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【摘 要】随着市场竞争日趋激烈，传统营销渠道链中追求个体利益最大的成员之间难免存在着矛盾与冲突。厂商——消费者顺向渠道模式的内在缺陷是造成冲突不断的根本原因。文章通过对传统渠道引发的冲突进行分析，进而提出逆向重构渠道这一种新的模式。
【关键词】营销渠道；冲突；重建；逆向模式
【中图分类号】F272.3
【文献标识码】 A
【文章编号】1672-8777(2006)01-０１５８－０２
近年来，厂商纷纷意识到在激烈的市场竞争中，营销渠道已经成为其必须掌控的关键外部资源。然而传统渠道链的内在缺陷，对厂商经营效率、竞争力的局限和威胁却日益凸现，对营销渠道的重新整合成为关注的话题。本文通过对传统渠道引发的冲突进行分析，进而提出逆向重构渠道这一种新的模式。
一、 传统渠道链——厂商到消费者的顺向构建
（一）金字塔型模式
在传统营销渠道中，厂商处于金字塔的塔尖，消费者处于金字塔的最底层。厂商在构建渠道时，沿渠道金字塔顶部往下“顺向”建设，即厂商通过总经销商（或总代理）——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者这样层层放大。
这一渠道中，每个成员为实现自身利益最大化，独立行使职能，成员之间很少重视协同合作。在卖方市场环境下，各方利益还能够得到满足，而一旦供过于求，竞争激烈时，各方会发生利益摩擦，此时渠道成员间难免存在矛盾与冲突。
（二）内在缺陷
传统渠道模式中，主要有以下难以克服的弊端：厂商对渠道的控制力度递减；终端渗透深度不足；渠道管理的参与性和主动性较差；渠道成员的关系松散、效率低下；厂商难以有效掌握市场信息；不利于形成价格竞争优势；使渠道的职能的发挥大打折扣。
二、 渠道的冲突——利益目标分歧、陷入“囚徒困境”
在传统渠道支离破碎的网络中，松散的排列着生产商、批发商和零售商，他们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判销售条件，并在其他方面自主行事。由于各自追求自身利益的最大化，渠道没有一个成员对其他成员有绝对或足够的控制力，也没有一个正式的机构来指派角色和解决冲突。
（一）渠道的横向冲突与“囚徒困境”
经销商之间为争夺目标顾客而引起的降价倾销和跨区销售，已经造成了严重的横向冲突。降价倾销的必然结局是所有经销商利润的降低，甚至整个渠道体系的崩溃。为此我们引进博弈论中的“囚徒困境”模型来对该现象加以说明：
处在同一市场下的各个经销商由于经营的商品差异很小，导致争夺市场的唯一策略只能直接或间接的降价。假设双方均不降价的利润为P；其他经销商不降价，自己降价可多获利P+α；这时其他经销商利润仅为P-α，而如果双方都降价，则每个经销商的利润都下降，设为P-β（α>β）。
如上图所示,这一博弈的唯一纳什均衡为（降价，降价），相应的得益仅为（N-β，N-β）。经销商受个体理性和短期利益的行为导向，陷入“囚徒困境”，降价倾销成为必然。而能为双方都带来利润P的策略组合是一个不稳定的结果。
（二）渠道的纵向冲突
传统营销渠道链中，厂商是委托人，经销商是代理人，厂商的得益是共同知识，经销商的得益只有其本人知道，厂商和其他经销商不知道，厂商若想知道经销商真实的类型，除非能提供给其足够的激励。但是厂商提供激励是有成本的，需要进行成本收益的权衡。
厂商为使自己的期望利润最大化而设计一个激励机制，这时他面临到两个约束：第一个是参与约束，即如果要一个理性的经销商有任何积极性接受厂商所设计的机制的话，经销商在该机制下得到的最大期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用；另外就是激励相容约束，即只有当经销商选择厂商希望他选择行动时得到的期望利润不小于他选择其他行动时得到的期望利润，经销商才有积极性选择厂商所希望的行动。可见，只有满足激励相容的机制才是有效的激励机制。
然而，现实中激励相容约束的满足并不容易，原因在于：
1．买方市场下，厂商间竞争日趋激烈，导致已提供给经销商的优惠随时可能消失，倘若竞争者提供的条件更优惠，经销商就会转而营销他们的产品；
2．经销商的市场力量会随经验的积累而壮大，谈判地位会逐渐提高，这时原有满足激励相容的约束的激励程度就会明显不足。
三、 逆向营销渠道——伙伴合作、实现帕累托最优
厂商构建营销渠道的关键在于，正确处理与中间商的关系，通过渠道成员之间的合作，降低其开拓市场搜集信息花费的成本；渠道各成员承担其认为合理的风险，取得相应收益，减少市场摩擦，提高效率，抬高竞争对手的进入壁垒，保护渠道成员的利益。同时使得消费者可以享受更优惠的价格、更好的服务，满足目标顾客的需要。
逆向营销渠道，可以使渠道成员间结成紧密的伙伴关系，不但真正体现了消费者满意的营销目标，更重要的它注重渠道成员间的协作，实现了各成员利益的帕累托最优。这一模式不仅适合用于新企业、新产品的市场开拓，同时也适合老企业、既有产品调整渠道时运用。
（一）逆向渠道的涵义
营销渠道的逆向模式是指厂商在考虑整条渠道的建设时，由渠道的末端向上选择，反方向从金字塔的最底部——目标消费者开始，先向零售商开展营销，当销售量达到一定的规模后，进一步向上选择三级批发商，直至与厂商有直接业务联系的二级经销商、总经销商，将整条渠道纳入厂商的营销体系。
（二）逆向的渠道创新
逆向渠道模式是企业寻求差异化竞争优势的渠道策略之一，在这一模式中，渠道的建设以系统化的经销商遴选和过程化的控制为基础，以沟通、协作、双赢为目标，达到为消费者创造价值的目的。它更注重厂商与渠道成员间的长远利益，成员的关系由交易型转为伙伴型；市场重心下移，弱化了一级经销商，加强了二级经销商，决胜重心置于终端商；一改以往的逐级控制转为全员控制；渠道成员变得更积极主动；充分考虑了目标消费者的需求特性，使得市场的覆盖更加有效；终端市场不仅成为厂商产品的售卖点，更是企业文化的宣传点。
（三）逆向渠道的实施
1．满足消费需求、追求顾客满意。渠道建设最终目的是使消费者能买得到和买得起所需的产品，即获得商品的便利性和经济性。为使产品能以最快速度在出现在零售终端，并增加消费者购买的可能性，厂商要随着消费者获得商品在时间、空间上的自由度和选择度的变化，向零售商或向能控制零售商的环节供货，来满足目标市场的需求。而不是像传统的渠道模式那样靠广告拉动渠道。
2．围绕终端市场、控制零售商。厂商要通过建立一个有“宽度”的渠道金字塔，通过一定数量的经销商向零售商供应产品，最终销售给消费者。要根据市场的需要以能覆盖目标市场区域为原则选择基础层面的经销商。此外还要根据竞争情况，增减渠道的级数，提高渠道的竞争优势。保持对各环节上经销商的控制，特别是能控制向零售商供货的批发商层面，保持长期协作关系，达到加强对零售终端的控制，从而掌握市场竞争的主动。
3．建设一体化经营、实现共赢互利。厂商与经销商一体化经营，实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，共同致力于提高销售网络的运行效益，厂商要在人力、物力、财力和管理各方面对经销商提供支持，通过帮助其制定销售计划、销售人员担任经销商的顾问、积极妥善地解决渠道纠纷等方式为经销商提供优质服务。渠道成员间责任共担，利益共享。
【参考文献】
[1][美]菲利普·科特勒．营销管理（第十版）[M]．北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]田方萌．麦肯锡营销方法[M]．北京：民主与建设出版社，2002．
[3]孙剑、李崇光．论农产品营销渠道的创新和对策[J]．商业时代，2003，(14).
[4]朱秀君、戚译．从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J]．商业经济与管理，2002，(4).
【关键词】营销渠道；冲突；重建；逆向模式
【中图分类号】F272.3
【文献标识码】 A
【文章编号】1672-8777(2006)01-０１５８－０２
近年来，厂商纷纷意识到在激烈的市场竞争中，营销渠道已经成为其必须掌控的关键外部资源。然而传统渠道链的内在缺陷，对厂商经营效率、竞争力的局限和威胁却日益凸现，对营销渠道的重新整合成为关注的话题。本文通过对传统渠道引发的冲突进行分析，进而提出逆向重构渠道这一种新的模式。
一、 传统渠道链——厂商到消费者的顺向构建
（一）金字塔型模式
在传统营销渠道中，厂商处于金字塔的塔尖，消费者处于金字塔的最底层。厂商在构建渠道时，沿渠道金字塔顶部往下“顺向”建设，即厂商通过总经销商（或总代理）——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者这样层层放大。
这一渠道中，每个成员为实现自身利益最大化，独立行使职能，成员之间很少重视协同合作。在卖方市场环境下，各方利益还能够得到满足，而一旦供过于求，竞争激烈时，各方会发生利益摩擦，此时渠道成员间难免存在矛盾与冲突。
（二）内在缺陷
传统渠道模式中，主要有以下难以克服的弊端：厂商对渠道的控制力度递减；终端渗透深度不足；渠道管理的参与性和主动性较差；渠道成员的关系松散、效率低下；厂商难以有效掌握市场信息；不利于形成价格竞争优势；使渠道的职能的发挥大打折扣。
二、 渠道的冲突——利益目标分歧、陷入“囚徒困境”
在传统渠道支离破碎的网络中，松散的排列着生产商、批发商和零售商，他们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判销售条件，并在其他方面自主行事。由于各自追求自身利益的最大化，渠道没有一个成员对其他成员有绝对或足够的控制力，也没有一个正式的机构来指派角色和解决冲突。
（一）渠道的横向冲突与“囚徒困境”
经销商之间为争夺目标顾客而引起的降价倾销和跨区销售，已经造成了严重的横向冲突。降价倾销的必然结局是所有经销商利润的降低，甚至整个渠道体系的崩溃。为此我们引进博弈论中的“囚徒困境”模型来对该现象加以说明：
处在同一市场下的各个经销商由于经营的商品差异很小，导致争夺市场的唯一策略只能直接或间接的降价。假设双方均不降价的利润为P；其他经销商不降价，自己降价可多获利P+α；这时其他经销商利润仅为P-α，而如果双方都降价，则每个经销商的利润都下降，设为P-β（α>β）。
如上图所示,这一博弈的唯一纳什均衡为（降价，降价），相应的得益仅为（N-β，N-β）。经销商受个体理性和短期利益的行为导向，陷入“囚徒困境”，降价倾销成为必然。而能为双方都带来利润P的策略组合是一个不稳定的结果。
（二）渠道的纵向冲突
传统营销渠道链中，厂商是委托人，经销商是代理人，厂商的得益是共同知识，经销商的得益只有其本人知道，厂商和其他经销商不知道，厂商若想知道经销商真实的类型，除非能提供给其足够的激励。但是厂商提供激励是有成本的，需要进行成本收益的权衡。
厂商为使自己的期望利润最大化而设计一个激励机制，这时他面临到两个约束：第一个是参与约束，即如果要一个理性的经销商有任何积极性接受厂商所设计的机制的话，经销商在该机制下得到的最大期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用；另外就是激励相容约束，即只有当经销商选择厂商希望他选择行动时得到的期望利润不小于他选择其他行动时得到的期望利润，经销商才有积极性选择厂商所希望的行动。可见，只有满足激励相容的机制才是有效的激励机制。
然而，现实中激励相容约束的满足并不容易，原因在于：
1．买方市场下，厂商间竞争日趋激烈，导致已提供给经销商的优惠随时可能消失，倘若竞争者提供的条件更优惠，经销商就会转而营销他们的产品；
2．经销商的市场力量会随经验的积累而壮大，谈判地位会逐渐提高，这时原有满足激励相容的约束的激励程度就会明显不足。
三、 逆向营销渠道——伙伴合作、实现帕累托最优
厂商构建营销渠道的关键在于，正确处理与中间商的关系，通过渠道成员之间的合作，降低其开拓市场搜集信息花费的成本；渠道各成员承担其认为合理的风险，取得相应收益，减少市场摩擦，提高效率，抬高竞争对手的进入壁垒，保护渠道成员的利益。同时使得消费者可以享受更优惠的价格、更好的服务，满足目标顾客的需要。
逆向营销渠道，可以使渠道成员间结成紧密的伙伴关系，不但真正体现了消费者满意的营销目标，更重要的它注重渠道成员间的协作，实现了各成员利益的帕累托最优。这一模式不仅适合用于新企业、新产品的市场开拓，同时也适合老企业、既有产品调整渠道时运用。
（一）逆向渠道的涵义
营销渠道的逆向模式是指厂商在考虑整条渠道的建设时，由渠道的末端向上选择，反方向从金字塔的最底部——目标消费者开始，先向零售商开展营销，当销售量达到一定的规模后，进一步向上选择三级批发商，直至与厂商有直接业务联系的二级经销商、总经销商，将整条渠道纳入厂商的营销体系。
（二）逆向的渠道创新
逆向渠道模式是企业寻求差异化竞争优势的渠道策略之一，在这一模式中，渠道的建设以系统化的经销商遴选和过程化的控制为基础，以沟通、协作、双赢为目标，达到为消费者创造价值的目的。它更注重厂商与渠道成员间的长远利益，成员的关系由交易型转为伙伴型；市场重心下移，弱化了一级经销商，加强了二级经销商，决胜重心置于终端商；一改以往的逐级控制转为全员控制；渠道成员变得更积极主动；充分考虑了目标消费者的需求特性，使得市场的覆盖更加有效；终端市场不仅成为厂商产品的售卖点，更是企业文化的宣传点。
（三）逆向渠道的实施
1．满足消费需求、追求顾客满意。渠道建设最终目的是使消费者能买得到和买得起所需的产品，即获得商品的便利性和经济性。为使产品能以最快速度在出现在零售终端，并增加消费者购买的可能性，厂商要随着消费者获得商品在时间、空间上的自由度和选择度的变化，向零售商或向能控制零售商的环节供货，来满足目标市场的需求。而不是像传统的渠道模式那样靠广告拉动渠道。
2．围绕终端市场、控制零售商。厂商要通过建立一个有“宽度”的渠道金字塔，通过一定数量的经销商向零售商供应产品，最终销售给消费者。要根据市场的需要以能覆盖目标市场区域为原则选择基础层面的经销商。此外还要根据竞争情况，增减渠道的级数，提高渠道的竞争优势。保持对各环节上经销商的控制，特别是能控制向零售商供货的批发商层面，保持长期协作关系，达到加强对零售终端的控制，从而掌握市场竞争的主动。
3．建设一体化经营、实现共赢互利。厂商与经销商一体化经营，实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，共同致力于提高销售网络的运行效益，厂商要在人力、物力、财力和管理各方面对经销商提供支持，通过帮助其制定销售计划、销售人员担任经销商的顾问、积极妥善地解决渠道纠纷等方式为经销商提供优质服务。渠道成员间责任共担，利益共享。
【参考文献】
[1][美]菲利普·科特勒．营销管理（第十版）[M]．北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]田方萌．麦肯锡营销方法[M]．北京：民主与建设出版社，2002．
[3]孙剑、李崇光．论农产品营销渠道的创新和对策[J]．商业时代，2003，(14).
[4]朱秀君、戚译．从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J]．商业经济与管理，2002，(4).