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大多数企业采取三级面试体系，应聘者在经过人力资源部筛选以及用人部门的专业素养（素质、技能）评估后，就会进入最后一个环节——决策层面试。这可以是决策班子集体面试，也可以是核心决策者——企业老板独立面试。尤其是中小企业招聘管理人员与核心技术人员，企业老板都有必要参与“终试”。
面试目的清晰
每位老板都事务繁忙，却为什么要抽出至少10分钟甚至1-2个小时的时间来“接见”应聘者？其实，企业老板参与到管理人员与核心技术人员面试这一具体环节意义重大。任何一名员工在工作上扯企业后腿，都有可能把企业的整体绩效拉下来，甚至变成零绩效、负绩效。这不是简单的用错人后辞退了再重新招聘的问题，也不仅仅是招聘总成本问题，而是企业用人的机会成本问题，这才是企业用人的最大成本与风险。
第一，理念对接。很多企业在招聘人才时，强调“认同企业的理念”，或者说要“志同道合”。这点非常重要，并且关系到应聘者进入企业后，能否真正融入企业、融入团队。杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深省：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同企业文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业留着，更不能进入高层。”因此，老板考察应聘者的价值观、工作理念甚至生活理念都至关重要。
第二，潜力探测。企业用人必须做长期打算，或者说要善于培养人、塑造人。那些优秀的企业家会把50%以上的工作时间花在人事上，他们认为自己最大的成就是关心和培养人才，即生产“人才”。所以，老板面试的一个重要任务就是发掘应聘者的潜质，或者说发现其未来的可塑性。如果员工没有潜质或者说潜质与企业所需要的胜任能力不相匹配，那么即便进入企业了，可能也无法满足岗位所需，还可能误人误己。
第三，能力考核。老板通过面试评估应聘者的专业技能是重中之重，也就是考核应聘者是否具备胜任力。不过，企业用人用其长，或者说考核其专，而不必求全。当然，老板可能会从多个方面对能力加以评估。诸如，既往的工作业绩是评价应聘者能力的重要参考要素，而现场提问亦是考核的有效手段，或者现场让应聘者处理、落实一项工作任务。不过，在能力考核过程中，“应变”能力考核不可忽略。面对工作上的不确定性，唯有“以变制变”者才能胜任。所
以，员工既往应对危机的处理能力、对错误的补救能力同样值得评估。
第四，薪资谈判。中小企业尤其私营企业，常常采取谈判工资制。在这个方面，需要老板进行薪资平衡，即平衡部门之间、员工之间的薪资。在此基础上，对应聘者做出最大化的入职激励。另外，中小企业尤其私营企业，老板与应聘者沟通薪资，有利于建立员工的信心与增加员工的信任度。
第五，建立信心。老板在决定聘用应聘者后，有必要在面试结束前，向员工介绍企业实力与发展前景，用以吸引与激励应聘者加盟。有些老板觉得这项工作人力资源部或用人部门已经做过了，就没有必要再谈了。其实并非如此。每一位老板都是企业战略的总设计师，对企业蓝图的描绘更加入木三分、更加动人。另外，老板还要表示对应聘者及岗位的重视，并向应聘者寄予期望。其实，这些都是在员工入职前来自老板的最好的激励。
规避面试的五个误区
错误的方式导致错误的过程，而错误的过程直接导致错误的结果。老板要规避如下面试误区：
误区一：考——“拷问”。有些老板在面试时，喜欢结合企业提出一些具体问题，甚至连其本人都感到困惑的问题，也提出来让应聘者来回答。结果，很容易出现非预期答案。原因很简单，应聘者对企业、行业等方面缺乏全面、系统、客观的认知，必然难于做出客观、合理或富有远见的回答。于是，老板便据此做出判断，即应聘者“适合”或“不适合”。其实，即便是一名专家型员工，也只有在充分了解企业内外部环境的情况下，才能拿出相对客观的解决方案。更有一些老板，觉得应聘者的思路与自己一致，便认为应聘者“适合”，这种“排异”的做法更是一大误区。
误区二：抠——刨根问底。很多老板在面试时，最喜欢问的一句话就是：你过去都在什么企业做过，为什么离开了？细到在每一家企业的离职原因，都要刨根问底。就此，老板无非是想获取两方面信息：第一，过去的离职是不是由于不胜任的原因而被企业辞退。第二，想了解员工是不是喜欢“跳槽”，是不是在工作上没长性。
其实，应聘者过去的职业经历只要由人力资源部来进行访查与核实即可。作为老板，不应在此问题上进行深究。道理很简单，雇员与雇主难免会存在矛盾。员工离职常常是因为存在不可调和或难于调和的矛盾，诸如员工追求个人发展，企业却不给机会；员工有提升生活质量的物质压力，但老板又不情愿给涨工资。或者，企业效益不佳，便把员工给辞退了……这些应聘者其实都难于启齿。所以，即便老板询问应聘者，也未必会得到真实的答案。如果企业有事业平台，有发展机会，就不怕员工不来，也不用担心员工会离开。即便员工过去曾被某个企业辞退，也未必就不适合新的工作单位与岗位。所以，老板与其关注应聘者的职业经历，不如关注员工为什么要来本企业工作，了解员工加入企业的动机、志趣、目标等等。只有那些对工作有兴趣、有激情、有梦想的员工，才能为企业创造更大的价值。
误区三：隐——模糊薪资。很多企业具有统一而规范的薪资标准，在招聘启事上常常会注明。同时，人力资源部在初试时，也会与应聘者就薪资问题做出沟通与交流。但是，老板依旧有必要就此与应聘者沟通。
采取谈判薪资制的企业，企业老板也有必要把薪资构成、标准等方面表达清楚，不可模糊。一定要本着透明原则，把薪资事宜说清，并把薪酬承诺落到实处，如实把信息反馈给人力资源部门。切忌与应聘者沟通时模糊而笼统地表达：“你做多少工作，我都看得到，会对得起你的付出……”这样既看不出企业的诚意，又容易让应聘者心生疑虑，进而让企业错失人才。
误区四：急——任务先行。很多老板在认可应聘者并准备聘用后，便在面试现场立即安排工作任务给“准员工”。其实，这样做并不恰当，原因有三：第一，员工并不了解企业，也不够熟悉新工作，很容易
面试目的清晰
每位老板都事务繁忙，却为什么要抽出至少10分钟甚至1-2个小时的时间来“接见”应聘者？其实，企业老板参与到管理人员与核心技术人员面试这一具体环节意义重大。任何一名员工在工作上扯企业后腿，都有可能把企业的整体绩效拉下来，甚至变成零绩效、负绩效。这不是简单的用错人后辞退了再重新招聘的问题，也不仅仅是招聘总成本问题，而是企业用人的机会成本问题，这才是企业用人的最大成本与风险。
第一，理念对接。很多企业在招聘人才时，强调“认同企业的理念”，或者说要“志同道合”。这点非常重要，并且关系到应聘者进入企业后，能否真正融入企业、融入团队。杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深省：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同企业文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业留着，更不能进入高层。”因此，老板考察应聘者的价值观、工作理念甚至生活理念都至关重要。
第二，潜力探测。企业用人必须做长期打算，或者说要善于培养人、塑造人。那些优秀的企业家会把50%以上的工作时间花在人事上，他们认为自己最大的成就是关心和培养人才，即生产“人才”。所以，老板面试的一个重要任务就是发掘应聘者的潜质，或者说发现其未来的可塑性。如果员工没有潜质或者说潜质与企业所需要的胜任能力不相匹配，那么即便进入企业了，可能也无法满足岗位所需，还可能误人误己。
第三，能力考核。老板通过面试评估应聘者的专业技能是重中之重，也就是考核应聘者是否具备胜任力。不过，企业用人用其长，或者说考核其专，而不必求全。当然，老板可能会从多个方面对能力加以评估。诸如，既往的工作业绩是评价应聘者能力的重要参考要素，而现场提问亦是考核的有效手段，或者现场让应聘者处理、落实一项工作任务。不过，在能力考核过程中，“应变”能力考核不可忽略。面对工作上的不确定性，唯有“以变制变”者才能胜任。所
以，员工既往应对危机的处理能力、对错误的补救能力同样值得评估。
第四，薪资谈判。中小企业尤其私营企业，常常采取谈判工资制。在这个方面，需要老板进行薪资平衡，即平衡部门之间、员工之间的薪资。在此基础上，对应聘者做出最大化的入职激励。另外，中小企业尤其私营企业，老板与应聘者沟通薪资，有利于建立员工的信心与增加员工的信任度。
第五，建立信心。老板在决定聘用应聘者后，有必要在面试结束前，向员工介绍企业实力与发展前景，用以吸引与激励应聘者加盟。有些老板觉得这项工作人力资源部或用人部门已经做过了，就没有必要再谈了。其实并非如此。每一位老板都是企业战略的总设计师，对企业蓝图的描绘更加入木三分、更加动人。另外，老板还要表示对应聘者及岗位的重视，并向应聘者寄予期望。其实，这些都是在员工入职前来自老板的最好的激励。
规避面试的五个误区
错误的方式导致错误的过程，而错误的过程直接导致错误的结果。老板要规避如下面试误区：
误区一：考——“拷问”。有些老板在面试时，喜欢结合企业提出一些具体问题，甚至连其本人都感到困惑的问题，也提出来让应聘者来回答。结果，很容易出现非预期答案。原因很简单，应聘者对企业、行业等方面缺乏全面、系统、客观的认知，必然难于做出客观、合理或富有远见的回答。于是，老板便据此做出判断，即应聘者“适合”或“不适合”。其实，即便是一名专家型员工，也只有在充分了解企业内外部环境的情况下，才能拿出相对客观的解决方案。更有一些老板，觉得应聘者的思路与自己一致，便认为应聘者“适合”，这种“排异”的做法更是一大误区。
误区二：抠——刨根问底。很多老板在面试时，最喜欢问的一句话就是：你过去都在什么企业做过，为什么离开了？细到在每一家企业的离职原因，都要刨根问底。就此，老板无非是想获取两方面信息：第一，过去的离职是不是由于不胜任的原因而被企业辞退。第二，想了解员工是不是喜欢“跳槽”，是不是在工作上没长性。
其实，应聘者过去的职业经历只要由人力资源部来进行访查与核实即可。作为老板，不应在此问题上进行深究。道理很简单，雇员与雇主难免会存在矛盾。员工离职常常是因为存在不可调和或难于调和的矛盾，诸如员工追求个人发展，企业却不给机会；员工有提升生活质量的物质压力，但老板又不情愿给涨工资。或者，企业效益不佳，便把员工给辞退了……这些应聘者其实都难于启齿。所以，即便老板询问应聘者，也未必会得到真实的答案。如果企业有事业平台，有发展机会，就不怕员工不来，也不用担心员工会离开。即便员工过去曾被某个企业辞退，也未必就不适合新的工作单位与岗位。所以，老板与其关注应聘者的职业经历，不如关注员工为什么要来本企业工作，了解员工加入企业的动机、志趣、目标等等。只有那些对工作有兴趣、有激情、有梦想的员工，才能为企业创造更大的价值。
误区三：隐——模糊薪资。很多企业具有统一而规范的薪资标准，在招聘启事上常常会注明。同时，人力资源部在初试时，也会与应聘者就薪资问题做出沟通与交流。但是，老板依旧有必要就此与应聘者沟通。
采取谈判薪资制的企业，企业老板也有必要把薪资构成、标准等方面表达清楚，不可模糊。一定要本着透明原则，把薪资事宜说清，并把薪酬承诺落到实处，如实把信息反馈给人力资源部门。切忌与应聘者沟通时模糊而笼统地表达：“你做多少工作，我都看得到，会对得起你的付出……”这样既看不出企业的诚意，又容易让应聘者心生疑虑，进而让企业错失人才。
误区四：急——任务先行。很多老板在认可应聘者并准备聘用后，便在面试现场立即安排工作任务给“准员工”。其实，这样做并不恰当，原因有三：第一，员工并不了解企业，也不够熟悉新工作，很容易