论文部分内容阅读
摘 要：我公司在内控管理建设工作十余载中，经历了全面推动阶段、调整发展阶段，现在已进入到了深化完善阶段。对内控工作的要求，也由“合规内控”、“管理内控”，逐步向“价值内控” 转变。若实现持续改进、优化和提升，不可能一蹴而就，结合工作实践从营造企业内控氛围、优化流程和岗位说明书、提高风险管控、加强内控制度与企业管理制度的融合，四个方面阐述了深化国有企业内控管理建设的方向和措施。
关键词：内控氛围 优化流程 风险管控 制度融合
2003年初开始，集团公司以美国颁布的《萨班斯-奥克斯利法案》为契机，开展了一系列内部控制的制度设计和体系建设。我分公司自2006年根据集团公司要求开展了一系列内控管理建设工作。我公司在内控管理工作上经历了全面推动阶段、调整发展阶段，现在进入到了深化完善阶段。对内控工作的要求，也由“合规内控”、“管理內控”，逐步向“价值内控” 转变。实现持续改进、优化和提升，不可能一蹴而就，还是需要我们从内控“五要素”入手，夯实基础，优化管理，才能将内部控制工作稳步向纵深推进。下面就深化内控管理建设的举措提出几点拙见：
一、营造自觉执行企业内部控制的良好氛围
内部控制作用是否有效，与内控环境关系很大，如公司管理层对内部会计控制的重视程度、全体员工对内部会计控制认识等等。许多案例的深刻教训也警示我们，案件的发生不是没有制度，而是制度没有得到真正落实，制度之所以难以落实根本原因就在于没有一个良好的环境来约束人的行为，防范人的道德风险。因此，必须从营造良好的环境做起，将内控管理意识贯穿到每一个员工、每一个部门、每一个岗位，使其深入到人心。这是内部会计控制体系得以有效建立和运行的基础及保证。
1.开展“全员、全过程、全方位、全层次”培训。首先，开展全员宣贯培训，增强全员内控意识，树立内控在企业经营管理中的重要地位。培养各部门单位及员工的内部控制意识，提高全员的内部控制执行力，使企业员工在处理日常工作的同时就能自觉的考虑到内控制度是否有要求，这样必然会有效地促进内控工作更好的融入日常管理。
其次，通过分层次培训工作，即对管理层、中层干部、部门内控专管员、全体员工分层次开展内控知识宣贯培训，确保将内控理念渗透到经营管理的各个环节和各个层次的责任者，使内部控制真正达到全方位、全过程都符合要求，使“要我控制”尽快转变为“我要控制”。
2.加强企业文化建设，构建“以人为本”的和谐关系。企业内控环境涵盖内容丰富，其中企业文化对此影响颇大。通过塑造优秀的企业文化，可以营造较好的内控文化氛围。集团新版《内部控制手册》中就根据集团公司《企业文化建设纲要》在内部环境中修订了企业文化的有关内容，其作用在于持续不断地引导广大员工认知、理解和认同集团公司统一的核心价值理念，使其入心入脑，落到实处，使其“内化于心，固化于制，外化于形”。
二、优化流程、完善岗位说明书
1.优化流程，是深化内控管理工作的基础。各单位在制定内部控制制度及实施细则时，一定要认真结合自己的经营特点和管理要求，因地制宜，充分考虑到其实用性和可操作性。比如，对流程可以根据企业实际进行分类整合。再比如，分公司可以在保证不突破集团限定权限的基础上，合理授权，防止“过细过死”的问题。为了进一步提高内控手册的可操作性，可编制权限指引卡，使公司的领导及每一位处室负责人对相关的权限设置有个准确的了解，在对业务审批时方便查阅，这样就会极大的提高工作效率。
2.通过完善岗位说明书将控制点要求细化落实到位。我公司 《内控实施细则》涉及了总则、业务流程、内控矩阵、检查评价、权限指引等很多方面的内容，看起来比较复杂。因此，对内控手册要进行按照岗位分解，把内控的控制点流程分解落实细化到每个岗位上，以岗位为中心，编制岗位说明书。各部门编制岗位说明书的内容应包括岗位基本信息、岗位职责、岗位权限等，主要是对岗位进行准确简要的描述，让每个岗位都知道自己的岗位涉及哪些业务流程，明确自身的风险点和控制点，从而完善职责，解决权限、职责不清的问题。在日常运作时就能做到内控与日常管理水乳交融，不可分割，使强化内控成为一种日常的管理工作。
三、提高风险管控意识强化风险评估与应对措施
1.风险管理与内部控制的关系。企业内部控制的目的就是要防范风险，从国际发展趋势来看，近年来风险管理与内部控制有走向融合的倾向，主要标志是全面风险管理行业标准的产生。如COSO以其《内部控制统一框架》为基础，经过长达4年的起草工作，于2004年9月正式颁布了《全面风险管理统一框架》。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。
2.风险辨识、评估。内部会计控制的构建应首先从风险因素出发，加强对业务流程的分析，即首先要按业务性质进行归类，找出各个流程中的主要风险点，对战略风险、运营风险、财务风险、合规风险、市场风险等5大类风险进行分级，对集团已识别的三级风险继续分析辨识，细化成为四级、五级风险…，制定出本公司的风险清单，并要实行动态管理；其次要按照业务风险的信息结构和风险源的性质，对风险发生的概率和影响程度进行评估，通过风险发生的可能性和影响程度评估出一般风险、重要风险和重大风险，采取差别化控制，加强对重大风险控制，突出内部控制的风险导向；三是要根据评估结果，制定相应的应对措施，确保风险受控，对于高风险领域应强化制度建设。
3.事前控制和重点控制是加强风险管控的手段。从降低风险到风险受控的一个过程，可为事前、事中、事后控制。事后控制只能从所提供的核算资料的形式上进行审验或被动地接受反映的结果，有其固有的局限性和时间的滞后性。真正做到防患于未然，就要加强事前、事中的控制，深化细化业务流程分析，做到及早发现和识别风险，及早将风险消灭在萌芽状态。比如一些企业对固定资产、存货建立了完整的管理制度，但对前期固定资产投资相关工作不够重视，缺乏相关投资责任考核管理制度，企业随意投资行为和“拍脑袋”工程时有发生，从而造成企业许多投资效益低下。公司各单位各职能部门还要认真分析自己在生产经营中可能涉及到的项目、环节，需要参与哪些工作任务，在执行任务过程中可能会遇到的风险种类及大小，正确标定关键控制点，把单位重大经济业务事项均纳入重点控制范围。要根据内控自查出的问题加强关键业务的管理，如修理费管理、工程招投标管理、存货管理、合同管理等。
四、内控制度建设与企业管理制度建设的一体化融合
由于内控制度和企业管理制度具有相同点也有不同点，所以有必要对二者进行梳理，兼顾两者的目标、程序和方法，使内控制度成为企业管理制度的有机组成部分，进而实现两者的融合统一，形成一套满足不同管理目标和需要的企业管理制度。最终达到两者统一、降低执行成本的目的。在修订过程中，应提高内控制度与企业管理制度修订工作针对性。特别是修订企业管理制度时，应借鉴内控制度的严谨性、程序性、系统性优点。对于运行程序性制度，参照内控流程格式进行修订。可按照“统一、规范、实效、继承和创新”的原则，以内控为主线，从财务、物资采购、油品销售、化工销售等重点业务和制度管理入手，逐步整合、全面清理规章制度，统一各项管理制度，实现管理制度与内控流程高度融合，努力追求管理制度、业务流程、管理行为的一体化。
综上所述，“内控管理”作为家规家法，其管理层面不应只停留于表面，更不应该流于形式。对于深度风险的防控更需要进行不断探索与实践，只有不断深化研究才能不断提升企业防控风险的能力，提高企业管理水平，为国有企业生产经营保驾护航。
参考文献：
[1]《企业内部控制规范》，中国财政经济出版社，2010.
[2]《企业内部控制规范讲解》，经济科学出版社，2010.
关键词：内控氛围 优化流程 风险管控 制度融合
2003年初开始，集团公司以美国颁布的《萨班斯-奥克斯利法案》为契机，开展了一系列内部控制的制度设计和体系建设。我分公司自2006年根据集团公司要求开展了一系列内控管理建设工作。我公司在内控管理工作上经历了全面推动阶段、调整发展阶段，现在进入到了深化完善阶段。对内控工作的要求，也由“合规内控”、“管理內控”，逐步向“价值内控” 转变。实现持续改进、优化和提升，不可能一蹴而就，还是需要我们从内控“五要素”入手，夯实基础，优化管理，才能将内部控制工作稳步向纵深推进。下面就深化内控管理建设的举措提出几点拙见：
一、营造自觉执行企业内部控制的良好氛围
内部控制作用是否有效，与内控环境关系很大，如公司管理层对内部会计控制的重视程度、全体员工对内部会计控制认识等等。许多案例的深刻教训也警示我们，案件的发生不是没有制度，而是制度没有得到真正落实，制度之所以难以落实根本原因就在于没有一个良好的环境来约束人的行为，防范人的道德风险。因此，必须从营造良好的环境做起，将内控管理意识贯穿到每一个员工、每一个部门、每一个岗位，使其深入到人心。这是内部会计控制体系得以有效建立和运行的基础及保证。
1.开展“全员、全过程、全方位、全层次”培训。首先，开展全员宣贯培训，增强全员内控意识，树立内控在企业经营管理中的重要地位。培养各部门单位及员工的内部控制意识，提高全员的内部控制执行力，使企业员工在处理日常工作的同时就能自觉的考虑到内控制度是否有要求，这样必然会有效地促进内控工作更好的融入日常管理。
其次，通过分层次培训工作，即对管理层、中层干部、部门内控专管员、全体员工分层次开展内控知识宣贯培训，确保将内控理念渗透到经营管理的各个环节和各个层次的责任者，使内部控制真正达到全方位、全过程都符合要求，使“要我控制”尽快转变为“我要控制”。
2.加强企业文化建设，构建“以人为本”的和谐关系。企业内控环境涵盖内容丰富，其中企业文化对此影响颇大。通过塑造优秀的企业文化，可以营造较好的内控文化氛围。集团新版《内部控制手册》中就根据集团公司《企业文化建设纲要》在内部环境中修订了企业文化的有关内容，其作用在于持续不断地引导广大员工认知、理解和认同集团公司统一的核心价值理念，使其入心入脑，落到实处，使其“内化于心，固化于制，外化于形”。
二、优化流程、完善岗位说明书
1.优化流程，是深化内控管理工作的基础。各单位在制定内部控制制度及实施细则时，一定要认真结合自己的经营特点和管理要求，因地制宜，充分考虑到其实用性和可操作性。比如，对流程可以根据企业实际进行分类整合。再比如，分公司可以在保证不突破集团限定权限的基础上，合理授权，防止“过细过死”的问题。为了进一步提高内控手册的可操作性，可编制权限指引卡，使公司的领导及每一位处室负责人对相关的权限设置有个准确的了解，在对业务审批时方便查阅，这样就会极大的提高工作效率。
2.通过完善岗位说明书将控制点要求细化落实到位。我公司 《内控实施细则》涉及了总则、业务流程、内控矩阵、检查评价、权限指引等很多方面的内容，看起来比较复杂。因此，对内控手册要进行按照岗位分解，把内控的控制点流程分解落实细化到每个岗位上，以岗位为中心，编制岗位说明书。各部门编制岗位说明书的内容应包括岗位基本信息、岗位职责、岗位权限等，主要是对岗位进行准确简要的描述，让每个岗位都知道自己的岗位涉及哪些业务流程，明确自身的风险点和控制点，从而完善职责，解决权限、职责不清的问题。在日常运作时就能做到内控与日常管理水乳交融，不可分割，使强化内控成为一种日常的管理工作。
三、提高风险管控意识强化风险评估与应对措施
1.风险管理与内部控制的关系。企业内部控制的目的就是要防范风险，从国际发展趋势来看，近年来风险管理与内部控制有走向融合的倾向，主要标志是全面风险管理行业标准的产生。如COSO以其《内部控制统一框架》为基础，经过长达4年的起草工作，于2004年9月正式颁布了《全面风险管理统一框架》。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。
2.风险辨识、评估。内部会计控制的构建应首先从风险因素出发，加强对业务流程的分析，即首先要按业务性质进行归类，找出各个流程中的主要风险点，对战略风险、运营风险、财务风险、合规风险、市场风险等5大类风险进行分级，对集团已识别的三级风险继续分析辨识，细化成为四级、五级风险…，制定出本公司的风险清单，并要实行动态管理；其次要按照业务风险的信息结构和风险源的性质，对风险发生的概率和影响程度进行评估，通过风险发生的可能性和影响程度评估出一般风险、重要风险和重大风险，采取差别化控制，加强对重大风险控制，突出内部控制的风险导向；三是要根据评估结果，制定相应的应对措施，确保风险受控，对于高风险领域应强化制度建设。
3.事前控制和重点控制是加强风险管控的手段。从降低风险到风险受控的一个过程，可为事前、事中、事后控制。事后控制只能从所提供的核算资料的形式上进行审验或被动地接受反映的结果，有其固有的局限性和时间的滞后性。真正做到防患于未然，就要加强事前、事中的控制，深化细化业务流程分析，做到及早发现和识别风险，及早将风险消灭在萌芽状态。比如一些企业对固定资产、存货建立了完整的管理制度，但对前期固定资产投资相关工作不够重视，缺乏相关投资责任考核管理制度，企业随意投资行为和“拍脑袋”工程时有发生，从而造成企业许多投资效益低下。公司各单位各职能部门还要认真分析自己在生产经营中可能涉及到的项目、环节，需要参与哪些工作任务，在执行任务过程中可能会遇到的风险种类及大小，正确标定关键控制点，把单位重大经济业务事项均纳入重点控制范围。要根据内控自查出的问题加强关键业务的管理，如修理费管理、工程招投标管理、存货管理、合同管理等。
四、内控制度建设与企业管理制度建设的一体化融合
由于内控制度和企业管理制度具有相同点也有不同点，所以有必要对二者进行梳理，兼顾两者的目标、程序和方法，使内控制度成为企业管理制度的有机组成部分，进而实现两者的融合统一，形成一套满足不同管理目标和需要的企业管理制度。最终达到两者统一、降低执行成本的目的。在修订过程中，应提高内控制度与企业管理制度修订工作针对性。特别是修订企业管理制度时，应借鉴内控制度的严谨性、程序性、系统性优点。对于运行程序性制度，参照内控流程格式进行修订。可按照“统一、规范、实效、继承和创新”的原则，以内控为主线，从财务、物资采购、油品销售、化工销售等重点业务和制度管理入手，逐步整合、全面清理规章制度，统一各项管理制度，实现管理制度与内控流程高度融合，努力追求管理制度、业务流程、管理行为的一体化。
综上所述，“内控管理”作为家规家法，其管理层面不应只停留于表面，更不应该流于形式。对于深度风险的防控更需要进行不断探索与实践，只有不断深化研究才能不断提升企业防控风险的能力，提高企业管理水平，为国有企业生产经营保驾护航。
参考文献：
[1]《企业内部控制规范》，中国财政经济出版社，2010.
[2]《企业内部控制规范讲解》，经济科学出版社，2010.