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审视自己的能力
一直以来，我都非常强调稳定。企业只有稳定了才能做想做的事。稳定也是多方面的，人员、产品要稳定，基础管理要跟上，人多的时候，形成游戏规则也很重要。
而稳定的一个重要方面，就是要掌握好一个“度”字。要想把失误的可能降低到最小，就要实事求是，不要超越自己的能力。回顾我们万向的发展：20世纪70年代，我们搞多角经营，因为短缺经济年代，有比无好，所以赖以生存下来，但当时只有这么点实力，结果建树不大。80年代开始，为了适应当时的竞争形势，我们就砍掉其他产品，集中精力专业化生产万向节，把一个产品做精做专做强，把成本降下去。后来国家标准颁布后，我们对照标准，把各方面都做得让客户满意，专业化使万向后来成为了同行业中的第一。
所以说，关键是要不断审视自己的能力，先不要有大的调整，有能力了再一步步地调整。一旦超越所能，要么质量，要么成本就做不到位。万向产业之所以保持38年持续发展，就是做到了技术、工艺、市场的连续性，从万向节开始，形成系列化再延伸，从一个零件到一个部件再到系统模块，从而成为了国内最大的汽车零部件企业之一。
在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越，这个一定要想清楚。现在许多论坛都可以去听，听一定有好处，但做的时候要衡量自己的能力。适者生存，外国技术是不是适用呢?有一个观念和能力的接受问题，还有经济环境、空气环境、政治环境各种因素要考虑进去。
很多人都知道，我一直想搞汽车，但80年代初，到国外一考察反而一点信心也没有了。因为感觉差距不是一点点，而是相差千万里，根本不在一个档次。可天上不会掉馅饼，只有靠自己实干，逐步积累发展。所以，做任何事一定要沉得住气，一定要有理想目标，然后看什么目标，看有没有能力。只有时势造英雄，没有英雄造时势。
人才的力量
如果有人认为：万向就是生产产品，在赚钱，那就不全了。万向实际上在培养一批人、造就一批人。人与人之间，做人是退一步海阔天空，做事就要进一步海阔天空，这两个是辩证统一的。企业家不是唯利是图的，赚钱只是我们实现目标过程中的一种手段，企业家主要是造就一批人，企业最终靠人才来创造。所以说，财聚则人散，财散则人聚，取之而有道，用之而欢乐。做企业就要有这个境界，回报社会是企业家的终极思想。
在人才储备上同样需要稳定为先。知识是通过日积月累形成的，观念、文化更是如此。如今人才流动频率非常高，要用一种文化把人凝聚起来才行。我们万向几万名员工就是靠文化精神理念聚集在一起，围绕“奋斗十年添个零”的目标，形成一种文化。如何形成呢?就是要善待、尊重员工，让他们放开手脚干。这就叫：人人头上一方天，个个争当一把手。让每个员工发挥自己的最佳才能。要满足员工的物质需要、精神需要，更重要的则是给员工表现的空间，这是一门艺术。
为此，我们提出大集团战略，小核算体系；生产专业化，产品系列化。就是把企业做大的同时，再把企业做小。而这，正是做好一个大企业最自豪的地方。企业大有大的好处，可以树立形象，但调动人发挥人专长的时候，就是越小越专越好。俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。
当然，我们也要转变，过去我们仅仅是在有限的资源领域里做了些发展，如今，要从有形到无形方向转变，加大无形的投入。
往哪里投呢?就往人力资源投，早在80年代的时候我们就到吉林工大委培大学生，那时无形的投入现在变成了有形的骨干，但力度还不够。现在，我们在这方面还要加大投入，不光口袋满，而且要变成有精神、有智慧的脑袋，这就要敢于花大代价。
再就是改善生活环境和工作环境，加强感情投入。就是尊重他善待他，增加他们的收入和福利，不关心员工的领导肯定不是好领导。
人才聚集起来，在人力软件上进行大投入，这是一个企业稳定持续发展的最大保证。多年来，万向对人才的重视从没有变过。引进“空降兵”需要从实际出发，而更重要的还是靠自己培养。培养是一种文化，是一种互相理解与信任，而这一定是日久见人心的，需要一个磨合的过程，大家互相了解后才能形成信任，路遥知马力，日久见人心，靠时间得出的经验，何乐而不用呢?而信任是最低的成本，只有这样才可以调动人的积极性。
还有一点，就是一定要走出去。万向就是让员工读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。知识是靠人与人的交往得来的。通过走出去，通过交流并综合分析，可以选择自己喜欢做的事，做错了也不后悔。万向从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去，已经在8个国家建成了18个企业。而事实上，万向能有今天，就是因为走出去比较早。走出去的最大经验，就是看到差距，明确了自己的奋斗目标，通过互相交流，学到了人家的管理经验和技术。现在我们品牌国际化了，经营国际化了，是中国向世界进军具有国际竞争能力的中国企业。
从有限到无限
在不断做精做专做强做大的同时，我们也发现：许多产业到一定时候就会有极限。如果要继续做到完美，就要花加倍的力气。所以，该放弃就应该放弃。
放弃之后怎么办呢?面对这种有限的事业无限人争夺的局面，就要开拓一些新的产业，等这些产业到一定极限的时候，再跳到一个新的领域。这就是我们现在做的“大集团战略”。
我现在思考最多的就是：做产业如何向无限制的方向发展，如何在有限的时间内做好无限制的事情。比如：浙商银行是全国性的银行，万向是第一大股东，可以在浙江向国内再向全球发展，是无限制的，这用的是社会的资本。有信誉有实力，产业播下去是无限制的。万向的财务公司是国内民营企业的第二家，大了也是无限的，主要是与银行贯通，主要作用就是控制财务成本和现金流，并且可以经营。还有租赁，从机床到汽车到医疗器械再到飞机和卫星，工业服务也按专业做下去，通过减少风险，往无限方向发展。当然这一切都需要把基础打好。
经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家。因为改革就是优化资源再分配，最大程度地发挥资源优势。
当然，我也有着自己的困惑，其中最突出的就是超越自己控制范围之内的事。改革都是磨炼过来的，站在什么利益做什么事。现在是盘根错节，因为看不到的红灯太多，根本无法判断，只有少说多做到今天，最怕的就是事业在萌芽当中被掐灭了，到时候自己到底错在哪里都不知道。所以要少说多干，沉住气，悄悄地干。
“三个转变”推进“三 个接轨”
刚才说的这些，具体到2008年这个关键年份，就是我们要做到以“三个转变”推进“三个接轨”。
2008年是我们国家发展的重要年份，也是万向发展的关键时期。从宏观形势看，落实十七大战略开局、奥运会召开、改革开放30周年这三件大事，注定了全世界对中国发展的强烈关注和期待，为中国企业整合国际资源创造了更好的外部条件。从我们自身的实力看，万向有了蓬勃发展的实业基础，有了良好的国际商誉和全球行业影响力。所以我们的工作重点是在继续落实“调整、完善、提高”方针的前提下，强化“三个转变”，通过“三接轨”，全面推进企业的国际化进程，具体我们从以下三个方面入手：
第一、投入从重物转变到重人，培养国际化人才，接轨国际先进技术。
接轨国际先进技术关键是要有国际化的人才，而人才的培养是需要投入的，尤其是国内人才的国际化成长需要我们加大投入。今年我们要加大对国内外轮岗工作的投入，技术、管理、市场等方方面面的人，要尽可能多的让他们到国外轮岗，国外的人员也要尽可能多的回国工作，内外相互学习，相互培训，通过人才流动空间的国际化，促进人才的国际化成长。2008年我们第一批派到国外学习的27人1月14日到达了美国，他们不仅到万向美国公司学习工作，还到客户单位考察学习，开阔眼界，对接资源，沟通感情，促进合作。
当然，人才的国际化本身是一个过程，是一个永无止境的学习提高过程。并不是说出国了就是国际化了，也不是说国外培养的就一定是国际化的人才，就像我们在积极学习国际规则，国外的人也在努力学习“孙子兵法”一样，都是在适应国际化。
国际化本身是开放的，是多元的，是互动的，人才的国际化培养是越开放越有利于优化，我们通过内外轮岗拉近与不同民族、不同文化之间的距离，增进相互之间的信任，融洽彼此的关系，使人才的素质在开放中实现与时俱进、与世界俱进，降低我们与国际合作的成本，以人才流动的高活力，促进我们与国际接轨的高效率。
我们—直在强调两袋投入，前面我讲的是脑袋投入，在口袋投入方面，我们提出了员工收入“三年翻一番”的目标，要连续三年大幅度提高基层员工的收入，争取到2009年万向员工整体收入水平比2006年提高一倍。同时，各级经理要努力提高经济效益，保障员工月收入不低于2000元。
第二、产业从重有限转变到重无限，树立大产业意识，接轨国际主流市场。
市场是什么?是需求，有需求就会有市场。接轨国际主流市场就是服务国际大需求，把握国际市场大趋势，做大产业，做全世界发展离不开的产业。
我们过去为什么放弃镰刀、铁耙这些农机具选择万向节，就是因为我们看到了万向节是个大市场，交通业的发展是大趋势，实事证明我们当年的选择是对的。
未来能源问题、环保问题都是世界性的大问题，我们为什么搞电动汽车?就是想在汽车产业的革命中谋得一个无限的发展空间。如果我们的电动汽车成功了，我们就做电动汽车，如果我们不成功，我们就做电机、电池、电控，给电动汽车配套，无论怎样，这都是有无限发展的大产业。
太阳能是人类未来重要的能源，硅产业的发展是社会发展的必然趋势。世界太阳能电池权威专家、诺贝尔环境奖获得者马丁·格林表示，未来10到20年将是人类从化石能源转向生物质能、太阳能、风能等可再生能源的过渡期。他预计，到2050年，通过太阳能发电可以满足人类四分之一的能源需求，尚没有其他更好的办法来满足未来的能源供应。我们的硅产业就是在这样大背景下的选择，我们已经有了太阳能电池硅片被神州五号、六号、嫦娥一号采用的实力基础，未来要在开化、萧山、美国各建一个太阳能电池工厂形成产业链。美国是把国际优秀的人才集聚起来，负责技术研发，国内负责制造，形成内外一体、资源互动的大格局，做成世界级的大企业。
我们的万向研究院、万向三农、万向资源、万向财务、通联资本、顺发恒业、万向控股等等，都要树立大产业的意识，有服务大市场的本领，集聚大发展的力量，未来以大智慧、大动作、大格局赢得企业的大发展大繁荣。
第三、效益从重有形转变到重无形，强化软实力，接轨跨国公司运作。
在全球化的背景下，产品、设备、技术、价格等硬实力，这些有形的东西，越来越容易趋于一致，而品牌、文化、价值理念等软实力，这些无形的东西，产生的效益差距越来越大。
比如说，麦当劳、可口可乐之所以在全球有广泛的影响力，不是它的东西有多好吃，而是它代表着一种美国文化。日本丰田的成功不仅在于它的产品有多么高的质量，更在于它把自己的管理理念向全球的企业宣传并获得认同。
他们的成功依靠的往往是文化理念、业务模式、品牌商誉等软实力的输出，而不仅仅是资本、产品等硬实力的输出。
万向接轨跨国公司运作就是要学习国际主流企业的运作思维，增强我们的软实力，尤其是品牌价值的的培育和经营。虽然，2007年我们获得了中国世界名牌，那仅仅是一只产品，是我们创世界名牌工作的一个起步。未来我们不仅要让更多的产品成为世界名牌，更要让我们的企业成为世界名牌企业。
世界名牌企业在社会上有广泛的公信力，但它的功夫还是下在企业内部的。虽然社会公信力不是一朝一夕形成的，但必须从一点一滴做起，我们的每一名员工、每一个工作环节都要体现我们创世界名牌企业的决心和智慧，要让客户、股东、员工、社会，在我们的产品中，在我们的服务中，在我们承担的社会责任中，在我们的一言一行、一举一动中体验到更高的品味，更大的价值。
最简单的说，就是你给人家带来好处人家才会说你好。要想使万向品牌深入人心，我们必须用自己的行动去赢得市场和社会的信任、美誉和尊敬，这样，我们的软实力才会强大起来。
比如我们收购朝鲜青年铜矿，朝鲜矿物资源丰富，韩国以及欧美国家对中国开发朝鲜矿产表示了极大的忧虑，我们获得朝鲜最大铜矿的开采权也受到了国际的关注。
所以，这个项目我们怎么做，包括组织模式、行为规范、价值理念、科技实力、管理能力等等软实力的建设和经营都将成为万向未来在朝鲜获得更大发展的基础性、长期性、战略性的要素。
我们不仅要让这个项目赚钱给朝鲜方面带来巨大的收益，更要让它创出品牌，体现我们的软实力，赢得国际商业信誉，为我们开辟出乎意料的发展机遇，获得不可估量的增长空间。
再比如我们收购美国AI公司，它是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”，我们以此为平台建立与世界一流汽车公司相一致 的技术、质量保障体系，确保我们的国际技术采购中心在全世界的主流市场拥有绝对的影响力，这样，给我们带来的效益将是无限的。当然，前提是我们也要给AI公司带来增值和利益。
所谓有形的东西创造有限的价值，无形的东西创造无限的价值，三十多年的积累，已经把我们满足国际需求的硬实力推到了一个前所未有的高度。未来我们在追赶跨国公司硬实力的同时，更应该注重向他们学习经营和提高软实力，把有限的精力和资源集中用在创造财富的关键点上，用在增值能力最强的部分，其他的则通过各种方式，利用外部资源进行整合弥补，以资源利用的国际化，实现效益增长从固定的到动态的，从单一的到混合的，从有限的到无限的转化实现企业从又快又好，到又好又快的发展。
(本文根据作者对本刊口述整理而成)
万向集团简介
万向集团是一家乡镇企业，创立于1969年。目前，是国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团中唯一的汽车零部件企业。2006年营收超过300亿元，出口创汇9.35亿美元，员工31800余人。
三十多年来，万向始终致力于汽车零部件制造业。从零件到部件，到系统，发展现代新型工业。国内，已形成4平方公里的制造基地，拥有专业制造工厂50多家，并在吉林、湖北、河南、江苏、安徽、江西等与当地主机厂合作建厂，就地模块化供应产品，主导产品国内达到65％以上市场份额。国外，在美国、英国、加拿大、澳大利亚等欧美8个国家拥有18家公司，在全球60多个国家和地区建立营销网络，并在北美设立技术中心、建立生产基地，产品进入美国通用、福特等国际主机厂配套，实现了国际营销、国际生产到国际资源配置。
下一步，万向将围绕发展企业生产力、围绕提高员工素质、围绕为社会做贡献，通过联合一切可联合的力量，做精、做大、做强现有产品、产业，建成先进汽车零部件制造基地；利用一切可利用的资源，深化“引进来”、“走出去”战略，接轨跨国公司运作、接轨国际先进技术、接轨国际主流市场；调动一切可调动的积极因素，逐步发展电池——电机——电控——电动汽车，走新型工业化道路。
力争“奋斗十年添个零”：日创利润从上世纪七十年代的1万元、八十年代的10万元、九十年代的100万元，到2009年，实现日创利润1000万元。
鲁冠球同志介绍
鲁冠球，男，1945年1月生，浙江杭州人，高级经济师，中共党员，万向集团董事局主席。
1962年开始个人创业生涯，打过铁，修过自行车。1969年7月，他带领6个农民，以4000元起家，创办宁围公社农机修配厂，后十易其名，成为今天资产超百亿元，员工31800多名的万向集团。2007年，企业营收超过400亿元，出口创汇12.7亿美元。
三十多年来，鲁冠球牢牢抓住汽车零部件主业，从零件到部件，到系统模块，一步一个脚印，十年一个台阶，“钱潮”商标荣获“中国驰名商标”，产品荣获“中国名牌”称号，并创造了企业日创利润、员工最高年收入双项指标“奋斗十年添个零”的业绩。同时，与国内各大整车厂建立战略同盟，获得各级政府的重点支持，并进入向“世界名牌进军”的16家具有国际竞争力的中国企业行列。
同时，他以开放的思维，较早地实施“走出去”战略，从产品走出去、人员走出去，到企业走出去，现已在美国、英国、加拿大、澳大利亚等8个国家拥有19家公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
无论是计划经济时期的多角经营求生存，还是市场经济时期的专业化打入国际市场谋发展，鲁冠球以其与时俱进的思想品质和“奋斗十年添个零”的经营业绩，赢得了社会各界的好评，不仅获得了全国劳动模范、五一劳动奖章、中国优秀企业家、中国经济年度人物等荣誉，还被浙江大学聘为MBA导师，被推选为中国乡镇企业协会会长、浙江省企业联合会会长、企业家协会会长，并当选中共十三大、十四大代表和九届、十届和十—届全国人大代表。
一直以来，我都非常强调稳定。企业只有稳定了才能做想做的事。稳定也是多方面的，人员、产品要稳定，基础管理要跟上，人多的时候，形成游戏规则也很重要。
而稳定的一个重要方面，就是要掌握好一个“度”字。要想把失误的可能降低到最小，就要实事求是，不要超越自己的能力。回顾我们万向的发展：20世纪70年代，我们搞多角经营，因为短缺经济年代，有比无好，所以赖以生存下来，但当时只有这么点实力，结果建树不大。80年代开始，为了适应当时的竞争形势，我们就砍掉其他产品，集中精力专业化生产万向节，把一个产品做精做专做强，把成本降下去。后来国家标准颁布后，我们对照标准，把各方面都做得让客户满意，专业化使万向后来成为了同行业中的第一。
所以说，关键是要不断审视自己的能力，先不要有大的调整，有能力了再一步步地调整。一旦超越所能，要么质量，要么成本就做不到位。万向产业之所以保持38年持续发展，就是做到了技术、工艺、市场的连续性，从万向节开始，形成系列化再延伸，从一个零件到一个部件再到系统模块，从而成为了国内最大的汽车零部件企业之一。
在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越，这个一定要想清楚。现在许多论坛都可以去听，听一定有好处，但做的时候要衡量自己的能力。适者生存，外国技术是不是适用呢?有一个观念和能力的接受问题，还有经济环境、空气环境、政治环境各种因素要考虑进去。
很多人都知道，我一直想搞汽车，但80年代初，到国外一考察反而一点信心也没有了。因为感觉差距不是一点点，而是相差千万里，根本不在一个档次。可天上不会掉馅饼，只有靠自己实干，逐步积累发展。所以，做任何事一定要沉得住气，一定要有理想目标，然后看什么目标，看有没有能力。只有时势造英雄，没有英雄造时势。
人才的力量
如果有人认为：万向就是生产产品，在赚钱，那就不全了。万向实际上在培养一批人、造就一批人。人与人之间，做人是退一步海阔天空，做事就要进一步海阔天空，这两个是辩证统一的。企业家不是唯利是图的，赚钱只是我们实现目标过程中的一种手段，企业家主要是造就一批人，企业最终靠人才来创造。所以说，财聚则人散，财散则人聚，取之而有道，用之而欢乐。做企业就要有这个境界，回报社会是企业家的终极思想。
在人才储备上同样需要稳定为先。知识是通过日积月累形成的，观念、文化更是如此。如今人才流动频率非常高，要用一种文化把人凝聚起来才行。我们万向几万名员工就是靠文化精神理念聚集在一起，围绕“奋斗十年添个零”的目标，形成一种文化。如何形成呢?就是要善待、尊重员工，让他们放开手脚干。这就叫：人人头上一方天，个个争当一把手。让每个员工发挥自己的最佳才能。要满足员工的物质需要、精神需要，更重要的则是给员工表现的空间，这是一门艺术。
为此，我们提出大集团战略，小核算体系；生产专业化，产品系列化。就是把企业做大的同时，再把企业做小。而这，正是做好一个大企业最自豪的地方。企业大有大的好处，可以树立形象，但调动人发挥人专长的时候，就是越小越专越好。俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。
当然，我们也要转变，过去我们仅仅是在有限的资源领域里做了些发展，如今，要从有形到无形方向转变，加大无形的投入。
往哪里投呢?就往人力资源投，早在80年代的时候我们就到吉林工大委培大学生，那时无形的投入现在变成了有形的骨干，但力度还不够。现在，我们在这方面还要加大投入，不光口袋满，而且要变成有精神、有智慧的脑袋，这就要敢于花大代价。
再就是改善生活环境和工作环境，加强感情投入。就是尊重他善待他，增加他们的收入和福利，不关心员工的领导肯定不是好领导。
人才聚集起来，在人力软件上进行大投入，这是一个企业稳定持续发展的最大保证。多年来，万向对人才的重视从没有变过。引进“空降兵”需要从实际出发，而更重要的还是靠自己培养。培养是一种文化，是一种互相理解与信任，而这一定是日久见人心的，需要一个磨合的过程，大家互相了解后才能形成信任，路遥知马力，日久见人心，靠时间得出的经验，何乐而不用呢?而信任是最低的成本，只有这样才可以调动人的积极性。
还有一点，就是一定要走出去。万向就是让员工读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。知识是靠人与人的交往得来的。通过走出去，通过交流并综合分析，可以选择自己喜欢做的事，做错了也不后悔。万向从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去，已经在8个国家建成了18个企业。而事实上，万向能有今天，就是因为走出去比较早。走出去的最大经验，就是看到差距，明确了自己的奋斗目标，通过互相交流，学到了人家的管理经验和技术。现在我们品牌国际化了，经营国际化了，是中国向世界进军具有国际竞争能力的中国企业。
从有限到无限
在不断做精做专做强做大的同时，我们也发现：许多产业到一定时候就会有极限。如果要继续做到完美，就要花加倍的力气。所以，该放弃就应该放弃。
放弃之后怎么办呢?面对这种有限的事业无限人争夺的局面，就要开拓一些新的产业，等这些产业到一定极限的时候，再跳到一个新的领域。这就是我们现在做的“大集团战略”。
我现在思考最多的就是：做产业如何向无限制的方向发展，如何在有限的时间内做好无限制的事情。比如：浙商银行是全国性的银行，万向是第一大股东，可以在浙江向国内再向全球发展，是无限制的，这用的是社会的资本。有信誉有实力，产业播下去是无限制的。万向的财务公司是国内民营企业的第二家，大了也是无限的，主要是与银行贯通，主要作用就是控制财务成本和现金流，并且可以经营。还有租赁，从机床到汽车到医疗器械再到飞机和卫星，工业服务也按专业做下去，通过减少风险，往无限方向发展。当然这一切都需要把基础打好。
经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家。因为改革就是优化资源再分配，最大程度地发挥资源优势。
当然，我也有着自己的困惑，其中最突出的就是超越自己控制范围之内的事。改革都是磨炼过来的，站在什么利益做什么事。现在是盘根错节，因为看不到的红灯太多，根本无法判断，只有少说多做到今天，最怕的就是事业在萌芽当中被掐灭了，到时候自己到底错在哪里都不知道。所以要少说多干，沉住气，悄悄地干。
“三个转变”推进“三 个接轨”
刚才说的这些，具体到2008年这个关键年份，就是我们要做到以“三个转变”推进“三个接轨”。
2008年是我们国家发展的重要年份，也是万向发展的关键时期。从宏观形势看，落实十七大战略开局、奥运会召开、改革开放30周年这三件大事，注定了全世界对中国发展的强烈关注和期待，为中国企业整合国际资源创造了更好的外部条件。从我们自身的实力看，万向有了蓬勃发展的实业基础，有了良好的国际商誉和全球行业影响力。所以我们的工作重点是在继续落实“调整、完善、提高”方针的前提下，强化“三个转变”，通过“三接轨”，全面推进企业的国际化进程，具体我们从以下三个方面入手：
第一、投入从重物转变到重人，培养国际化人才，接轨国际先进技术。
接轨国际先进技术关键是要有国际化的人才，而人才的培养是需要投入的，尤其是国内人才的国际化成长需要我们加大投入。今年我们要加大对国内外轮岗工作的投入，技术、管理、市场等方方面面的人，要尽可能多的让他们到国外轮岗，国外的人员也要尽可能多的回国工作，内外相互学习，相互培训，通过人才流动空间的国际化，促进人才的国际化成长。2008年我们第一批派到国外学习的27人1月14日到达了美国，他们不仅到万向美国公司学习工作，还到客户单位考察学习，开阔眼界，对接资源，沟通感情，促进合作。
当然，人才的国际化本身是一个过程，是一个永无止境的学习提高过程。并不是说出国了就是国际化了，也不是说国外培养的就一定是国际化的人才，就像我们在积极学习国际规则，国外的人也在努力学习“孙子兵法”一样，都是在适应国际化。
国际化本身是开放的，是多元的，是互动的，人才的国际化培养是越开放越有利于优化，我们通过内外轮岗拉近与不同民族、不同文化之间的距离，增进相互之间的信任，融洽彼此的关系，使人才的素质在开放中实现与时俱进、与世界俱进，降低我们与国际合作的成本，以人才流动的高活力，促进我们与国际接轨的高效率。
我们—直在强调两袋投入，前面我讲的是脑袋投入，在口袋投入方面，我们提出了员工收入“三年翻一番”的目标，要连续三年大幅度提高基层员工的收入，争取到2009年万向员工整体收入水平比2006年提高一倍。同时，各级经理要努力提高经济效益，保障员工月收入不低于2000元。
第二、产业从重有限转变到重无限，树立大产业意识，接轨国际主流市场。
市场是什么?是需求，有需求就会有市场。接轨国际主流市场就是服务国际大需求，把握国际市场大趋势，做大产业，做全世界发展离不开的产业。
我们过去为什么放弃镰刀、铁耙这些农机具选择万向节，就是因为我们看到了万向节是个大市场，交通业的发展是大趋势，实事证明我们当年的选择是对的。
未来能源问题、环保问题都是世界性的大问题，我们为什么搞电动汽车?就是想在汽车产业的革命中谋得一个无限的发展空间。如果我们的电动汽车成功了，我们就做电动汽车，如果我们不成功，我们就做电机、电池、电控，给电动汽车配套，无论怎样，这都是有无限发展的大产业。
太阳能是人类未来重要的能源，硅产业的发展是社会发展的必然趋势。世界太阳能电池权威专家、诺贝尔环境奖获得者马丁·格林表示，未来10到20年将是人类从化石能源转向生物质能、太阳能、风能等可再生能源的过渡期。他预计，到2050年，通过太阳能发电可以满足人类四分之一的能源需求，尚没有其他更好的办法来满足未来的能源供应。我们的硅产业就是在这样大背景下的选择，我们已经有了太阳能电池硅片被神州五号、六号、嫦娥一号采用的实力基础，未来要在开化、萧山、美国各建一个太阳能电池工厂形成产业链。美国是把国际优秀的人才集聚起来，负责技术研发，国内负责制造，形成内外一体、资源互动的大格局，做成世界级的大企业。
我们的万向研究院、万向三农、万向资源、万向财务、通联资本、顺发恒业、万向控股等等，都要树立大产业的意识，有服务大市场的本领，集聚大发展的力量，未来以大智慧、大动作、大格局赢得企业的大发展大繁荣。
第三、效益从重有形转变到重无形，强化软实力，接轨跨国公司运作。
在全球化的背景下，产品、设备、技术、价格等硬实力，这些有形的东西，越来越容易趋于一致，而品牌、文化、价值理念等软实力，这些无形的东西，产生的效益差距越来越大。
比如说，麦当劳、可口可乐之所以在全球有广泛的影响力，不是它的东西有多好吃，而是它代表着一种美国文化。日本丰田的成功不仅在于它的产品有多么高的质量，更在于它把自己的管理理念向全球的企业宣传并获得认同。
他们的成功依靠的往往是文化理念、业务模式、品牌商誉等软实力的输出，而不仅仅是资本、产品等硬实力的输出。
万向接轨跨国公司运作就是要学习国际主流企业的运作思维，增强我们的软实力，尤其是品牌价值的的培育和经营。虽然，2007年我们获得了中国世界名牌，那仅仅是一只产品，是我们创世界名牌工作的一个起步。未来我们不仅要让更多的产品成为世界名牌，更要让我们的企业成为世界名牌企业。
世界名牌企业在社会上有广泛的公信力，但它的功夫还是下在企业内部的。虽然社会公信力不是一朝一夕形成的，但必须从一点一滴做起，我们的每一名员工、每一个工作环节都要体现我们创世界名牌企业的决心和智慧，要让客户、股东、员工、社会，在我们的产品中，在我们的服务中，在我们承担的社会责任中，在我们的一言一行、一举一动中体验到更高的品味，更大的价值。
最简单的说，就是你给人家带来好处人家才会说你好。要想使万向品牌深入人心，我们必须用自己的行动去赢得市场和社会的信任、美誉和尊敬，这样，我们的软实力才会强大起来。
比如我们收购朝鲜青年铜矿，朝鲜矿物资源丰富，韩国以及欧美国家对中国开发朝鲜矿产表示了极大的忧虑，我们获得朝鲜最大铜矿的开采权也受到了国际的关注。
所以，这个项目我们怎么做，包括组织模式、行为规范、价值理念、科技实力、管理能力等等软实力的建设和经营都将成为万向未来在朝鲜获得更大发展的基础性、长期性、战略性的要素。
我们不仅要让这个项目赚钱给朝鲜方面带来巨大的收益，更要让它创出品牌，体现我们的软实力，赢得国际商业信誉，为我们开辟出乎意料的发展机遇，获得不可估量的增长空间。
再比如我们收购美国AI公司，它是通用、福特、克莱斯勒的“零级供应商”，我们以此为平台建立与世界一流汽车公司相一致 的技术、质量保障体系，确保我们的国际技术采购中心在全世界的主流市场拥有绝对的影响力，这样，给我们带来的效益将是无限的。当然，前提是我们也要给AI公司带来增值和利益。
所谓有形的东西创造有限的价值，无形的东西创造无限的价值，三十多年的积累，已经把我们满足国际需求的硬实力推到了一个前所未有的高度。未来我们在追赶跨国公司硬实力的同时，更应该注重向他们学习经营和提高软实力，把有限的精力和资源集中用在创造财富的关键点上，用在增值能力最强的部分，其他的则通过各种方式，利用外部资源进行整合弥补，以资源利用的国际化，实现效益增长从固定的到动态的，从单一的到混合的，从有限的到无限的转化实现企业从又快又好，到又好又快的发展。
(本文根据作者对本刊口述整理而成)
万向集团简介
万向集团是一家乡镇企业，创立于1969年。目前，是国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团中唯一的汽车零部件企业。2006年营收超过300亿元，出口创汇9.35亿美元，员工31800余人。
三十多年来，万向始终致力于汽车零部件制造业。从零件到部件，到系统，发展现代新型工业。国内，已形成4平方公里的制造基地，拥有专业制造工厂50多家，并在吉林、湖北、河南、江苏、安徽、江西等与当地主机厂合作建厂，就地模块化供应产品，主导产品国内达到65％以上市场份额。国外，在美国、英国、加拿大、澳大利亚等欧美8个国家拥有18家公司，在全球60多个国家和地区建立营销网络，并在北美设立技术中心、建立生产基地，产品进入美国通用、福特等国际主机厂配套，实现了国际营销、国际生产到国际资源配置。
下一步，万向将围绕发展企业生产力、围绕提高员工素质、围绕为社会做贡献，通过联合一切可联合的力量，做精、做大、做强现有产品、产业，建成先进汽车零部件制造基地；利用一切可利用的资源，深化“引进来”、“走出去”战略，接轨跨国公司运作、接轨国际先进技术、接轨国际主流市场；调动一切可调动的积极因素，逐步发展电池——电机——电控——电动汽车，走新型工业化道路。
力争“奋斗十年添个零”：日创利润从上世纪七十年代的1万元、八十年代的10万元、九十年代的100万元，到2009年，实现日创利润1000万元。
鲁冠球同志介绍
鲁冠球，男，1945年1月生，浙江杭州人，高级经济师，中共党员，万向集团董事局主席。
1962年开始个人创业生涯，打过铁，修过自行车。1969年7月，他带领6个农民，以4000元起家，创办宁围公社农机修配厂，后十易其名，成为今天资产超百亿元，员工31800多名的万向集团。2007年，企业营收超过400亿元，出口创汇12.7亿美元。
三十多年来，鲁冠球牢牢抓住汽车零部件主业，从零件到部件，到系统模块，一步一个脚印，十年一个台阶，“钱潮”商标荣获“中国驰名商标”，产品荣获“中国名牌”称号，并创造了企业日创利润、员工最高年收入双项指标“奋斗十年添个零”的业绩。同时，与国内各大整车厂建立战略同盟，获得各级政府的重点支持，并进入向“世界名牌进军”的16家具有国际竞争力的中国企业行列。
同时，他以开放的思维，较早地实施“走出去”战略，从产品走出去、人员走出去，到企业走出去，现已在美国、英国、加拿大、澳大利亚等8个国家拥有19家公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
无论是计划经济时期的多角经营求生存，还是市场经济时期的专业化打入国际市场谋发展，鲁冠球以其与时俱进的思想品质和“奋斗十年添个零”的经营业绩，赢得了社会各界的好评，不仅获得了全国劳动模范、五一劳动奖章、中国优秀企业家、中国经济年度人物等荣誉，还被浙江大学聘为MBA导师，被推选为中国乡镇企业协会会长、浙江省企业联合会会长、企业家协会会长，并当选中共十三大、十四大代表和九届、十届和十—届全国人大代表。