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【摘 要】 随着经济全球化的趋势愈演愈烈，跨国经营已成为各国企业常用的经营方式。为了解决企业跨国经营必然要面对的交叉文化问题，跨国公司人才本土化战略应运而生并且得到越来越广泛的运用。分析跨国公司人才本土化策略的主要做法以及对在华跨国公司人才本土化的影响，对我国政府的管和企业发展有着重要有益的启示。
【关键词】 跨国公司；本土化；启示
20世纪90年代以来，跨国公司纷纷贯彻“思维全球化，行动本土化”的准则，在世界范围内实施本土化战略。所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。据此，有人也把“本土化”称为“当地化”。一个真正的跨国公司只有在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国公司。
一、跨国公司本土化的意义
近年来，随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，一切都是世界的。跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。据相关资料显示，全球跨国公司总数已达6.3万多家，年销售额14万亿美元，控制了全球50%的产出，60%的世界贸易，70%的技术转让和90%的国际直接投资。相应地，跨国公司的人力资源管理比非跨国公司人力资源管理更复杂，面临的选择也更多元化。为了从根本上解决跨国经营中的文化差异问题，实行人才本土化成为了跨国经营中的必然选择。人才本土化战略是指跨国公司的海外机构中由当地人才替代外方人员的过程。
在现行经济发展趋势下，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势作为最大的发展中国家，中国以其持续稳定的发展潜在的巨大市场开放的政策和廉价的劳动力的高端人力资源，吸引着全球资本的注意特别是中国入世以后，跨国公司看好中国的前景，看好中国的潜在市场，看好中国的人才和销售网络，加快了在中国的本土化进行历程。中国改革开放以来，随着市场经济的高速发展，跨国公司也越来越多的来华投资。据统计，世界500强企业已有400多家来华投资。这些跨国企业进入中国后经历了人才本土化的过程，由初期的员工由国外派来到现在几乎就成了清一色的中国员工。调查显示，在华跨国公司和外资企业的人员，本地化程度平均超过了90%，如：诺基亚在中国有员工近4000人，其中本地员工占90%以上，沃尔玛在中国的16000多员工中99%来自当地。而在一些跨国公司的管理层，也大都换上了中国面孔，如：可口可乐、惠普、爱立信等大型在华跨国公司，上至总裁，下至部门经理，大都换成了中国人。本地员工正逐步跻身外企高管，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
二、跨国公司本土化的成功经验
1.由于文化冲突，跨国公司进入东道国市场面临着意形态、价值观、管理理念以及管理模式等一系列的文化差异。因此，多样化的人才培养开发当地人才是人力资源本土化的关键在所在。一方面，跨国公司通过建立培训中心甚至是公司的大学来培养本土化人才，加快本土化进程。例如，索尼爱立信在北京建立了中国爱立信管理学院，优秀学员都会被选派到爱立信在中国的各子公司，成为公司的中高级管理人才。另外，跨国公司还会选派优秀的员工到公司总部参加各种培训，开阔本土化人才的国际视野，更有效的进行本土化经营。另一方面，跨国公司积极与中国著名高校合作建立培训基地。
2.完善激励机制，留住本土优秀人才是跨国公司在华人才本土化根本策略。既掌握国际先进管理模式，熟悉国际贸易规则，又深入了解东道国文化、国情，并建立有广泛人脉的人才就成了跨国公司理想的选择。一般而言，跨国公司通过采取激励政策来留住本土化人才。⑴通过提供高于当地市场平均薪酬的薪金和丰厚的奖励以及优良的福利待遇来吸引本土人才，这是留住人才的基本措施；⑵为本土人才提供各种系统的培训，并根据个人不同的能力与特点为其设计职业生涯；⑶让本土化人才持有公司股票是跨国公司留任核心人才并令其忠心效力与公司的又一重要而有效的手段。
3. 文化差异是跨国公司人才本土化的根本原因。日本管理学家威廉·大为认为：“每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化差异在跨国公司的管理实践中是不容回避的。跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融合的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。在本土化过程中，给跨国公司和东道主国家带来了深远的影响。对于中国而言，亦是如此。
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，实施有效的跨文化管理策略。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。其次，制度文化的整合。还有就是选择合适的文化整合模式。
三、跨国公司本土化的影响
就总体而言，跨国公司的人才本土化，给中国增加了就业机会，带来了技术和管理经验，有助于中国的产业升级和经济发展。跨国公司在中國人才本土化的推行，不仅带来中国就业量的增加，而且促进了中国就业质的变化。一方面，相对于中国本土企业，在华跨国公司就业人员一般享有较好的工资待遇和社会福利；另一方面，跨国公司通常具有自己的环境保护和劳动保护标准，这些标准一般高于发展中国家（包括中国）的标准，即使在发达国家投资，这类标准至少也不会低于当地的平均水平。由于跨国公司的示范作用和竞争的需要，中国本土企业可能因此对工作条件进行改善，有助于中国整体工作环境的优化；再者，在与跨国公司打交道的过程中，中国政府日渐认识到国民教育水平和人力资源开发对吸引外资和发展经济的重要性，因此开始重视教育，追加教育投资，并实施一些适应跨国公司人力资源需求的培训计划，这些举措进一步提高了就业质量。 跨国公司在中国实施人才本土化也为中国培养了高级人才，促进中国人才开发。跨国公司为其中国雇员提供学习与培训机会，为中国教育培训等人才开发项目提供支持。跨国公司在中国启用当地管理人员参与企业的经营，客观上使这些人有机会学习外国企业的先进管理方式，他们经过几年甚至更长时间的工作实践，掌握了丰富的企业管理经验，熟悉了市场经济的运作机制。此外，跨国公司的人才本土化也促进了中国的技术进步。跨国公司的对华投资和技术转移，通常能够促进当地的产业升级和经济发展。
当然，跨国公司的人才本土化政策也对中国产生了一些消极影响，其中主要是人才的争夺。这造成了中国本土企业人才的流失，人才流失现象又造成了成本的损失，降低中国企业员工的工作绩效，破坏了中国企业的凝聚力。
四、跨国公司本土化策略的启示
在经济全球化和知识经济的双重推动下，跨国公司在世界经济中的主导地位将得到进一步强化，一场大规模高水平的国际投资及贸易大战将在各主要跨国公司之间展开，而市场则是决定其成败的关键为了避免水土不服的问题，更好地满足异地市场的需求，本土化战略己成为跨国经营的必然选择。然而我国的跨国企业发展还处于初级阶段，与当今世界跨国公司唱主角的国际经济形势相比，更显现出了我们的差距发展跨国经营，进入国际市场，从而在世界经济一体化格局中占据一席之地，是促使我国经济持续快速健康发展，提高我国综合国力的关键我国企业要适应国际竞争，力求在竞争中求生存求发展，就要向成功的跨国公司学习，学习它们在本土化战略中的创新体制和成功的经验，才能在国际竞争中不断完善和发展。
1.在中国人才方面的启示：对中国人才状况提出了新的更高的要求。由于这一策略的实行，跨国公司对中国本土人才的需求上升，能否在中国募集到足量合适的人才，已关系到来华投资的跨国公司的经营业绩，也关系到能否有更多的跨国公司来华投资。在这种形势下，中国应大力培养高素质的人才，将其作为改善投资条件、优化投资环境的一项内容，从而增强自己的区位优势，吸引越来越多的跨国公司来华投资。同时中国也要清醒地看到，跨国公司的人才本土化策略及其具体措施，从表层看，相对推动了中国相关领域的改革和进步，但其战略主旨是获取最大限度的利润。因此，从中国整个人才体制层面，要注意始终掌握开放的主动权，把跨国公司的影响尽量限制在技术层面，谨防出现由于跨国公司的战略变化而导致中国人才教育、培训、流动体制改革受阻甚至挫折，树立中国人才安全乃至经济安全的意识。就目前中国的经济发展和人才状况来看，有两点值得特别注意：一是要加强人力资源开发，二是要完善技术创新环境。
2.对中国企业的启示：相比而言，中国本土企业与外国跨国企业的差距不仅表现在实力上，而且最重要的是表面在管理体制上。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。相形之下，我国公司对市场调研的重视程度是远远不够的.他们可以在广告投入上一掷千金，在市场研究投入上却可能几乎为零总的来说，国内企业还是缺乏以顾客需求为导向的现代营销观念，大多数还停留在大生产时代的对顾客需求的凭空臆想之中，认为只肯花费大量的人力物力去做产品的后期推广，而不愿做市场的前期研究，从而致使生产出的产品销不对路，造成产品积压和资源的浪费因此，在我国企业的国际化过程中，没有前期的市场调研，作为依据就盲目投资，只能使国家和企业的利益蒙受巨大经济损失和错失良好商机。
3.对中国企业境外投资的启示：现在越来越多的中国企业走出国门，在世界各地设立分公司。于是这些国内企业理所当然地应当权衡人才本土化的利与弊，从其他跨国公司的人才本土化战略中吸取經验，同时也要明白中国企业国际化经营中人才本土化的特殊性，具体如下：一是国际化经营人才的缺乏，二是发达国家人才成本较高，三是分布在海外的留学生和华侨华裔众多，这是一项宝贵的人力资源。中国企业国际化经营中人才本土化可运用以下策略：其一，“借船下海”。中国企业在国际化经营过程中，始终处在一个多元和异质的文化环境里，特别是与西方经济发达国家进行交往，东西文化的差异必然会在国际商务的运行中反映出来，甚至形成文化冲突。同时，在中国企业尚未培养出足够的合格人才之前，国际化经营不能停顿下来，一个比较好的解决办法就是“借船下海”。在境外购买企业的股份，保留原有的管理班底，也不失为解决人才匮乏的良策。其二，与国际接轨。当前中国企业跨国经营中人才本土化面临的最大挑战，是要在人才的开发与管理上尽快与国际接轨。其三，加强人员控制。由于在人才本土化策略之下，跨国公司一般只从母国派出少量人员，多数要靠雇用当地人来管理和经营，这就对外派人员提出了更高的要求。为保证企业国际化战略的实现，外派人员必须具有统一协调的本领，不仅要知识全面，而且要有管理东道国员工的能力和水平。
参考文献
[1]后东升.36家跨国公司的人才战略[M]，中国水利水电出版社，2006
[2]陈园，张军辉.跨国公司的人力资源本地化分析[J]，企业经济，2004（9）
[3]曹慧平.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J]，黑龙江对外经贸，2007（12）
作者简介：秦洁，韩国庆星大学中国学院教授
（作者单位：韩国庆星大学中国学院）
【关键词】 跨国公司；本土化；启示
20世纪90年代以来，跨国公司纷纷贯彻“思维全球化，行动本土化”的准则，在世界范围内实施本土化战略。所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。据此，有人也把“本土化”称为“当地化”。一个真正的跨国公司只有在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国公司。
一、跨国公司本土化的意义
近年来，随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，一切都是世界的。跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。据相关资料显示，全球跨国公司总数已达6.3万多家，年销售额14万亿美元，控制了全球50%的产出，60%的世界贸易，70%的技术转让和90%的国际直接投资。相应地，跨国公司的人力资源管理比非跨国公司人力资源管理更复杂，面临的选择也更多元化。为了从根本上解决跨国经营中的文化差异问题，实行人才本土化成为了跨国经营中的必然选择。人才本土化战略是指跨国公司的海外机构中由当地人才替代外方人员的过程。
在现行经济发展趋势下，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土化将成为跨国公司生存发展的必然趋势作为最大的发展中国家，中国以其持续稳定的发展潜在的巨大市场开放的政策和廉价的劳动力的高端人力资源，吸引着全球资本的注意特别是中国入世以后，跨国公司看好中国的前景，看好中国的潜在市场，看好中国的人才和销售网络，加快了在中国的本土化进行历程。中国改革开放以来，随着市场经济的高速发展，跨国公司也越来越多的来华投资。据统计，世界500强企业已有400多家来华投资。这些跨国企业进入中国后经历了人才本土化的过程，由初期的员工由国外派来到现在几乎就成了清一色的中国员工。调查显示，在华跨国公司和外资企业的人员，本地化程度平均超过了90%，如：诺基亚在中国有员工近4000人，其中本地员工占90%以上，沃尔玛在中国的16000多员工中99%来自当地。而在一些跨国公司的管理层，也大都换上了中国面孔，如：可口可乐、惠普、爱立信等大型在华跨国公司，上至总裁，下至部门经理，大都换成了中国人。本地员工正逐步跻身外企高管，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。
二、跨国公司本土化的成功经验
1.由于文化冲突，跨国公司进入东道国市场面临着意形态、价值观、管理理念以及管理模式等一系列的文化差异。因此，多样化的人才培养开发当地人才是人力资源本土化的关键在所在。一方面，跨国公司通过建立培训中心甚至是公司的大学来培养本土化人才，加快本土化进程。例如，索尼爱立信在北京建立了中国爱立信管理学院，优秀学员都会被选派到爱立信在中国的各子公司，成为公司的中高级管理人才。另外，跨国公司还会选派优秀的员工到公司总部参加各种培训，开阔本土化人才的国际视野，更有效的进行本土化经营。另一方面，跨国公司积极与中国著名高校合作建立培训基地。
2.完善激励机制，留住本土优秀人才是跨国公司在华人才本土化根本策略。既掌握国际先进管理模式，熟悉国际贸易规则，又深入了解东道国文化、国情，并建立有广泛人脉的人才就成了跨国公司理想的选择。一般而言，跨国公司通过采取激励政策来留住本土化人才。⑴通过提供高于当地市场平均薪酬的薪金和丰厚的奖励以及优良的福利待遇来吸引本土人才，这是留住人才的基本措施；⑵为本土人才提供各种系统的培训，并根据个人不同的能力与特点为其设计职业生涯；⑶让本土化人才持有公司股票是跨国公司留任核心人才并令其忠心效力与公司的又一重要而有效的手段。
3. 文化差异是跨国公司人才本土化的根本原因。日本管理学家威廉·大为认为：“每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明文化差异在跨国公司的管理实践中是不容回避的。跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融合的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。在本土化过程中，给跨国公司和东道主国家带来了深远的影响。对于中国而言，亦是如此。
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，实施有效的跨文化管理策略。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。其次，制度文化的整合。还有就是选择合适的文化整合模式。
三、跨国公司本土化的影响
就总体而言，跨国公司的人才本土化，给中国增加了就业机会，带来了技术和管理经验，有助于中国的产业升级和经济发展。跨国公司在中國人才本土化的推行，不仅带来中国就业量的增加，而且促进了中国就业质的变化。一方面，相对于中国本土企业，在华跨国公司就业人员一般享有较好的工资待遇和社会福利；另一方面，跨国公司通常具有自己的环境保护和劳动保护标准，这些标准一般高于发展中国家（包括中国）的标准，即使在发达国家投资，这类标准至少也不会低于当地的平均水平。由于跨国公司的示范作用和竞争的需要，中国本土企业可能因此对工作条件进行改善，有助于中国整体工作环境的优化；再者，在与跨国公司打交道的过程中，中国政府日渐认识到国民教育水平和人力资源开发对吸引外资和发展经济的重要性，因此开始重视教育，追加教育投资，并实施一些适应跨国公司人力资源需求的培训计划，这些举措进一步提高了就业质量。 跨国公司在中国实施人才本土化也为中国培养了高级人才，促进中国人才开发。跨国公司为其中国雇员提供学习与培训机会，为中国教育培训等人才开发项目提供支持。跨国公司在中国启用当地管理人员参与企业的经营，客观上使这些人有机会学习外国企业的先进管理方式，他们经过几年甚至更长时间的工作实践，掌握了丰富的企业管理经验，熟悉了市场经济的运作机制。此外，跨国公司的人才本土化也促进了中国的技术进步。跨国公司的对华投资和技术转移，通常能够促进当地的产业升级和经济发展。
当然，跨国公司的人才本土化政策也对中国产生了一些消极影响，其中主要是人才的争夺。这造成了中国本土企业人才的流失，人才流失现象又造成了成本的损失，降低中国企业员工的工作绩效，破坏了中国企业的凝聚力。
四、跨国公司本土化策略的启示
在经济全球化和知识经济的双重推动下，跨国公司在世界经济中的主导地位将得到进一步强化，一场大规模高水平的国际投资及贸易大战将在各主要跨国公司之间展开，而市场则是决定其成败的关键为了避免水土不服的问题，更好地满足异地市场的需求，本土化战略己成为跨国经营的必然选择。然而我国的跨国企业发展还处于初级阶段，与当今世界跨国公司唱主角的国际经济形势相比，更显现出了我们的差距发展跨国经营，进入国际市场，从而在世界经济一体化格局中占据一席之地，是促使我国经济持续快速健康发展，提高我国综合国力的关键我国企业要适应国际竞争，力求在竞争中求生存求发展，就要向成功的跨国公司学习，学习它们在本土化战略中的创新体制和成功的经验，才能在国际竞争中不断完善和发展。
1.在中国人才方面的启示：对中国人才状况提出了新的更高的要求。由于这一策略的实行，跨国公司对中国本土人才的需求上升，能否在中国募集到足量合适的人才，已关系到来华投资的跨国公司的经营业绩，也关系到能否有更多的跨国公司来华投资。在这种形势下，中国应大力培养高素质的人才，将其作为改善投资条件、优化投资环境的一项内容，从而增强自己的区位优势，吸引越来越多的跨国公司来华投资。同时中国也要清醒地看到，跨国公司的人才本土化策略及其具体措施，从表层看，相对推动了中国相关领域的改革和进步，但其战略主旨是获取最大限度的利润。因此，从中国整个人才体制层面，要注意始终掌握开放的主动权，把跨国公司的影响尽量限制在技术层面，谨防出现由于跨国公司的战略变化而导致中国人才教育、培训、流动体制改革受阻甚至挫折，树立中国人才安全乃至经济安全的意识。就目前中国的经济发展和人才状况来看，有两点值得特别注意：一是要加强人力资源开发，二是要完善技术创新环境。
2.对中国企业的启示：相比而言，中国本土企业与外国跨国企业的差距不仅表现在实力上，而且最重要的是表面在管理体制上。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。相形之下，我国公司对市场调研的重视程度是远远不够的.他们可以在广告投入上一掷千金，在市场研究投入上却可能几乎为零总的来说，国内企业还是缺乏以顾客需求为导向的现代营销观念，大多数还停留在大生产时代的对顾客需求的凭空臆想之中，认为只肯花费大量的人力物力去做产品的后期推广，而不愿做市场的前期研究，从而致使生产出的产品销不对路，造成产品积压和资源的浪费因此，在我国企业的国际化过程中，没有前期的市场调研，作为依据就盲目投资，只能使国家和企业的利益蒙受巨大经济损失和错失良好商机。
3.对中国企业境外投资的启示：现在越来越多的中国企业走出国门，在世界各地设立分公司。于是这些国内企业理所当然地应当权衡人才本土化的利与弊，从其他跨国公司的人才本土化战略中吸取經验，同时也要明白中国企业国际化经营中人才本土化的特殊性，具体如下：一是国际化经营人才的缺乏，二是发达国家人才成本较高，三是分布在海外的留学生和华侨华裔众多，这是一项宝贵的人力资源。中国企业国际化经营中人才本土化可运用以下策略：其一，“借船下海”。中国企业在国际化经营过程中，始终处在一个多元和异质的文化环境里，特别是与西方经济发达国家进行交往，东西文化的差异必然会在国际商务的运行中反映出来，甚至形成文化冲突。同时，在中国企业尚未培养出足够的合格人才之前，国际化经营不能停顿下来，一个比较好的解决办法就是“借船下海”。在境外购买企业的股份，保留原有的管理班底，也不失为解决人才匮乏的良策。其二，与国际接轨。当前中国企业跨国经营中人才本土化面临的最大挑战，是要在人才的开发与管理上尽快与国际接轨。其三，加强人员控制。由于在人才本土化策略之下，跨国公司一般只从母国派出少量人员，多数要靠雇用当地人来管理和经营，这就对外派人员提出了更高的要求。为保证企业国际化战略的实现，外派人员必须具有统一协调的本领，不仅要知识全面，而且要有管理东道国员工的能力和水平。
参考文献
[1]后东升.36家跨国公司的人才战略[M]，中国水利水电出版社，2006
[2]陈园，张军辉.跨国公司的人力资源本地化分析[J]，企业经济，2004（9）
[3]曹慧平.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J]，黑龙江对外经贸，2007（12）
作者简介：秦洁，韩国庆星大学中国学院教授
（作者单位：韩国庆星大学中国学院）