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CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO们倡导发起，并以“聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值”为宗旨，通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。
2009年，CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”，旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验，对CIO能力体系进行归纳和研究，以促进CIO和准CIO们综合能力的系统提升。
中国计算机報社特邀CIO发展中心开设专栏，将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表，以飨读者。
上期我们从流程的视角，分析了流程都与什么有关系，那么这期让我们看看流程到底是什么？
流程到底是什么，业界没有一致的说法。最狭义的理解，认为是一种工作流，持这种理解的人比较少；大多数人持相对狭义的理解，认为是一种业务流，一方面表现为工作的上下和前后衔接，另一方面表现为一些强制性活动规则的业务流。我本人则倾向于一种更广义的理解。
广义的业务流程，似乎具有这样几个特征：第一，企业的所有业务活动都可以看成是业务流程。战略管理是一种业务流程，处理客户投诉也是一种业务流程；渠道门店管理是一种业务流程，为渠道提供新产品的研发活动是一种业务流程，在渠道和产品研发之间设置一个新产品企划经理也是一个业务流程。在这个意义上的业务流程，不是指某一具体业务，而是一种思考和管理企业的视角，一种不同于传统职能制由上而下，而是强调从客户到客户横向的观察企业的视角。基于这种视角，企业所有的业务活动，业务活动所内涵的战略目标、价值观、业务活动的结构、活动的结果、对活动的评价，都不是上级的指示和意志，不是从生产和制造的角度，是从如何为客户创造最大价值的视角出发。
第二，企业的所有业务也都可以看成是活动，看成是有上下和前后逻辑、有投入和产出的活动。和狭义的理解不同，业务流程管理（BPM）广义的理解是：活动和活动之间为什么能延续，是有一种事件在驱动。为什么事件在驱动，因为背后有一种业务逻辑或业务规则。只要是活动，前提条件就是有操作者或从事者，这是企业人的概念。而企业中的所有人都是有岗位的，这样，活动、岗位和人就建立了关联关系。和企业中所有人都有岗位一样，所有的人都是隶属于组织的，游离于组织之外的人是没有的。进而，流程、岗位、人和组织也建立起了关联关系。因此，广义理解是：业务流程是由人、岗位、组织所承载的，基于业务逻辑或业务规则的企业的业务活动系统。
第三，从前一个特征出发，逻辑上要求我们继续往前走，要求我们思考这样的问题：活动必须要有意义，就是说要形成价值增值，否则对该活动的投入就没有意义；某一个岗位从事某项活动，要有相应的条件：为什么一定要设置这个岗位，这个岗位的角色和责任是什么，岗位的能力要求是什么，角色、责任和能力要求就是业务活动对岗位的需求；岗位的能力要求实际是对人的要求，人岗匹配就是人的能力与岗位要求的匹配，就是人与他所从事的业务活动的匹配；由于人是在组织中工作，组织会塑造人的品格。组织靠什么塑造员工的品格，靠组织的目标和目标的落地，靠组织清晰、公平和公正的绩效考核和激励体系，靠组织长时间所形成的一种责任和承诺的文化。组织是由人创造的，反过来组织也制约人。组织变革的目的，就是最大限度解放员工的生产力，解放生产力就是最大限度提升员工从事业务的激情和提高员工在做业务活动时的效率。这个特征是业务流程的价值观。
按照这个广义的逻辑，从业务流程的结构上，常规的分法，企业的所有业务都可以分为核心业务流程和支持业务流程。企业的市场营销、销售与分销、供应链、研发、订单管理、客户体验等，一般被认为是企业的核心业务流程；而财务、人力资源、信息系统、法律和行政等是支持性业务流程。
2009年，CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”，旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验，对CIO能力体系进行归纳和研究，以促进CIO和准CIO们综合能力的系统提升。
中国计算机報社特邀CIO发展中心开设专栏，将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表，以飨读者。
上期我们从流程的视角，分析了流程都与什么有关系，那么这期让我们看看流程到底是什么？
流程到底是什么，业界没有一致的说法。最狭义的理解，认为是一种工作流，持这种理解的人比较少；大多数人持相对狭义的理解，认为是一种业务流，一方面表现为工作的上下和前后衔接，另一方面表现为一些强制性活动规则的业务流。我本人则倾向于一种更广义的理解。
广义的业务流程，似乎具有这样几个特征：第一，企业的所有业务活动都可以看成是业务流程。战略管理是一种业务流程，处理客户投诉也是一种业务流程；渠道门店管理是一种业务流程，为渠道提供新产品的研发活动是一种业务流程，在渠道和产品研发之间设置一个新产品企划经理也是一个业务流程。在这个意义上的业务流程，不是指某一具体业务，而是一种思考和管理企业的视角，一种不同于传统职能制由上而下，而是强调从客户到客户横向的观察企业的视角。基于这种视角，企业所有的业务活动，业务活动所内涵的战略目标、价值观、业务活动的结构、活动的结果、对活动的评价，都不是上级的指示和意志，不是从生产和制造的角度，是从如何为客户创造最大价值的视角出发。
第二，企业的所有业务也都可以看成是活动，看成是有上下和前后逻辑、有投入和产出的活动。和狭义的理解不同，业务流程管理（BPM）广义的理解是：活动和活动之间为什么能延续，是有一种事件在驱动。为什么事件在驱动，因为背后有一种业务逻辑或业务规则。只要是活动，前提条件就是有操作者或从事者，这是企业人的概念。而企业中的所有人都是有岗位的，这样，活动、岗位和人就建立了关联关系。和企业中所有人都有岗位一样，所有的人都是隶属于组织的，游离于组织之外的人是没有的。进而，流程、岗位、人和组织也建立起了关联关系。因此，广义理解是：业务流程是由人、岗位、组织所承载的，基于业务逻辑或业务规则的企业的业务活动系统。
第三，从前一个特征出发，逻辑上要求我们继续往前走，要求我们思考这样的问题：活动必须要有意义，就是说要形成价值增值，否则对该活动的投入就没有意义；某一个岗位从事某项活动，要有相应的条件：为什么一定要设置这个岗位，这个岗位的角色和责任是什么，岗位的能力要求是什么，角色、责任和能力要求就是业务活动对岗位的需求；岗位的能力要求实际是对人的要求，人岗匹配就是人的能力与岗位要求的匹配，就是人与他所从事的业务活动的匹配；由于人是在组织中工作，组织会塑造人的品格。组织靠什么塑造员工的品格，靠组织的目标和目标的落地，靠组织清晰、公平和公正的绩效考核和激励体系，靠组织长时间所形成的一种责任和承诺的文化。组织是由人创造的，反过来组织也制约人。组织变革的目的，就是最大限度解放员工的生产力，解放生产力就是最大限度提升员工从事业务的激情和提高员工在做业务活动时的效率。这个特征是业务流程的价值观。
按照这个广义的逻辑，从业务流程的结构上，常规的分法，企业的所有业务都可以分为核心业务流程和支持业务流程。企业的市场营销、销售与分销、供应链、研发、订单管理、客户体验等，一般被认为是企业的核心业务流程；而财务、人力资源、信息系统、法律和行政等是支持性业务流程。