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五星电器曾是电器连锁的老三。2009年我把五星电器卖给了美国百思买公司，带着两个副总裁，两个秘书，三个司机，开始了二次创业。
我在不同的商业领域，进行了不同的商业模式的探索，目前有农村市场的汇通达，还有母婴童市场的孩子王，以及做智能家居市场的好享家，同时孵化了三家独角兽。
我的个人体会是，在一个变化的时代，我们要把握趋势，在趋势中创造，在创造中变化，在变化中成长。
用户变了，卖货的逻辑也彻底变了
这几年随着科技进步，特别是移动互联网的发展，出现了三大趋势：
抱怨的顾客是我们的上帝
用户变了。我们的用户变得更加多样化、个性化、更有主动权。
我原来是五星电器的创始人，当时只要生意不好，我就在南京几个媒体投放一些广告，少则赚几百万元，多则赚几千万元。
这几年我在创业的过程中，最大的体会是：去聆听顾客的声音。我创办孩子王时，每周要召开一次妈妈的座谈会。妈妈们的座谈会不是那么好开，有时候几十人，会议开不下去。因为有一个妈妈抱怨的时候，其他妈妈就会一起抱怨，这叫“三个女人一台戏”。
面对这种情况，关键是我们能不能静下心来听顾客的声音。作为一个企业，顾客就是我们的上帝，顾客的抱怨就是我们的商机。
我跟团队讲过一个老木匠找怀表的故事。一个老木匠怀表掉了，翻箱倒柜让徒弟找，就是找不到，后来把徒弟赶走，一个人静下来，听到怀表嘀嗒嘀嗒的声音。面对用户的抱怨，我们要用这样一种心态来聆听。
我创办汇通达的时候，跑遍了大江南北的农村，花了大半年时间才知道，农村的镇一级的很多小店还是手工账。从中我发现了机会，我们把农村镇一级的零售店做了链接，全部在线化。
离用户越近，你才能离市场越近，才能离需求越近。
不是弯道超车，而是换道超车
商业基础设施发生根本改变。就像交通一样，原来我们有国道、省道，现在有了高铁、高速。一个商业企业，特别是传统商业企业想要发展，不能再侥幸地弯道超车，要赶快换道超车。
你换上新设备、新技术、新科技，就是换上了高铁，才能达到你应有的速度。这是基础设施和以往不同了。
每做一个动作，都赢得一个市场
商业底层逻辑发生了根本改变。原来我们做生意的底层逻辑，更多的是比较逻辑和竞争逻辑。王永庆卖大米，你不送货上门，我能送货上门;后来别人也送货上门了，王永庆把大米送到了米缸旁边;当别人也把大米送到米缸旁边时，王永庆把米缸里的陈米倒出来，把新米倒进去。每做一个动作都赢得一个市场，这是比较逻辑。
什么叫竞争逻辑？来了一只老虎，我只要鞋带系紧一点，跑得比你快，我就赢了。因为老虎一定会吃最后那个人，不会挑肥拣瘦，也不会分男女。
现在不是一只老虎，是一群老虎，怎么办？顾客需求发生了改变。起初孩子王卖奶瓶、奶嘴、尿不湿，以商品为主，现在妈妈们说，你有没有教育、旅游、培训？需求是多样的。如果我们仍然只卖商品，没有教育和培训，顾客就会上其他网站，到其他地方去培训和接受教育，特别是线上的教育，这样会把我的生意带走。
简单满足某一个需求的生意已经很难做了，卖货的逻辑已经彻底发生了变化。
无论市场好坏，最本质的是把握用户
无论是创业还是转型，本质就是把握用户。不同的用户和市场，适合不同的商业模式。我创业到现在，探索了三个模式：
第一种模式是细分零售市场。孩子王的模式，我称之为线上线下全渠道的大店模式。线下做极致的体验，孩子王多数是在shopping mall开3000平方以上的大店。线上也是随时随地，千人千面，不亚于纯互联网企业的便捷。
第二种模式是农村的模式，我们称之为T2B2C模式。我们面对农村市场，没有自己去开店，而是选择帮助镇一级的零售店。农村这样一个面广量大的市场很难覆盖，这些小店了解和理解农民，农民对他们也很认可。
每一个镇的小店，无论是卖家电的、卖农机的、卖化肥的，我们通过互联网技术，将这些小店链接在线。不仅是前端APP，中台ERP，还是后台CRM，将它们全部链接，通过这些小店服务农民。
第三种模式是S2b2C模式。随着消费升级，我们围绕家庭的中央空调、水的设备等做集成服务，这个品牌叫好享家。
前端的个性化服务很复杂，仍然让小b端的个体去干，好享家提供统一的数字化平台。单个小店数字化成本很高，它们没有那么好的供应链，我就共享供应链，把供应链数字化，包括它的设计、服务标准统一化。
面对不同的赛道，不同的市场，需要用不同的商业模式。无论是经济上行还是下行，无论市场的好与坏，对微观的企业来说，我们最本质的问题就是把握用户。
企业即人，人即企业，要先站稳脚跟
我们要在不同的组织当中，使用不同的团队。
现在我理解企业即人，人即企业。一个企业就像人一样有头有脚，有手有腿，有腰板。一般来说，企业配置团队的时候，都是把头配得很强，都是人才，那叫头重脚轻。特别是做零售的，我的理解是先站稳脚跟，把一线员工作为起点来安排。
这来源于一个故事。原来在五星电器的时候，我跟百思买合作，亚太区总裁说，建国，你要了解用户，你要做用户调查。他建议请一个英国的公司来调查，费用要上百万元。我认为我对顾客了解很深刻，在董事会决议上，我把他否决了。
他说你总是同意调查，为什么否了这个案子？我说太贵了。亚太区总裁说，钱的问题好说，这个钱我来出。我心里想，你早说钱你出，赶快调查吧。
在我的理解里，买家电的用户无非是这几个选择：第一价格，第二服务，第三质量。
结果经过调查以后发现以上三点都不是，顾客决定买家电，取决于员工让用户产生的信任程度，这是第一要素，并不是简单的价格问题。从这个意义上来说，员工成了我们的核心要素，特别是一线员工。
反回去看，我们在农村犯了一个错误。我配了很多高大上的大学生，一线院校的，结果到农村去做服务，全军覆没，没有一个回来。后来我在农村的市场配备是那些农村出生，回到农村工作，又愿意在农村的人。
为什么我能同时创办了多个企业，事实上就是组建一个大团队。这个组织当中要有高空的鹰，要有镇山的虎，要有叼肉的狼，也要有看家的狗，还要有变色的龙。人才的高度广度深度，决定了公司能走多远。
企业在不同阶段，任何一种模式都不可能永恒;任何发展阶段，都必须对你的战略重新审视和迭代。只有这样的组织和战略，你才能夠适应变化。