户推荐更有针对性的产品和服务;可视化的订单流程,让客服人员能即时向客户报告其订单的状况,在出现恶劣天气或其它意外状况时提前通知客户。
在深入分析制约在线旅行服务行业发展的因素和消费者切身需求的基础上,艺龙率先在国内实施4G战略,即承诺化的服务效果Guarantee、环保化的出行方式Green、全球化的旅行资源Global和在线化的预订服务模式Go-online。
“诚信服务已成为在线旅游行业制胜的关键”崔广福称,但诚信并不是一句口号就能喊出来的,从预订交易到后期服务,都需要服务商切实投入资金和精力,让服务有系统支持,有公司政策的保障。为此,艺龙推出了一系列保障措施,如消费者在艺龙预订价格高出酒店前台当日挂牌价,可获得3倍差价赔付;如订单确认后到店无房,消费者可获赔首晚房费;艺龙提供的365天全天24小时高质量服务,为消费者预订提供了便利;通过技术创新和与保险公司合作,让每张保险单都直接从保险公司出,为消费者出行提供诚信、安全保障。
“在倡导在线服务的互联网时代,每一位投诉的客户,背后所代表的不满客户数量是传统行业的3倍甚至更高。很难想象如果没有诚信服务保障,将会给多少尝试在线旅游体验的消费者带来伤害。”崔广福称,对于处在供应商与消费者中间位置的网络分销商来说,诚信服务更是生存的关键和立身之本。
秘笈3:强推在线战略
从线下逐步转移到线上,是近年来许多行业市场营销的一大主题。在线战略正是艺龙在两年时间内扭转局势的重要一步。
“我意识到了一个战略性的机遇。在呼叫中心这个产业领域里携程网是大胜、艺龙是小胜,但我们看中的是在线旅游业第二波的发展,即以互联网在线旅游预订为主导的生意。我希望在网上预订领域,艺龙是大胜。”崔广福自信地告诉记者。
据权威机构CNNIC日前发布的统计数字显示,截至2009年12月,在线旅游预订的使用率为7.9%,而2008年该数字仅为5.6%。与更像百货店的呼叫中心相比,在线预订打破了单线交流的限制,给消费者提供了更为全面自由的多样化选择,其在信息展示以及客户体验方面的优势,是传统呼叫中心无法比拟的,而且更能确保信息的私密性。
看到这一机遇,崔广福把eLong.com作为其扭转艺龙的主战场。艺龙在过去的两年间基本上取消了在火车站和机场派发会员卡的线下营销,改为在百度和谷歌投放广告的在线营销。对于之前几乎100%从线下获取客户的艺龙来说,这是个巨大的冒险,但是崔广福认准了在线营销这个趋势,坚定地带领艺龙率先在市场营销上转型。艺龙同时加大了对网站平台的技术投入力度,并对网站平台实施全新改版升级,为用户的在线预订提供了更好的体验和更有价值的内容;此外,艺龙通过在线发放电子消费券等一系列在线营销举措,为通过在艺龙预订酒店的消费者省钱、赚钱,获得了更多网上预订用户的喜爱。
在線业务的发展,进一步为消费者的服务体验提供了保障。以艺龙网上酒店预订为例,首先,消费者可以通过艺龙页面上的地图搜索服务,随心所欲地查找和挑选指定位置周边的酒店,酒店预订变得前所未有的便捷;其次,在消费者关心的价格环节,艺龙在网上公布价格便于消费者比较选择不同的酒店;在酒店内部设施方面,消费者可以通过艺龙360度全景导航服务,身临其境地了解酒店客房、大堂、餐厅等;艺龙还提供了酒店点评服务,消费者可以借此了解其他用户的入住体验,为酒店选择提供了客观可信的参考。
在线战略不但为客户带来了省钱省心的预订服务,同时也降低了艺龙的营销和服务成本,最终使艺龙成功盈利。
崔广福对未来充满信心,他说:“国务院已经把旅游业上升为国家战略性产业,这对在线旅游行业的领导企业之一的艺龙来说意味着无限的机会和美好的未来。在线业务在2009年已经接近爆发点,借着国家推动的东风,以及互联网用户规模的不断扩大和在线支付的进一步普及,在线旅游预订市场必将在2010年实现爆发性增长。”
2010年3月4日,崔广福交出了他就任艺龙旅行网(以下简称艺龙)CEO后的第一份盈利成绩单。这一天,艺龙发布了未经审计的2009年第四季度及全年财报。艺龙2009年第四季度总营收同比增长18%,全年净收益1990万元,而去年的净亏损为7660万元,扭亏增盈实现的净变化为9650万元。
这份成绩单无论对崔广福,还是对艺龙都别具意义。盈利的消息一经发布即引起业界瞩目,被认为是携程网唯一有力竞争对手的艺龙,是如何在短短两年时间里扭转局势,实现盈利的呢?在与崔广福近距离沟通之后,一系列步步为营、环环相扣的策略逐渐呈现在记者面前。
秘笈1:员工乐赚钱多
2007年10月8日一早,习惯早起的崔广福第一个来到了艺龙办公室。就任第一天,办公室里既没有鲜花,也没有掌声,但崔广福至今仍认为这是他非常重要的一天。他告诉记者:“从这一天开始,我真正开始肩负起公司2000名员工命运的责任。”
事实上,崔广福当时面临的局面并不乐观,艺龙正面临三大挑战:高管和普通员工流失率都非常高、客户满意度低、长期亏损。这些问题又相互作用,形成了一个死结。对许多人来说,艺龙CEO的工作是个烫手的山芋,因为在当时所面临的困境之下,实现逆转难度太大了。
但在生性乐观的崔广福看来,在线旅行行业发展潜力巨大,既是与互联网结合的现代服务业代表,又是国家倡导的绿色产业典型。作为该行业的先行企业,艺龙并不是一个失败者,整个企业内在的机体是良性的,只是前期管理出现了混乱,让员工一时无所适从。携程网虽然强大,但是以呼叫中心为主;艺龙虽然弱小,但是网上预订技术领先,因为艺龙有全球最大的在线旅行服务公司Expedia的支持。
仔细诊断之后,崔广福点燃了他新官上任的第一把火——提出艺龙新文化口号“员工、服务、利润”。他提出,艺龙管理层的首要任务是照顾好员工,让员工满意并有能力提供最好的服务,满意而又有能力的员工才能让客户满意,只有客户满意了才会重复购买,最终才能实现公司盈利。崔广福说,艺龙首先要做的不是削减对员工和客户的投入从而实现利润,而是要实现在健康的运营体系下的盈利。
崔广福相信,要真正做到以人为本,首先要解决管理层的问题。所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”!在管理团队方面,他的要求是副总裁和总监既要具备西方先进管理理念和知识,又要有中国市场本土实际操作经验。为此,他对艺龙的高管团队做了较大规模的变动。同时,他逐步向下管理,并要求经理及以上管理职位和管理培训生的招聘,都要经过他亲自面试。深谙西方管理的崔广福知道,公司间的竞争中期是团队的竞争,长期是文化的竞争,而他希望在艺龙建立一个强有力的团队和先进的文化。
为实践以人为本的文化,崔广福上任后第一件事是拿出自己每年工资的10%,设立CEO奖学金,鼓励员工在职进修学习。每年申请并得到奖学金的员工超过50名。他说:“没有什么比教育更能改变人生,没有什么比看到艺龙员工的成长更让我高兴的了!”这个象征性的举措也传递了的这样的信息:这个管理团队是为做事而来,是以人为本的。为提振信心,他提出了“有办法”(It can be done)的口号,鼓励员工直面困难,拥抱挑战,找出办法,解决问题。
在“员工、服务、利润”文化的指导下,崔广福又提出了“员工乐、赚钱多”的新观念。这就要求对员工的绩效考核必须和公司长远利益相结合。他改革了一线员工的薪酬制度,在原有基于订单业绩提成的基础上,让一线员工的奖金和客户满意度挂钩。刺激员工在追求个人收益的同时,提高客户服务水平。相应地,对总监以上职位的管理人员,艺龙都做了股票和股票期权的授予,并将股票期权授予制度化,使高管的薪酬和股东收益挂钩。经过两年的调整,管理团队稳定下来,艺龙一线员工的收入比两年前增长了50%;客户满意度高达99.6%并连续三年获得中国最佳呼叫中心的奖项。在这一系列措施的推动下,公司也实现了盈利,股东获得了回报。
崔广福的低调务实、以人为本让他迅速赢得了员工的信赖。现在,不但员工流失率下降,而且一股洋溢着积极向上精神的凝聚力逐渐形成,公司上下比以前更多了一股振奋的氛围。
秘笈2:改进系统狠抓客服
在上述举措的实施效果逐步显现的同时,崔广福把提升客户满意度的工作摆到了桌面上。
日渐发达的互联网为消费者提供了便利,也对艺龙提出了更高的要求。崔广福深信,在互联网时代做生意应遵循四条原则:Know Who I am(知道客户是谁);Save my time(节省客户的时间);Customize for me(为客户个性化定制);Delight me(让客户感到惊喜)。对上述原则的理解和把握,让艺龙在面对互联网时代消费者的需求时游刃有余。
基于以上原则,艺龙把自己的服务定位在“为客户省钱省心”。在过去两年间,艺龙加大了对IT系统的投入和改善力度,并先后上线了业界领先的CRM和ERP系统,全面改进了酒店、机票、机票加酒店度假产品。上述两大系统的成功上线和预订平台的改进,在充分整合公司上下资源的同时,更为服务插上了翅膀,实现了崔广福倡导的“让员工有能力提升优质服务”,从而协助艺龙真正做到为客户提供看得见的省钱、省心服务。
现在,客户注册成为艺龙会员之后,再次拨打预订热线电话,客服人员便可以知道客户的名字;艺龙在过去两年间将机票的网上预订流程从五步减少至三步,大大节省了客户订票的时间;通过了解客户的预订历史,可以为客户推荐更有针对性的产品和服务;可视化的订单流程,让客服人员能即时向客户报告其订单的状况,在出现恶劣天气或其它意外状况时提前通知客户。
在深入分析制约在线旅行服务行业发展的因素和消费者切身需求的基础上,艺龙率先在国内实施4G战略,即承诺化的服务效果Guarantee、环保化的出行方式Green、全球化的旅行资源Global和在线化的预订服务模式Go-online。
“诚信服务已成为在线旅游行业制胜的关键”崔广福称,但诚信并不是一句口号就能喊出来的,从预订交易到后期服务,都需要服务商切实投入资金和精力,让服务有系统支持,有公司政策的保障。为此,艺龙推出了一系列保障措施,如消费者在艺龙预订价格高出酒店前台当日挂牌价,可获得3倍差价赔付;如订单确认后到店无房,消费者可获赔首晚房费;艺龙提供的365天全天24小时高质量服务,为消费者预订提供了便利;通过技术创新和与保险公司合作,让每张保险单都直接从保险公司出,为消费者出行提供诚信、安全保障。
“在倡导在线服务的互联网时代,每一位投诉的客户,背后所代表的不满客户数量是传统行业的3倍甚至更高。很难想象如果没有诚信服务保障,将会给多少尝试在线旅游体验的消费者带来伤害。”崔广福称,对于处在供应商与消费者中间位置的网络分销商来说,诚信服务更是生存的关键和立身之本。
秘笈3:强推在线战略
从线下逐步转移到线上,是近年来许多行业市场营销的一大主题。在线战略正是艺龙在两年时间内扭转局势的重要一步。
“我意识到了一个战略性的机遇。在呼叫中心这个产业领域里携程网是大胜、艺龙是小胜,但我们看中的是在线旅游业第二波的发展,即以互联网在线旅游预订为主导的生意。我希望在网上预订领域,艺龙是大胜。”崔广福自信地告诉记者。
据权威机构CNNIC日前发布的统计数字显示,截至2009年12月,在线旅游预订的使用率为7.9%,而2008年该数字仅为5.6%。与更像百货店的呼叫中心相比,在线预订打破了单线交流的限制,给消费者提供了更为全面自由的多样化选择,其在信息展示以及客户体验方面的优势,是传统呼叫中心无法比拟的,而且更能确保信息的私密性。
看到这一机遇,崔广福把eLong.com作为其扭转艺龙的主战场。艺龙在过去的两年间基本上取消了在火车站和机场派发会员卡的线下营销,改为在百度和谷歌投放广告的在线营销。对于之前几乎100%从线下获取客户的艺龙来说,这是个巨大的冒险,但是崔广福认准了在线营销这个趋势,坚定地带领艺龙率先在市场营销上转型。艺龙同时加大了对网站平台的技术投入力度,并对网站平台实施全新改版升级,为用户的在线预订提供了更好的体验和更有价值的内容;此外,艺龙通过在线发放电子消费券等一系列在线营销举措,为通过在艺龙预订酒店的消费者省钱、赚钱,获得了更多网上预订用户的喜爱。
在線业务的发展,进一步为消费者的服务体验提供了保障。以艺龙网上酒店预订为例,首先,消费者可以通过艺龙页面上的地图搜索服务,随心所欲地查找和挑选指定位置周边的酒店,酒店预订变得前所未有的便捷;其次,在消费者关心的价格环节,艺龙在网上公布价格便于消费者比较选择不同的酒店;在酒店内部设施方面,消费者可以通过艺龙360度全景导航服务,身临其境地了解酒店客房、大堂、餐厅等;艺龙还提供了酒店点评服务,消费者可以借此了解其他用户的入住体验,为酒店选择提供了客观可信的参考。
在线战略不但为客户带来了省钱省心的预订服务,同时也降低了艺龙的营销和服务成本,最终使艺龙成功盈利。
崔广福对未来充满信心,他说:“国务院已经把旅游业上升为国家战略性产业,这对在线旅游行业的领导企业之一的艺龙来说意味着无限的机会和美好的未来。在线业务在2009年已经接近爆发点,借着国家推动的东风,以及互联网用户规模的不断扩大和在线支付的进一步普及,在线旅游预订市场必将在2010年实现爆发性增长。”