论文部分内容阅读
创立房多多之前，我是苏州一家房地产代理公司的创始股东之一，做房地产交易十多年。2008年，我做得很痛苦，我发现在房地产交易中，各方都不满意，没有一方的价值得到认可。
2011年，我把原来那个公司的股份卖了，与李建成一起创办了房多多。他当时还在腾讯担任深圳研发中心总经理，是做技术出身的，当时虽然很坚定地要跟我创业，但其实并不知道我们究竟要做什么。他唯一确定的是，不能做游戏，因为谁都已经做不过腾讯了。
2008年的时候，房价有过一次地震，很多人都应该记得。这，让我开始思考一个过去忽略的事情：地产经纪到底有什么价值？2009年的这次调整，暴露最明显的，就是无论是代理商还是中介公司，只要市场入冬，经纪人就变得多余，提供不了任何价值;等到市场回暖的时候，经纪人其实也做不大，成交效率上不去，交易成本降不下来。
将阿里巴巴嵌入房地产行业
房产经纪人立命之本，说白了就是信息不对称。消费者掌握的信息大多来自代理公司，或者中介的房源信息，基本上是房产经纪人说怎么卖就怎么卖。但是购房是大宗交易，消费者不满意肯定会延长决策周期，成交率就会降低，开发商的营销成本就会增加，成本最后又会叠加到房价上，消费者就会更慎重。
在这条商业链条中，参与多方其实都不能满意。 “黄金时代”可以等着客户上门，但到了“白银时代”，房子就越来越难卖了。这种情况迟早会被改变，所以我们开始做房多多。
房多多第一套系统上线的时候，我们什么商业模式都没想好，只是觉得一边把新房放上来，另一边把经纪人放上来，就可以提高售房效率。
移动互联时代，人手一部智能手机，App成了对话的窗口，房地产销售有了新场景。以售楼处和中介门店为核心的销售模式弊端显现。
这种情况也曾经在贸易行业存在过，但都被阿里巴巴改造了。所以我决定，用“阿里巴巴模式”改变房地产，打造一个囊括“淘宝、天猫、支付宝、余额宝”等元素的“生态圈”。
我们要做的第一件事，就是找房源。后来我发现，产品也好、模式也好，有的时候是生长出来的，不是拍脑门想出来的，做着做着自然知道产品应该往哪个方向走。房多多要做一个平台，把众多大中小经纪公司聚合在平台上，由房多多去和开发商谈房源，再把房源给合作中介的经纪人销售，每桩交易达成后返给经纪人佣金，也就是团购的思路。
我一直比较确定的一点是，绝不卖广告，而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”。当时我和曾熙都觉得，互联网是个工具，而房地产是重度垂直的地域化行业，让李建成弄一个系统，我们负责在各地建队伍，把开发商和中介放上去就行了。
但是“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。毕竟买房子和买其他东西不一样，用户不会只看看网上的测评就下单，最后始终需要去实地看房。
于是，到第二代产品时候，我们主要聚焦到了经纪人身上。
一方面，经纪人手上有客源。曾熙过去做过开发商卖房的“外场渠道”，他很看好这一块业务;另一方面购房最重要的体验环节，只能由经纪人去完成。当时我想如果我们提供真实的房源信息，让经纪人专注于服务，不就能提升成交效率吗？
房多多App是一个“信息+交易”平台，提供真实全面的开发商房源信息，同时帮助中介公司在上面卖房。如此一来，交易的所有环节都被搬到了房多多平台上，如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等。业主和购房者可以对经纪人进行评价（好评和差评，差评需说明原因），每个环节都会产生信用和积分。这跟在淘宝上开店，几乎是一个逻辑。
要有蜕掉三层皮的准备
这几年来，我自己的体验总结起来就是蜕了三层皮。
第一层皮，就是放弃既得利润，要有所为有所不为。
创业的第一年，面临的问题是你到底想干什么，是做交易还是做平台。过去十几年我做交易，公司不到一年也有几千万元的净利润。
但是做交易与做平台是有矛盾的，好比运动员同时想搭平台做裁判员，其他的运动员和我一起在这个平台上玩。你告诉别人我绝对很公平，但你做不到，这很难。
所以，我觉得做交易还是做平台，努力的方向不一样。做交易一样可以用移动互联网，提高交易的效率，但与做平台不是一个方向。当时蜕第一层皮非常痛苦，放弃巨大既得利益，相当于自宫。
房多多最终决定做平台，为每个角色、每宗交易提供系统支持和服务，同时定义一系列规则，以保证大家都能够在一个生态系统里面繁荣共生。
第二层皮是打磨产品。很多人，尤其是传统企业出来的，会自然认为互联网不过是工具，只要花钱去腾讯、百度、阿里巴巴挖人过来做产品就行了。房多多创业的第一年也犯了这样的错误。
但是，传统企业想转型互联网，创始人必须把自己变成一个产品经理。这个产品经理不是要你一定变成乔布斯或者马化腾，但是你可以变成更懂用户的产品经理，或者把精力放在产品上，和产品经理融在一起，了解用户的真实需求。
我们做的这个行业其实跟许多重度垂直的行业一样，大部分交易比较复杂，用户的需求也比较多，很难让腾讯或者百度的产品经理迅速了解行业。作为创始人要充当加速器的角色，让他们更融合。
作为创始人，你的时间放在哪，花多少时间在产品团队身上，你是不是能够成为产品出来之前每一个细节的体验师，这个特别重要。
所以，创业第二年我亲自管产品，因为我本身是做线下交易出身的，接触过很多的买家卖家，接触过很多经纪人，知道他们要什么，可以站在他们的角度体验我们的产品，让我们的产品被他们喜欢。
第三层皮，是对人的改造，对于重度垂直O2O这是最难的。
一方面要依赖来自传统企业的精英，他们有经验，对行业有深刻的理解，有行之有效的办事习惯。但这些东西既是财富又是包袱，会阻碍企业向互联网转型。
如果我们不去更深层次地思考我们到底应该给用户带来什么，让我们的效率提高，或者如何让整个行业的交易成本降低，我想现在所有的认知都会成为未来生存的障碍。
要改造他们、为他们植入移动互联网的基因，这样才能提高整个内部的效率，进而打造效率更高的平台，让用户体验到更好的产品。
我认为互联网思维就是运营人。怎么样用互联网思维运营人？我们做了三件事：
第一，组织架构扁平化。现在我们接近三千人，但是一千人的事业部只有三个层级，绝对不允许超过三个层级。
第二，移动网络办公。所有员工的行为都在移动互联网上完成。
第三，引入“新鲜血液”。今年开始，我们从一开始就在团队建设上下功夫。北京是互联网人才的高地，我每个月会花一星期在北京，基本上在酒店不出门，约各种人来面试，一个月面试七八十人。
其实，互联网什么都改变不了，尤其不会改变商业的本质。因为一切商业终将回归产品的品质，你必须让产品和服务足够好、效率必须足够高。互联网也好，移动互联网也好，只是加剧了每个行业回归到这个商业本质的过程。