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无论强调专业、规范、透明，塑造平等、互信、无边界，还是依靠团队和集体智慧，一些中国上市公司在现代企业制度的探索中，逐渐构建了相对完善的公司治理体系，公司顺利由大股东控制转向职业经理人掌权，此间“甩手掌柜”与职业经理人实现了共赢
大股东高度放权，只出任或委派非执行董事，甚至干脆隐身，而由职业经理人团队负责运营乃至接班，在大股东（创始人）普遍高度集权的中国企业界，仍出现了数量极少的“甩手掌柜”案例。万科、美的集团、金螳螂可谓例子，其大股东开明、公司治理及职业经理人制度相对完善是共性。
万科：阳光照亮的体制
最早是国企的万科成立于1984年。2000年，国企深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润，华润及其关联公司从而最终以持股15.08%，成为第一大股东，但不控股，而是委派非执行董事。其后，万科一直处于华润居第一大股东持股15%左右、无控股股东的格局，这为职业经理人掌权提供了机会。王石早先是董事长兼总经理，1999年起任董事长；郁亮2001年至今任总经理。
万科很早就努力建设职业经理人团队。例如，公司将1998年定为“职业经理人年”，培养成熟的管理队伍，避免“一人说了算”的局面。万科经理层完全是职业经理人，职业经理人团队的建立，有力地推动了公司向规范化的方向发展，为进一步提高公司治理水平奠定了坚实的基础。王石曾称，“其实我才是中国第一职业经理人，现在媒体上都说是唐骏，就是因为他赚钱多，我是不太服的。”
公司治理建设中，万科一直坚持做简单而不是复杂（简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业），做透明而不是封闭（成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖），做规范而不是权谋（只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势），坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。在制度建设上，致力建设“阳光照亮的体制”，并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。王石表示，这么多年来，他没有在万科安排过一个亲属工作，之所以这样做，就是要塑造一个“透明”、“机会均等”的环境。
万科赢得了大股东华润的信任。王石2014年时称，“现在双方已经完全互相信任，开董事会他们从来不来人，完全委托万科管理层代投，只参加监事会。至于如何处理跟大股东的关系，首先是我们选择了华润做大股东，最后事实证明合作相当完美。”前海人寿成第二大股东后，2015年8月17日，万科总裁郁亮称，中国上市公司缺少像华润这么优秀的大股东，“15年来，华润作为万科第一大股东，积极承担了第一大股东应有职责，积极不干预政策，每当关键时刻总是支持我们”。
职业经理人以业绩立身。长期以来万科业绩不俗，居行业龙头。2014年，万科营收1463亿元，净利润157亿元，净资产收益率19%。大股东亲上阵未必有此业绩，“甩手”而得大利，何乐不为？
美的：从经理人到合伙人
美的集团成立于1968年，生于1942年的何享健为创始人。
作为实际控制人，拥有三个子女的何享健践行“美的绝不会做成家族企业”，大力推动建立职业经理人制度。1997年，美的实施以产品为中心的事业部制变革，转换“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。1998年，美的印发70页的《分权手册》，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。美的集团2015年半年报披露，“公司已形成了成熟的职业经理人管理体制，公司事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台，公司的高层经营管理团队，均为在美的经营实践中培养的职业经理人，在美的各单位工作超过 15 余年”。其中，董事长兼总裁方洪波1992年入职，从内刊编辑做起，经历多个岗位。
2012年8月，方洪波接替何享健出任美的集团董事长、后者离职，标志着企业完成职业经理人和创始人的交接。2015年9月董事会换届后，11名董事中，控股股东董事一人（何享健之子）、两家战略投资者董事各一人、内部董事四人、独立董事四人。
完成交接后，何享健从大股东、董事长变为单纯的股东角色。方洪波对何享健的公司治理智慧有这样的感悟，“中国的企业家我也见过不少，我觉得在企业的治理上，能够像何总这样具有大智慧的人真得不多，他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚，连司机、汽车都不在这里，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”2014年，美的集团营收同比增长17%至1423亿元，净利润增长44%至105亿元。
值得注意的是，通过多次增资、大股东的转让，美的集团核心管理层持有相当多的股权。2013年公司整体上市后，方洪波为首的七位核心高管分别持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%，按发行价计市值分别为16亿、13亿、11亿、9亿、9亿、9亿、4亿元，身家不菲，和大股东形成了深度的利益共同体。2015年，美的集团推出合伙人计划，推动经理人升级为合伙人。方洪波在美的集团身体力行推合伙人文化，一如取消高层专用食堂，设立小餐桌便于大家交流。美的集团塑造“平等、互信、无边界、合伙人”的文化氛围。就从这一年开始，集团内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整，力争用一到两年使企业高度扁平化和去中心化。方洪波称，“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”
金螳螂：不靠个人靠团队
金螳螂的前身公司1993年成立，生于1959年的创始人朱兴良历任总经理、副董事长、董事长。
2000年前后，金螳螂的职业经理人团队建设基本完成。2003年，朱兴良离职董事长、留任董事，倪林接任董事长。金螳螂的官方说法是，早在2006年上市之前，公司就一直依靠职业化经理人团队进行日常经营管理，朱兴良基本退居二线。金螳螂董事、董事会秘书罗承云称，公司上市之前，朱兴良就只担任董事，不参与公司具体事务。 长期以来，除去朱兴良任职董事、其弟朱兴泉2004年至今任职副总经理，金螳螂的执行董事、高管均为职业经理人，核心高管入职时间很长。其中，倪林生于1968年，上世纪90年代入职金螳螂，历任设计部经理、分公司经理、总经理助理、总经理，2003年至今为董事长，资历深厚。杨震生于1972年，历任金螳螂设计师、项目经理、分公司经理、总经理助理，2003年至今为总经理，同样很资深。作为董事长，倪林称，“金螳螂的成功不是靠个人，而是靠团队。没有完美的个人，只有完美的团队，我们有一支优秀的管理团队，有一支国内最大的室内设计师团队，有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。公司80%以上的中高层都是内部培养的，对金螳螂都有着很高的忠诚度。”
2013年7月朱兴良被执行监视居住、次年1月因涉嫌行贿遭逮捕的背景下，金螳螂的增长依然较快，未出现经营和人事方面的震荡。2013年金螳螂营收、净利润分别同比增长32%至184亿元、40%至15亿元，净资产收益率32.36%。2014年营收206.89亿元，同比增长12.35%；净利润18.77亿元，增长20.06%。朱兴良2015年4月辞去董事后，倪林称，公司将会更加重视管理团队的建设，突出团队的力量，强调集体智慧。
大股东把上市公司作为公众公司而非私人企业，并对职业经理人施以大手笔激励，是金螳螂保持快速健康增长的重要原因。金螳螂集团2001年成立，朱兴良间接控股，众多高管也在其间持股，如董事长倪林、总经理杨震、副总经理严多林分别持股1.8%、1.8%、17.81%，力度较大。2010年，金螳螂集团将其所持2200万股金螳螂（占总股本的10.34%）以1元/股转给金螳螂的43名高管，持股降为30.45%。公告称，这次转让“主要目的是为了进一步完善上市公司法人治理结构，建立健全上市公司基于股权为基础的中长期激励约束机制，实现上市公司及全体股东价值最大化。充分调动金螳螂经营管理团队和核心骨干员工的积极性，激励其以更大的热情、持续的动力服务于上市公司，保证上市公司经营业绩的持续、稳定增长和长期健康发展”。截至2014年12月底，金螳螂的前两大股东分别是金螳螂集团24.6%、朱兴良全资公司24%。在上市公司层面，金螳螂IPO后不久的2008年首次推出股权激励，授予董事长、总经理在内的20名激励对象共计300万份股票期权，占总股本的2.13%，力度不小。2015年9月，金螳螂又推出员工持股计划。
大股东、职业经理人团队形成利益共同体，也实现了共赢。到目前，倪林、杨震分别直接持股金螳螂上市公司11659561、11503365股，市值均超三亿元，作为职业经理人身家超过中国很多民企创始人。而朱兴良的核心财富来自持股金螳螂，身家也达百亿。
大股东高度放权，只出任或委派非执行董事，甚至干脆隐身，而由职业经理人团队负责运营乃至接班，在大股东（创始人）普遍高度集权的中国企业界，仍出现了数量极少的“甩手掌柜”案例。万科、美的集团、金螳螂可谓例子，其大股东开明、公司治理及职业经理人制度相对完善是共性。
万科：阳光照亮的体制
最早是国企的万科成立于1984年。2000年，国企深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润，华润及其关联公司从而最终以持股15.08%，成为第一大股东，但不控股，而是委派非执行董事。其后，万科一直处于华润居第一大股东持股15%左右、无控股股东的格局，这为职业经理人掌权提供了机会。王石早先是董事长兼总经理，1999年起任董事长；郁亮2001年至今任总经理。
万科很早就努力建设职业经理人团队。例如，公司将1998年定为“职业经理人年”，培养成熟的管理队伍，避免“一人说了算”的局面。万科经理层完全是职业经理人，职业经理人团队的建立，有力地推动了公司向规范化的方向发展，为进一步提高公司治理水平奠定了坚实的基础。王石曾称，“其实我才是中国第一职业经理人，现在媒体上都说是唐骏，就是因为他赚钱多，我是不太服的。”
公司治理建设中，万科一直坚持做简单而不是复杂（简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业），做透明而不是封闭（成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖），做规范而不是权谋（只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势），坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。在制度建设上，致力建设“阳光照亮的体制”，并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。王石表示，这么多年来，他没有在万科安排过一个亲属工作，之所以这样做，就是要塑造一个“透明”、“机会均等”的环境。
万科赢得了大股东华润的信任。王石2014年时称，“现在双方已经完全互相信任，开董事会他们从来不来人，完全委托万科管理层代投，只参加监事会。至于如何处理跟大股东的关系，首先是我们选择了华润做大股东，最后事实证明合作相当完美。”前海人寿成第二大股东后，2015年8月17日，万科总裁郁亮称，中国上市公司缺少像华润这么优秀的大股东，“15年来，华润作为万科第一大股东，积极承担了第一大股东应有职责，积极不干预政策，每当关键时刻总是支持我们”。
职业经理人以业绩立身。长期以来万科业绩不俗，居行业龙头。2014年，万科营收1463亿元，净利润157亿元，净资产收益率19%。大股东亲上阵未必有此业绩，“甩手”而得大利，何乐不为？
美的：从经理人到合伙人
美的集团成立于1968年，生于1942年的何享健为创始人。
作为实际控制人，拥有三个子女的何享健践行“美的绝不会做成家族企业”，大力推动建立职业经理人制度。1997年，美的实施以产品为中心的事业部制变革，转换“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的分权经营模式。1998年，美的印发70页的《分权手册》，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。美的集团2015年半年报披露，“公司已形成了成熟的职业经理人管理体制，公司事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台，公司的高层经营管理团队，均为在美的经营实践中培养的职业经理人，在美的各单位工作超过 15 余年”。其中，董事长兼总裁方洪波1992年入职，从内刊编辑做起，经历多个岗位。
2012年8月，方洪波接替何享健出任美的集团董事长、后者离职，标志着企业完成职业经理人和创始人的交接。2015年9月董事会换届后，11名董事中，控股股东董事一人（何享健之子）、两家战略投资者董事各一人、内部董事四人、独立董事四人。
完成交接后，何享健从大股东、董事长变为单纯的股东角色。方洪波对何享健的公司治理智慧有这样的感悟，“中国的企业家我也见过不少，我觉得在企业的治理上，能够像何总这样具有大智慧的人真得不多，他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚，连司机、汽车都不在这里，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”2014年，美的集团营收同比增长17%至1423亿元，净利润增长44%至105亿元。
值得注意的是，通过多次增资、大股东的转让，美的集团核心管理层持有相当多的股权。2013年公司整体上市后，方洪波为首的七位核心高管分别持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%，按发行价计市值分别为16亿、13亿、11亿、9亿、9亿、9亿、4亿元，身家不菲，和大股东形成了深度的利益共同体。2015年，美的集团推出合伙人计划，推动经理人升级为合伙人。方洪波在美的集团身体力行推合伙人文化，一如取消高层专用食堂，设立小餐桌便于大家交流。美的集团塑造“平等、互信、无边界、合伙人”的文化氛围。就从这一年开始，集团内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整，力争用一到两年使企业高度扁平化和去中心化。方洪波称，“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”
金螳螂：不靠个人靠团队
金螳螂的前身公司1993年成立，生于1959年的创始人朱兴良历任总经理、副董事长、董事长。
2000年前后，金螳螂的职业经理人团队建设基本完成。2003年，朱兴良离职董事长、留任董事，倪林接任董事长。金螳螂的官方说法是，早在2006年上市之前，公司就一直依靠职业化经理人团队进行日常经营管理，朱兴良基本退居二线。金螳螂董事、董事会秘书罗承云称，公司上市之前，朱兴良就只担任董事，不参与公司具体事务。 长期以来，除去朱兴良任职董事、其弟朱兴泉2004年至今任职副总经理，金螳螂的执行董事、高管均为职业经理人，核心高管入职时间很长。其中，倪林生于1968年，上世纪90年代入职金螳螂，历任设计部经理、分公司经理、总经理助理、总经理，2003年至今为董事长，资历深厚。杨震生于1972年，历任金螳螂设计师、项目经理、分公司经理、总经理助理，2003年至今为总经理，同样很资深。作为董事长，倪林称，“金螳螂的成功不是靠个人，而是靠团队。没有完美的个人，只有完美的团队，我们有一支优秀的管理团队，有一支国内最大的室内设计师团队，有一支身经百战的建造师、项目经理队伍。公司80%以上的中高层都是内部培养的，对金螳螂都有着很高的忠诚度。”
2013年7月朱兴良被执行监视居住、次年1月因涉嫌行贿遭逮捕的背景下，金螳螂的增长依然较快，未出现经营和人事方面的震荡。2013年金螳螂营收、净利润分别同比增长32%至184亿元、40%至15亿元，净资产收益率32.36%。2014年营收206.89亿元，同比增长12.35%；净利润18.77亿元，增长20.06%。朱兴良2015年4月辞去董事后，倪林称，公司将会更加重视管理团队的建设，突出团队的力量，强调集体智慧。
大股东把上市公司作为公众公司而非私人企业，并对职业经理人施以大手笔激励，是金螳螂保持快速健康增长的重要原因。金螳螂集团2001年成立，朱兴良间接控股，众多高管也在其间持股，如董事长倪林、总经理杨震、副总经理严多林分别持股1.8%、1.8%、17.81%，力度较大。2010年，金螳螂集团将其所持2200万股金螳螂（占总股本的10.34%）以1元/股转给金螳螂的43名高管，持股降为30.45%。公告称，这次转让“主要目的是为了进一步完善上市公司法人治理结构，建立健全上市公司基于股权为基础的中长期激励约束机制，实现上市公司及全体股东价值最大化。充分调动金螳螂经营管理团队和核心骨干员工的积极性，激励其以更大的热情、持续的动力服务于上市公司，保证上市公司经营业绩的持续、稳定增长和长期健康发展”。截至2014年12月底，金螳螂的前两大股东分别是金螳螂集团24.6%、朱兴良全资公司24%。在上市公司层面，金螳螂IPO后不久的2008年首次推出股权激励，授予董事长、总经理在内的20名激励对象共计300万份股票期权，占总股本的2.13%，力度不小。2015年9月，金螳螂又推出员工持股计划。
大股东、职业经理人团队形成利益共同体，也实现了共赢。到目前，倪林、杨震分别直接持股金螳螂上市公司11659561、11503365股，市值均超三亿元，作为职业经理人身家超过中国很多民企创始人。而朱兴良的核心财富来自持股金螳螂，身家也达百亿。