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【摘要】当前房地产市场竞争异常激烈，2016年中央经济工作会议提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，2019年中共中央政治局会议对其再次重申，并且明确“不将房地产作为短期刺激经济的手段”。在严格调控之下，房价回归理性，房地产业告别暴利时代。房地产项目开发建设过程中的成本管控是房地产开发管理中的重要部分，贯穿于房地产开发项目建设的全过程。本文结合实际，通过对房地产开发项目成本管控的分析，提出了成本控制的具体实施措施与建议。
【关键词】房地产项目;开发建设;成本控制
房地产行业在过去十余年发展迅速，引来更多的投资者投身于房地产开发事业中，这也使房地产行业的竞争越发激烈。在近年来的发展中，随着土地资源越发稀缺，房地产行业开发项目也日趋饱和，小业主在选购房屋时的态度也更加謹慎，各方因素都在不同程度上制约着房地产行业的发展。在这样的形势下，房地产企业管理者开始意识到成本管控的重要性，开始对每个项目、每个环节的开发成本进行严格管控，从而实现项目收益最大化。本文对于房地产企业开发建设成本管控中较为常见的问题进行了梳理与研究。
1、房地产企业开发建设过程中成本控制现状和存在的问题
1.1对投资估算的重要性认识不够
房地产开发的前期投资估算对项目投资起控制作用，是筹措资金的重要依据，虽然投资决策阶段的成本费用较少，但对后期的成本影响巨大，许多企业不重视前期投资概算的重要性，前期策划、市场尽调流于形式，只是为了应付筹资的需要，对投资决策的实操性缺乏指导意义。
1.2缺乏全过程的成本管理
当下一些房地产开发企业在成本管理方面过于片面，缺乏全过程成本管理，主要表现为以下几点，一是缺乏事前成本控制，比如在实际进行预算编制时，没有充分对一些不可控条件进行考虑，比如气候条件、人员变动等，从而对成本管理带来不利影响。二是在事中成本控制阶段，过于注重对施工阶段的成本控制，其他方面的成本控制则关注不足，比如没有立足于设计阶段，做好外立面、户型等对成本有较大影响的内容优化，导致实际成本增加。三是在事后成本管理阶段，针对成本管理效果考核评价不足，整个考核过程较为被动，难以实现问题总结，不利于房地产项目建设整体成本管理质量水平提升。
1.3没有形成统一而灵活的成本控制体系和流程
多数房地产企业成本控制的目标和目的性不是十分清楚。没有统筹质量控制、进度控制、成本控制和品牌建设各方面之间的关系，制定成本控制目标时没有兼顾公司整体战略和各个环节的统一协调。成本控制目标确立后，对市场形势的研判，需要调整成本控制目标和公司战略时，缺少灵活性与成本控制的统一性有机结合，分步实施时成本控制随意性太强，成本控制较为粗放，对图纸缺乏优化设计和评审，在设计上存在项目成本超支，企业会直接从设计院拿来图纸用于施工，没有形成一整套科学的成本控制体系和流程，边干边算，摸着石头过河，最后发现项目成本很难控制在合理预测目标内。
2、挣值法在房地产开发项目中的应用
2.1基本理论
挣值法主要是通过对项目开发建设过程中的预算成本与实际成本之间的差额来有效调控项目成本与项目进度的进展情况，以保证项目的顺利完成。挣值法是通过预算成本（BCWS）、挣值（BCWP）、实际成本（ACWP）三个基本指标和成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）、进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI）四个评价指标来进行应用。
2.2应用实践
本文以LD房地产开发项目为例，进行应用实践。LD房地产开发项目为住宅建设，总建筑面积为10.47万平方米。实际开工日期为2019年03月10日，交付日期为2021年01月31日。使用挣值法按月对项目成本进行监控分析。截至2019年11月底，其项目成本数据如表 1 所示。其中，CV>0 且 CPI>1 表示项目成本结余;CV<0且CPI<1表示项目成本超支;SV>0且SPI>1表示项目进度提前;SV<0且SPI<1表示项目进度延迟。从表1可以看出，在项目开发过程中，成本超支且进度延迟的情况居多。截至2019年11月底，项目处于成本结余且进度提前的状态。总体而言，项目成本控制状况良好。进一步分析可以看出，在CV及CPI超支不算严重的情况下，SV及SPI已经出现了大幅变动，即在项目成本超支不严重的情况下，项目进度已经出现了严重延迟现象。不难想象，企业必然是采取了某些方法对项目进度进行了弥补。经了解，企业在应用挣值法后，及时发现了项目进度延迟现象，从而制定了一系列激励机制，促使项目人员更积极地投入到开发中。与此同时，企业适当外包，并引进有经验的员工来加快项目进度，减轻项目负担。从目前情况看，项目控制良好，如果可以继续保持，则存在项目成本结余，项目提前完工的可能。
3、房地产企业开发建设过程中成本管控问题的对策
3.1健全成本管理体系
建立健全成熟的成本管理体系是执行成本管控工作的基础。因此，房地产企业需要完善开发成本管控工作，企业高层管理者更需要加强对管理体系的建设。健全的成本管理体系要求企业人力机制、管理制度、运营模式及各项资源高度整合。在建立管理体系的过程，还要根据企业自身发展的实际情况，逐步实现适合企业自身的产品标准化管理，并参考借鉴房地产行业相似类型标杆企业的成本管控体系框架，将企业自身产品标准化融入成本管理体系的框架中进行优化。在框架形成的前提下，逐步完成各项目成本管控相关制度的完善工作，包括项目成本考核制度、招标管理制度、合同管理制度、资金管理制度、项目后评估制度等。同时，进一步建立开发成本信息数据库、供应商库，制定合约规划、资金计划、招采计划、变更管理、结算管理等各项制度的后续管理办法及实施细则，最终形成一整套切实可行的成本管理体系。此外，在成本管理体系中，需要明确各部门之间的工作界面与职责分工，可实行部门例会与项目例会制度，加强部门与部门、部门与项目部的工作交流，从而增加工作信息数据的横向、纵向交流，进一步加强企业管理者所收到数据的精度与时效性，为企业高层的管理决策提供更准确信息。 3.2做好开发建设项目全过程的成本控制工作
房地产开发建设项目在成本管理方面，还应立足于整个成本管理过程，做好全过程的成本管理控制，即项目全周期动态成本管理。具体而言，一是要立足于房地产建设项目开发前期，做好成本的系统规划，针对项目市场定位，确定设计目标成本。在设计阶段，项目开发前，需要做好前期的考察和调研工作，从而为方案设计提供充足的信息支持，确保设计方案的经济合理性，在施工阶段，应进一步加强对设计变更的控制，例如需要进行设计变更，应尽可能地在施工之前，房地产企业需要进一步加大图纸审查力度，保证施工设计的科学合理性，尽可能降低施工变更的概率。针对在建项目，应提前做好实地考察，掌握第一手资料，在实际进行预算编制时，需要充分考虑各种不可控因素，比如气候、环境等，做好合理的应对，保证成本预算的科学合理性。
二是立足于房地产开发建设项目中期阶段，加强陈本管理，首先在招投标阶段，需要加强对投标单位的资质考察，完善评标程序，避免恶意竞标现象发生。在施工阶段，材料与设备价格控制是成本管理的重要内容，除了要做好市场调研，保证材料价格的合理性外，还应在材料进场时，做好材料验收管理，保证施工材料质量。严格控制甲供材的用量以防浪费。
三是做好竣工阶段的成本控制。房地产项目在建设竣工后，需要以实际工程合同、招标文件、施工竣工图等为依据，针对施工方报审资料做好全面的审核，认真核实工程量计算，使得成本耗费有迹可循。与此同时，还应进一步加强事后控制效果评价，通过建立合理的成本考核约束机制，实现对事后控制效果评价的合理性，全面保证成本管理控制质量。
3.3健全成本控制信息系统
成本管理信息系统所涵盖的信息应当包括目标成本、实际成本、合同变更、市场价格变化等信息数据，这也是房地产企业开发建设项目运作过程中必然会涉及的成本信息。而信息管理系统的建立能够对其中有用的信息进行筛选、采集、整理和加工等，保证成本控制的有效性;同时，设置成本报告编制功能，系统可以自动对目标成本和实际成本进行差异化分析，了解成本管理方案执行产生差异的主要原因，并做好后期的改进工作，避免超额支出现象，以便为企业的投资决策提供信息支持。
结语：
综上所述，房地产项目开发建设的过程中每个时期都离不开成本控制，这几个阶段，不是孤立的，相互之间密不可分，只有各个部门通力协作、各个阶段精准控制才能使整个过程在既定的预算范围内顺利实施。成本控制与项目开发建设之间的关系是决定房地产企业项目开发建设成功的关键，控制成本就等于增加利润。因此房地产企业在实际进行成本管理时，需要立足于全过程，做好建设项目本身管理，有效提升管理质量水平，降低房地产开发建设项目开发成本，从而推动房地产企业实现更加顺利稳定的发展。
参考文献：
[1]滕皋明.房地产企业成本管控存在的问题与对策思考[J].中国管理信息化，2018（5）.
[2]林素烟.试析房地产开发项目的全过程成本控制[J].财会学习，2019（3）.
[3]万晓刚.试析房地产开发项目的全过程成本控制[J].中国总会计师，2018（ 2） .
作者简介：
鄭磊（1982.07-），汉，湖南长沙，本科，中级工程师，从事房建工作。
【关键词】房地产项目;开发建设;成本控制
房地产行业在过去十余年发展迅速，引来更多的投资者投身于房地产开发事业中，这也使房地产行业的竞争越发激烈。在近年来的发展中，随着土地资源越发稀缺，房地产行业开发项目也日趋饱和，小业主在选购房屋时的态度也更加謹慎，各方因素都在不同程度上制约着房地产行业的发展。在这样的形势下，房地产企业管理者开始意识到成本管控的重要性，开始对每个项目、每个环节的开发成本进行严格管控，从而实现项目收益最大化。本文对于房地产企业开发建设成本管控中较为常见的问题进行了梳理与研究。
1、房地产企业开发建设过程中成本控制现状和存在的问题
1.1对投资估算的重要性认识不够
房地产开发的前期投资估算对项目投资起控制作用，是筹措资金的重要依据，虽然投资决策阶段的成本费用较少，但对后期的成本影响巨大，许多企业不重视前期投资概算的重要性，前期策划、市场尽调流于形式，只是为了应付筹资的需要，对投资决策的实操性缺乏指导意义。
1.2缺乏全过程的成本管理
当下一些房地产开发企业在成本管理方面过于片面，缺乏全过程成本管理，主要表现为以下几点，一是缺乏事前成本控制，比如在实际进行预算编制时，没有充分对一些不可控条件进行考虑，比如气候条件、人员变动等，从而对成本管理带来不利影响。二是在事中成本控制阶段，过于注重对施工阶段的成本控制，其他方面的成本控制则关注不足，比如没有立足于设计阶段，做好外立面、户型等对成本有较大影响的内容优化，导致实际成本增加。三是在事后成本管理阶段，针对成本管理效果考核评价不足，整个考核过程较为被动，难以实现问题总结，不利于房地产项目建设整体成本管理质量水平提升。
1.3没有形成统一而灵活的成本控制体系和流程
多数房地产企业成本控制的目标和目的性不是十分清楚。没有统筹质量控制、进度控制、成本控制和品牌建设各方面之间的关系，制定成本控制目标时没有兼顾公司整体战略和各个环节的统一协调。成本控制目标确立后，对市场形势的研判，需要调整成本控制目标和公司战略时，缺少灵活性与成本控制的统一性有机结合，分步实施时成本控制随意性太强，成本控制较为粗放，对图纸缺乏优化设计和评审，在设计上存在项目成本超支，企业会直接从设计院拿来图纸用于施工，没有形成一整套科学的成本控制体系和流程，边干边算，摸着石头过河，最后发现项目成本很难控制在合理预测目标内。
2、挣值法在房地产开发项目中的应用
2.1基本理论
挣值法主要是通过对项目开发建设过程中的预算成本与实际成本之间的差额来有效调控项目成本与项目进度的进展情况，以保证项目的顺利完成。挣值法是通过预算成本（BCWS）、挣值（BCWP）、实际成本（ACWP）三个基本指标和成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）、进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI）四个评价指标来进行应用。
2.2应用实践
本文以LD房地产开发项目为例，进行应用实践。LD房地产开发项目为住宅建设，总建筑面积为10.47万平方米。实际开工日期为2019年03月10日，交付日期为2021年01月31日。使用挣值法按月对项目成本进行监控分析。截至2019年11月底，其项目成本数据如表 1 所示。其中，CV>0 且 CPI>1 表示项目成本结余;CV<0且CPI<1表示项目成本超支;SV>0且SPI>1表示项目进度提前;SV<0且SPI<1表示项目进度延迟。从表1可以看出，在项目开发过程中，成本超支且进度延迟的情况居多。截至2019年11月底，项目处于成本结余且进度提前的状态。总体而言，项目成本控制状况良好。进一步分析可以看出，在CV及CPI超支不算严重的情况下，SV及SPI已经出现了大幅变动，即在项目成本超支不严重的情况下，项目进度已经出现了严重延迟现象。不难想象，企业必然是采取了某些方法对项目进度进行了弥补。经了解，企业在应用挣值法后，及时发现了项目进度延迟现象，从而制定了一系列激励机制，促使项目人员更积极地投入到开发中。与此同时，企业适当外包，并引进有经验的员工来加快项目进度，减轻项目负担。从目前情况看，项目控制良好，如果可以继续保持，则存在项目成本结余，项目提前完工的可能。
3、房地产企业开发建设过程中成本管控问题的对策
3.1健全成本管理体系
建立健全成熟的成本管理体系是执行成本管控工作的基础。因此，房地产企业需要完善开发成本管控工作，企业高层管理者更需要加强对管理体系的建设。健全的成本管理体系要求企业人力机制、管理制度、运营模式及各项资源高度整合。在建立管理体系的过程，还要根据企业自身发展的实际情况，逐步实现适合企业自身的产品标准化管理，并参考借鉴房地产行业相似类型标杆企业的成本管控体系框架，将企业自身产品标准化融入成本管理体系的框架中进行优化。在框架形成的前提下，逐步完成各项目成本管控相关制度的完善工作，包括项目成本考核制度、招标管理制度、合同管理制度、资金管理制度、项目后评估制度等。同时，进一步建立开发成本信息数据库、供应商库，制定合约规划、资金计划、招采计划、变更管理、结算管理等各项制度的后续管理办法及实施细则，最终形成一整套切实可行的成本管理体系。此外，在成本管理体系中，需要明确各部门之间的工作界面与职责分工，可实行部门例会与项目例会制度，加强部门与部门、部门与项目部的工作交流，从而增加工作信息数据的横向、纵向交流，进一步加强企业管理者所收到数据的精度与时效性，为企业高层的管理决策提供更准确信息。 3.2做好开发建设项目全过程的成本控制工作
房地产开发建设项目在成本管理方面，还应立足于整个成本管理过程，做好全过程的成本管理控制，即项目全周期动态成本管理。具体而言，一是要立足于房地产建设项目开发前期，做好成本的系统规划，针对项目市场定位，确定设计目标成本。在设计阶段，项目开发前，需要做好前期的考察和调研工作，从而为方案设计提供充足的信息支持，确保设计方案的经济合理性，在施工阶段，应进一步加强对设计变更的控制，例如需要进行设计变更，应尽可能地在施工之前，房地产企业需要进一步加大图纸审查力度，保证施工设计的科学合理性，尽可能降低施工变更的概率。针对在建项目，应提前做好实地考察，掌握第一手资料，在实际进行预算编制时，需要充分考虑各种不可控因素，比如气候、环境等，做好合理的应对，保证成本预算的科学合理性。
二是立足于房地产开发建设项目中期阶段，加强陈本管理，首先在招投标阶段，需要加强对投标单位的资质考察，完善评标程序，避免恶意竞标现象发生。在施工阶段，材料与设备价格控制是成本管理的重要内容，除了要做好市场调研，保证材料价格的合理性外，还应在材料进场时，做好材料验收管理，保证施工材料质量。严格控制甲供材的用量以防浪费。
三是做好竣工阶段的成本控制。房地产项目在建设竣工后，需要以实际工程合同、招标文件、施工竣工图等为依据，针对施工方报审资料做好全面的审核，认真核实工程量计算，使得成本耗费有迹可循。与此同时，还应进一步加强事后控制效果评价，通过建立合理的成本考核约束机制，实现对事后控制效果评价的合理性，全面保证成本管理控制质量。
3.3健全成本控制信息系统
成本管理信息系统所涵盖的信息应当包括目标成本、实际成本、合同变更、市场价格变化等信息数据，这也是房地产企业开发建设项目运作过程中必然会涉及的成本信息。而信息管理系统的建立能够对其中有用的信息进行筛选、采集、整理和加工等，保证成本控制的有效性;同时，设置成本报告编制功能，系统可以自动对目标成本和实际成本进行差异化分析，了解成本管理方案执行产生差异的主要原因，并做好后期的改进工作，避免超额支出现象，以便为企业的投资决策提供信息支持。
结语：
综上所述，房地产项目开发建设的过程中每个时期都离不开成本控制，这几个阶段，不是孤立的，相互之间密不可分，只有各个部门通力协作、各个阶段精准控制才能使整个过程在既定的预算范围内顺利实施。成本控制与项目开发建设之间的关系是决定房地产企业项目开发建设成功的关键，控制成本就等于增加利润。因此房地产企业在实际进行成本管理时，需要立足于全过程，做好建设项目本身管理，有效提升管理质量水平，降低房地产开发建设项目开发成本，从而推动房地产企业实现更加顺利稳定的发展。
参考文献：
[1]滕皋明.房地产企业成本管控存在的问题与对策思考[J].中国管理信息化，2018（5）.
[2]林素烟.试析房地产开发项目的全过程成本控制[J].财会学习，2019（3）.
[3]万晓刚.试析房地产开发项目的全过程成本控制[J].中国总会计师，2018（ 2） .
作者简介：
鄭磊（1982.07-），汉，湖南长沙，本科，中级工程师，从事房建工作。