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携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的時期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当時携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是市场的一个空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一時半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当時，IDG将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资关键的原因还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的時间之内渗透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，是否值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当時也有好多人对于和国企合作不抱幻想，认为不会有什么好结果，但是，最后的结果却出乎大多数人的意料。
一是首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了時间，当時我说：至少比我们自己从零开始提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊，甚至是致命的因素。要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。同時我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。我们还引入了许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新時代。
但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同時也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那時候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的時候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓，在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006年）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。
当時携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是市场的一个空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一時半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当時，IDG将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资关键的原因还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的時间之内渗透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，是否值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当時也有好多人对于和国企合作不抱幻想，认为不会有什么好结果，但是，最后的结果却出乎大多数人的意料。
一是首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了時间，当時我说：至少比我们自己从零开始提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊，甚至是致命的因素。要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。同時我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。我们还引入了许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新時代。
但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同時也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那時候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的時候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓，在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006年）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。