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上个世纪末，在大学生创业风潮涌动的年代里，王科圆了自己的老板梦——“第一家学生创业公司”老总的桂冠戴在了他的头上。然而，在经历了短短三年的风雨之后，由他操盘的公司却如同一只在汪洋中迷失了方向的小船，随风飘摇。
仓促上马
1998年5月，以全国大学生创业大赛获奖为契机，清华大学的在校生邱虹云和王科、徐中一起创办了视美乐公司，力图将发明的多媒体液晶投影仪转化为真正的规模化商品。同年7月，在清华兴业投资管理公司的帮助下。视美乐公司获得了上海第一百货公司提供的250万首期风险投资，正式开始了他们的创业之路。上海一百承诺总投资规模为5250万人民币，要将视美乐公司打造成为国内最先进的投影机生产厂家。这条消息一时成为国内各个财经媒体的头条新闻。
然而，经过一年时间，邱虹云所领导的研发小组始终没有拿出能够投放市场的产品。追求利益是每个企业的终极目标，视美乐的投资方——上海一百，对此已经失去了信心。2000年4月，视美乐公司出现股权变化，上海一百不再继续投入，而由青岛澳柯玛集团投资3000万元，与视美乐成立合资公司——澳柯玛视美乐公司(以下简称“澳视”)。其中，澳柯玛拥有50％的股份，上海一百间接投资10％，其余为管理层持股。2000年12月，澳视正式推出面向市场的三款产品。几天后，投资方青岛澳柯玛集团也成功在国内A股上市。
然而，接踵而来的喜事并未令澳视公司管理层高兴起来。相反，项目的仓促上马、决策层的急功近利等弊端正日益显露出来。
为了尽快实现“中国第一”的目标，澳视公司在成立之初便租下了宽敞的办公楼，大量招进员工，重复设置部门……由于前期的摊子铺得太大。上海一百投资的250万不到一年就花完了；为日后迅速扩张做准备，澳视公司又投资500万元在青岛建立了一个年生产能力达10万台的生产基地(这个数字是1999年全国投影机的上市总量)。另一方面，王科虽然感觉公司出了问题，但他仍然信心十足，他认为：作为中国惟一具备自主知识产权的国产投影仪厂商，澳视的技术优势不仅仅在于有六七项核心专利，还在于率先将电视功能与投影机结合，并主打投影电视这块新兴市场，这些优势加起来，没有不成功的道理。
然而，事与愿违。王科的理论虽足以令每个人信服，市场却是无情的：澳视公司第一批三款商用产品推出后，市场反馈出奇地平淡，半年的销售量竟然还不到10台。
市场两难
2001年，中国投影机市场的销售额为8亿人民币左右，其中，商用投影机所占比重最大，这一份额最大部分被爱普生、索尼、东芝、菲利浦等国外品牌瓜分。澳视在商用机市场上拼抢了一阵但毫无收获，转而决定借助投影机能接受电视信号和VCD的功能，做家用投影机。2002年春节前，澳视公司推出了家用投影机的最新产品2150，开辟了将投影机应用家庭的先例，并把宝押在了2150上——在2150推出之初，澳视便声称要叫板长虹背投电视，他们认为，家用投影机无论哪方面，都比背投电视好得多。
然而，将投影机使用于家用市场，就技术而言，很多国外厂商早已掌握，但他们由于担心市场潜力小，都不约而同采取了观望态度，这样以来，澳视一家打拼，成为铺路石的风险非常大。长虹曾计划让澳视帮他们做OEM，打长虹品牌，王科立即向长虹派出研发技术人员，带上模具，进行先期测试，但没想到，后来此事由于董事会争议太大，未获通过而作罢。
风雨飘摇
如今，经历了3年商场风云变幻的王科，比起创业之初成熟了许多，他很不愿意被别人还称作学生创业公司——除了总工程师邱虹云还在念研究生以外，其他人都不是学生了。
尽管如此，澳视的决策方式，仍然比较主观，这就使澳视很难与经销商和消费者实现全面的沟通，从而导致澳视管理层很难获得准确的市场需求信息。甚至有经销商认为，澳视公司的人根本不懂得什么是生意。2000年12月，澳视第一批三款商用产品推出，没有建立起良好的销售渠道是一个极大的失误。面对爱普生、索尼等国际巨头的围攻，澳视只能陷入困窘之中。
澳视公司惨淡经营的状况，令大股东澳柯玛有些坐不住了。但澳柯玛做的是白色家电，而澳视公司做的产品属于黑色家电和IT产品，相互之间的销售渠道很不一样，所以澳柯玛公司也爱莫能助。在澳柯玛看来，澳视公司该花的钱已经花得差不多了，但市场还没有起来，澳视公司该何去何从?谁也无法预料。
虽然澳视公司目前困难重重，但被称为“清华爱迪生”的澳视总工程师邱虹云，仍打算念完硕士之后再读博士，而不是真正出来创业。2001年，他又发明了一款用15英寸液晶显示器做反射器的新型投影仪。但是，由于没有新的资金注入，这个发明只能停留在实验室了。
早在2000年12月，澳视新产品上市时，公司管理层曾发出豪言壮语：在2001年实现销售收入突破5000万元，2002年要实现销售收入突破1亿元，股票在中国创业板上市，3年内要把公司建成中国最大的多媒体投影系列产品研发中心及最大的生产基地。
但一年以后，当被问及公司的赢利计划，澳视公司总裁王科，慢悠悠地说：也许还要一年吧！
2002年1月，澳视从清华大学科技园搬到北京信息产业基地，研发人员由60令人减到10余人；同时，北京研发中心迁往青岛工厂内。新公司仅有200平米办公室，一间40多平米的维修中心，王科也卖掉了轿车，改骑自行车上下班。
不久，王科走人，视美乐分崩离析。所谓“创业未捷人已走，长使英雄泪满襟”。
仓促上马
1998年5月，以全国大学生创业大赛获奖为契机，清华大学的在校生邱虹云和王科、徐中一起创办了视美乐公司，力图将发明的多媒体液晶投影仪转化为真正的规模化商品。同年7月，在清华兴业投资管理公司的帮助下。视美乐公司获得了上海第一百货公司提供的250万首期风险投资，正式开始了他们的创业之路。上海一百承诺总投资规模为5250万人民币，要将视美乐公司打造成为国内最先进的投影机生产厂家。这条消息一时成为国内各个财经媒体的头条新闻。
然而，经过一年时间，邱虹云所领导的研发小组始终没有拿出能够投放市场的产品。追求利益是每个企业的终极目标，视美乐的投资方——上海一百，对此已经失去了信心。2000年4月，视美乐公司出现股权变化，上海一百不再继续投入，而由青岛澳柯玛集团投资3000万元，与视美乐成立合资公司——澳柯玛视美乐公司(以下简称“澳视”)。其中，澳柯玛拥有50％的股份，上海一百间接投资10％，其余为管理层持股。2000年12月，澳视正式推出面向市场的三款产品。几天后，投资方青岛澳柯玛集团也成功在国内A股上市。
然而，接踵而来的喜事并未令澳视公司管理层高兴起来。相反，项目的仓促上马、决策层的急功近利等弊端正日益显露出来。
为了尽快实现“中国第一”的目标，澳视公司在成立之初便租下了宽敞的办公楼，大量招进员工，重复设置部门……由于前期的摊子铺得太大。上海一百投资的250万不到一年就花完了；为日后迅速扩张做准备，澳视公司又投资500万元在青岛建立了一个年生产能力达10万台的生产基地(这个数字是1999年全国投影机的上市总量)。另一方面，王科虽然感觉公司出了问题，但他仍然信心十足，他认为：作为中国惟一具备自主知识产权的国产投影仪厂商，澳视的技术优势不仅仅在于有六七项核心专利，还在于率先将电视功能与投影机结合，并主打投影电视这块新兴市场，这些优势加起来，没有不成功的道理。
然而，事与愿违。王科的理论虽足以令每个人信服，市场却是无情的：澳视公司第一批三款商用产品推出后，市场反馈出奇地平淡，半年的销售量竟然还不到10台。
市场两难
2001年，中国投影机市场的销售额为8亿人民币左右，其中，商用投影机所占比重最大，这一份额最大部分被爱普生、索尼、东芝、菲利浦等国外品牌瓜分。澳视在商用机市场上拼抢了一阵但毫无收获，转而决定借助投影机能接受电视信号和VCD的功能，做家用投影机。2002年春节前，澳视公司推出了家用投影机的最新产品2150，开辟了将投影机应用家庭的先例，并把宝押在了2150上——在2150推出之初，澳视便声称要叫板长虹背投电视，他们认为，家用投影机无论哪方面，都比背投电视好得多。
然而，将投影机使用于家用市场，就技术而言，很多国外厂商早已掌握，但他们由于担心市场潜力小，都不约而同采取了观望态度，这样以来，澳视一家打拼，成为铺路石的风险非常大。长虹曾计划让澳视帮他们做OEM，打长虹品牌，王科立即向长虹派出研发技术人员，带上模具，进行先期测试，但没想到，后来此事由于董事会争议太大，未获通过而作罢。
风雨飘摇
如今，经历了3年商场风云变幻的王科，比起创业之初成熟了许多，他很不愿意被别人还称作学生创业公司——除了总工程师邱虹云还在念研究生以外，其他人都不是学生了。
尽管如此，澳视的决策方式，仍然比较主观，这就使澳视很难与经销商和消费者实现全面的沟通，从而导致澳视管理层很难获得准确的市场需求信息。甚至有经销商认为，澳视公司的人根本不懂得什么是生意。2000年12月，澳视第一批三款商用产品推出，没有建立起良好的销售渠道是一个极大的失误。面对爱普生、索尼等国际巨头的围攻，澳视只能陷入困窘之中。
澳视公司惨淡经营的状况，令大股东澳柯玛有些坐不住了。但澳柯玛做的是白色家电，而澳视公司做的产品属于黑色家电和IT产品，相互之间的销售渠道很不一样，所以澳柯玛公司也爱莫能助。在澳柯玛看来，澳视公司该花的钱已经花得差不多了，但市场还没有起来，澳视公司该何去何从?谁也无法预料。
虽然澳视公司目前困难重重，但被称为“清华爱迪生”的澳视总工程师邱虹云，仍打算念完硕士之后再读博士，而不是真正出来创业。2001年，他又发明了一款用15英寸液晶显示器做反射器的新型投影仪。但是，由于没有新的资金注入，这个发明只能停留在实验室了。
早在2000年12月，澳视新产品上市时，公司管理层曾发出豪言壮语：在2001年实现销售收入突破5000万元，2002年要实现销售收入突破1亿元，股票在中国创业板上市，3年内要把公司建成中国最大的多媒体投影系列产品研发中心及最大的生产基地。
但一年以后，当被问及公司的赢利计划，澳视公司总裁王科，慢悠悠地说：也许还要一年吧！
2002年1月，澳视从清华大学科技园搬到北京信息产业基地，研发人员由60令人减到10余人；同时，北京研发中心迁往青岛工厂内。新公司仅有200平米办公室，一间40多平米的维修中心，王科也卖掉了轿车，改骑自行车上下班。
不久，王科走人，视美乐分崩离析。所谓“创业未捷人已走，长使英雄泪满襟”。