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不久前，雷士照明办公大楼悬挂起“灵魂领袖吴总掌舵，复兴家园指日可待”、“热烈欢迎我们的精神领袖归来”条幅。
吴长江因何有此魅力？
个人认为，这是因为吴长江站在了厂商关系的制高点——他已经成为了雷士的教主。
什么是制高点？
如果了解厂商合作的五种模式，问题就清晰了。
厂商合作模式一：长工论
厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工，自己则摆在了地主的位置。
有些强势品牌管理渠道的时候，就像过去地主一样苛刻，想方设法增加收益，力所能及地降低成本。
这印证的是西方管理学的X理论——以人性恶为管理的出发点，认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。一旦把经销商想成这样，采用的管理方式一定是严管重罚，就是大棒理论。
比如，有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”的口诀：卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子。经销商在企业整治之下不成人形。
最终，这家企业渠道分崩离析，企业也丢了行业老大的地位。
吴长江显然不是采用这种思维，否则，在控制权之争中，经销商别说帮他，不落井下石都是好的。
厂商合作模式二：上帝论
既然把渠道当长工不行，很多企业就反其道行之，采用上帝论。
有这样一句话：没有渠道满意，就没有顾客满意。顾客之所以不满，核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。
企业把经销商看成是服务的对象，要让这些内部上帝先满意，这迎合的是西方管理学中的Y理论——人性善，人都是有上进心、有尊严和事业心的，只要激励、授权适当，总能创造出你想象不到的价值。
但企业很快发现这种思路也有弊端。
比如，很多中小经销商跟企业目标是完全不同的：企业要规模，经销商要当期利润；企业要品牌，经销商要当年利润；企业要售后服务质量，经销商还是在算自己的小账。
大经销商还好些，想挣长远稳定的钱，还能守住底线，小经销商不少是只认眼前利益的。
有一位企业老总向笔者诉苦，他们在内蒙古赤峰新设了一家经销商，没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件，运货车到赤峰停都没停，直接转运到浙江，把企业的浙江市场搅了个一塌糊涂。
该老总感慨，越来越发现，中小经销商如果没有受到约束，绝对不能让你省心！
厂商合作模式三：情人论
当“上帝”不行，厂商合作模式就出现了新变化，这就是情人论。
什么是情人论？三个名词足够概括。
一是亲密。
厂商之间要像情人那样，经常沟通，有一日不见如隔三秋的感觉。
情人节和清明节有什么相同点？
三大相同点：都要买花，都要送礼物，都要说那些糊弄鬼的话。
厂商之间也是如此，要互相赞美，多看到对方优点，把自己最好的一面展现给对方。
二是信赖。
厂商之间必须降低交易成本，不要事事都签合同，收各种保证金。同时不要说伤人的话，明知对方有私心也要心存体谅，以成熟的姿态处事。
三是微妙关系。
厂商之间必须知道对方想什么，在行动上有几分默契。
厂商合作模式四：夫妻论
采用“情人论”后，企业的渠道战斗力是大大增强了，但情人关系往往不长久，谁有那心情天天哄着对方！于是就出现了第四种模式：夫妻论。
简单讲就是一个词：相濡以沫。
采用这种合作模式，企业就像是家庭里的丈夫，负责战略设计、技术研发等；经销商就像妻子，负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。
企业必须知道，虽然孩子跟我姓（品牌是我的），但关于产品运作的事大家要一起拿主意。
这种关系之下，有三种决策模式。
一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权，组成厂商联合的市场决策委员会。经销商在其中的角色是，“帮忙不添乱，到位不越权”，提供市场信息和发展建议，企业有最终决定权。
这种情况，双方权力分配比例是：企业九成、渠道一成。
二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权，主要投票权在企业，大政方针要得到多数票通过。经销商在其中的角色是，“当家做主人，投票有分寸”。
这种情况，双方权力分配比例是：企业七成、渠道三成。
三是“合伙制”。让渠道入股企业，成为企业的一部分，当然企业也往往会入股渠道。双方按股权比例分配决策权。
在雷士控股权之争中，吴长江部分变通地采用了第三种模式，强化了厂商关系。
厂商合作模式五：信徒论
夫妻论之后，虽然可以降低企业决策自以为是的风险，但过分民主可能导致效率低下，所以又出现第五种模式为补充，这就是信徒论。
在这一阶段，企业依靠强势领导人物，以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。渠道商們是信徒教众，吴长江就是雷士的教主。
在雷士经销商心目中，吴长江为经销商揽工程跑前跑后，可以赊账进货，推行授信体系，他们念念不忘，这是信徒对领袖救民于水火之中的感激。
而经销商认为，吴长江非常有魅力，做事大气，则是信徒对领袖的崇拜与折服。
所以他们不计个人利害得失，为之奔走呼号。这就是教主与教众的互相忠诚。
这种方式的优点是，由于上下一心——“马上可以打天下”。但缺点也很明显，就是决策无约束——“马上不可以治天下”。
一旦双方利益背离，这种信仰瞬间就会土崩瓦解，经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝屣，也许会比敌人下手更狠。
这就是以人治代替法治的弊端，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
总结为一句话，吴长江是个了不得的人物，但一直风格不改，必定会有不得了的失误。
吴长江因何有此魅力？
个人认为，这是因为吴长江站在了厂商关系的制高点——他已经成为了雷士的教主。
什么是制高点？
如果了解厂商合作的五种模式，问题就清晰了。
厂商合作模式一：长工论
厂家把渠道经销商看成给自己打工的长工，自己则摆在了地主的位置。
有些强势品牌管理渠道的时候，就像过去地主一样苛刻，想方设法增加收益，力所能及地降低成本。
这印证的是西方管理学的X理论——以人性恶为管理的出发点，认为人都是好逸恶劳的、懒惰自私、总想不劳而获。一旦把经销商想成这样，采用的管理方式一定是严管重罚，就是大棒理论。
比如，有一家企业管理渠道时就采用“卡、踩、揪、抠”的口诀：卡住经销商脖子、踩住经销商尾巴、揪住经销商小辫子、抠出经销商眼珠子。经销商在企业整治之下不成人形。
最终，这家企业渠道分崩离析，企业也丢了行业老大的地位。
吴长江显然不是采用这种思维，否则，在控制权之争中，经销商别说帮他，不落井下石都是好的。
厂商合作模式二：上帝论
既然把渠道当长工不行，很多企业就反其道行之，采用上帝论。
有这样一句话：没有渠道满意，就没有顾客满意。顾客之所以不满，核心问题在于企业没有让经销商心情舒畅。
企业把经销商看成是服务的对象，要让这些内部上帝先满意，这迎合的是西方管理学中的Y理论——人性善，人都是有上进心、有尊严和事业心的，只要激励、授权适当，总能创造出你想象不到的价值。
但企业很快发现这种思路也有弊端。
比如，很多中小经销商跟企业目标是完全不同的：企业要规模，经销商要当期利润；企业要品牌，经销商要当年利润；企业要售后服务质量，经销商还是在算自己的小账。
大经销商还好些，想挣长远稳定的钱，还能守住底线，小经销商不少是只认眼前利益的。
有一位企业老总向笔者诉苦，他们在内蒙古赤峰新设了一家经销商，没想到人家就是奔着窜货来的。首批提货几百件，运货车到赤峰停都没停，直接转运到浙江，把企业的浙江市场搅了个一塌糊涂。
该老总感慨，越来越发现，中小经销商如果没有受到约束，绝对不能让你省心！
厂商合作模式三：情人论
当“上帝”不行，厂商合作模式就出现了新变化，这就是情人论。
什么是情人论？三个名词足够概括。
一是亲密。
厂商之间要像情人那样，经常沟通，有一日不见如隔三秋的感觉。
情人节和清明节有什么相同点？
三大相同点：都要买花，都要送礼物，都要说那些糊弄鬼的话。
厂商之间也是如此，要互相赞美，多看到对方优点，把自己最好的一面展现给对方。
二是信赖。
厂商之间必须降低交易成本，不要事事都签合同，收各种保证金。同时不要说伤人的话，明知对方有私心也要心存体谅，以成熟的姿态处事。
三是微妙关系。
厂商之间必须知道对方想什么，在行动上有几分默契。
厂商合作模式四：夫妻论
采用“情人论”后，企业的渠道战斗力是大大增强了，但情人关系往往不长久，谁有那心情天天哄着对方！于是就出现了第四种模式：夫妻论。
简单讲就是一个词：相濡以沫。
采用这种合作模式，企业就像是家庭里的丈夫，负责战略设计、技术研发等；经销商就像妻子，负责一线操作、售后服务等。双方的孩子就是我们共同的产品。
企业必须知道，虽然孩子跟我姓（品牌是我的），但关于产品运作的事大家要一起拿主意。
这种关系之下，有三种决策模式。
一是“政协制”。给予一些业绩出色或有代表性的经销商参政、议政权，组成厂商联合的市场决策委员会。经销商在其中的角色是，“帮忙不添乱，到位不越权”，提供市场信息和发展建议，企业有最终决定权。
这种情况，双方权力分配比例是：企业九成、渠道一成。
二是“人大制”。给予进入市场决策委员会的经销商一定投票权，主要投票权在企业，大政方针要得到多数票通过。经销商在其中的角色是，“当家做主人，投票有分寸”。
这种情况，双方权力分配比例是：企业七成、渠道三成。
三是“合伙制”。让渠道入股企业，成为企业的一部分，当然企业也往往会入股渠道。双方按股权比例分配决策权。
在雷士控股权之争中，吴长江部分变通地采用了第三种模式，强化了厂商关系。
厂商合作模式五：信徒论
夫妻论之后，虽然可以降低企业决策自以为是的风险，但过分民主可能导致效率低下，所以又出现第五种模式为补充，这就是信徒论。
在这一阶段，企业依靠强势领导人物，以领袖的姿态建立起一种类似宗教的信仰。渠道商們是信徒教众，吴长江就是雷士的教主。
在雷士经销商心目中，吴长江为经销商揽工程跑前跑后，可以赊账进货，推行授信体系，他们念念不忘，这是信徒对领袖救民于水火之中的感激。
而经销商认为，吴长江非常有魅力，做事大气，则是信徒对领袖的崇拜与折服。
所以他们不计个人利害得失，为之奔走呼号。这就是教主与教众的互相忠诚。
这种方式的优点是，由于上下一心——“马上可以打天下”。但缺点也很明显，就是决策无约束——“马上不可以治天下”。
一旦双方利益背离，这种信仰瞬间就会土崩瓦解，经销商们对于昔日领袖一定弃之如敝屣，也许会比敌人下手更狠。
这就是以人治代替法治的弊端，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
总结为一句话，吴长江是个了不得的人物，但一直风格不改，必定会有不得了的失误。