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教育是历史传承、人类进步、社会文明的根基，学校则是“十年树木，百年树人”的园地，也是“教育为本”的源泉。综观教育的发展史，一个好学校必然有一位好校长，那些名校和名校长的名字是高度相关的。现在要提出的问题是名校长之后谁来接替校长职位？后人又怎样超越前任？这就对今天的校长提出了一个命题：培养未来校长是今天校长的责任之一。
作者1988年被区教育局任命为学校的副校长，期间换过四所学校，担任了三所学校的正职，白手起家创办的学校有两所——国和中学和中原中学。至今做校长已经有16个年头了，在这16年的校长生涯中带教过许多徒弟，其中有四位已经成长为在职校长。黑龙江牡丹江市、浙江省台州玉环县、湖北省武穴市、云南省莫江县等地的教育局也委托我带教过校长，目前这些在校长助理岗位上实践过的优秀教育工作者都毫无例外地担当起学校校长之职。在参与这些新任校长的培养过程中，我最大的感受也就是培养未来校长是今天校长的责任。下面就个人带教校长助理的实践中感悟到的一些思想来谈谈浅见。
在教育教学的第一线观察、选拔优秀苗子
从教育管理的规律上说，要成为一个学校的校长，首先他应该是一名优秀的教师。而优秀教师的成长就如“冰冻三尺，非一日之寒”的哲理，没有三年的学徒教学体验，两轮教育教学的轮回（高一到高三算作一个轮回）和独立带班级的成就，一个刚从大学毕业的新教师是不可能很快成为一名优秀教师的。也只有通过这样一个教育教学第一线的磨练过程，他才能够逐渐产生感悟，懂得班级集体形成的要领，把握课堂教学的真谛，明理教书育人的内涵，展现师生合作学习的魅力，追求教师团体和谐的功利。而这一些理性的准备，为青年老师的思想理念的升华带来了质的飞跃，同时对个人的教育生涯积累起“教育管理是什么”的理性经验和形成宏观调控教育教学管理的思维定势。某种意义上讲，到了这个阶段的教师，他已经具备了做管理者的基础和素养，只缺的就是机遇了。由此可见，我们的学校校长未来的接班人就应该产生在他们中间。从这个分析中我们不难看到23岁毕业经过9年的教育教学第一线的锻炼熏陶，到32岁才能够冒出小荷尖尖。我们有远见的校长就要抓住这个年龄段的有作为的年轻教师，把他们选拔出来，作为未来校长培养的储存力量。孟子曰：天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤……我们要选拔优秀苗子培养出未来的校长必须遵守一个原则，这就是将后选人放到最艰苦的环境中考验、塑造，让那些强者生存下来担起重任，而弱者必然会被淘汰。估计这样的一轮考验又要花二至三年时间。因此，真正要从教育教学第一线选拔出能够担当校长重任的优秀的第一线教师，在时间上得花十年左右。当然，也不排斥那些特别优秀的教师，不必花费那么长的时间就能够担当起校长的职责，包括在特定的历史时期也会涌现出优秀的学校管理者。哲学上有一个命题：没有时间和空间就没有物质的存在——即没有时间和空间就没有人才的发现和提升。这也是未来校长成长起来的必要前提条件。至于用什么方法把我们要培养的后备力量百炼成钢，关键是看现任校长怎么创设一个能够适应培养物件的环境，把他放到那儿考察培养。这样的一个过程是培养未来校长的奠基工程。我的实践做法就是“在中层岗位的实践中锻炼和培养优秀苗子”。
在中层岗位的实践中锻炼、考察优秀苗子
学校教育教学的中层岗位主要设有教导主任、政教主任和科研室主任。我的带教经历告诉我，一般培养青年教师的做法是让选拔出来的优秀苗子安排到一个处室轮岗实践，比如，先到政教处去担任主任助理。通过一年的政教岗位实践，围绕学校的办学目标，思考学生德育的实际，参与政教处的全程工作。在整个学校德育的管理过程中，他能够了解学校学生思想教育和班主任队伍建设的基本常规，从而熟悉学校德育的计划是怎么制订的、学生教育的针对性策略是如何落实的、班主任队伍管理需要有些什么举措和规范、学校德育工作与其它组室——教导处、科研室、总务处等方方面面怎样协同作战，怎样充分合理利用连锁效应，学会用组室的合力来提高学校德育工作的实效性。如果针对学校德育领域里存在的倾向性问题，拿出一项学生思想教育工作中的难点或者热点的专案由他全权负责处理解决，那么就可以用实干来开发他个人的破解难题的智慧，在工作的成就感中提升他个人的应变能力，同时也在解决问题的过程中锻炼他的性格，挖掘他的潜能。如果，一个轮岗下来得到大家公认的助理，最好再应该让他到教导处去轮岗，因为学校的教导处工作维系学校的生命，这是关系一个学校质量和声誉的中心工作岗位，只有熟悉了教学全过程的管理和懂得促进学校教学水平发展的教育工作者才能算是合格的学校管理者。在教导处的轮岗，主要是让培养对象把握教学的各种基本环节：如教学目标的制订、教学进度的合理安排、教学难点、重点的排解、教学的教育性原则的贯彻、课堂教学的组织和提效、学生知识点的落实和学习方法的指导、学生作业的反馈和补漏、试卷效度、信度、难度的把握、学生学习态度与学业的评价等。其次，要让助理工作通过调研，寻找各个教学环节中的薄弱点及其问题症结所在，让他独立地完成一份针对性策略的研究报告供校长室参考。这样一年的轮岗就完成了对优秀苗子的考察和培养的第一步，接下来就可以直接安排上岗担任中层干部。
未来校长真正的培养选拔是从中层这一层面考虑的。有责任感和事业使命感的在位校长，必定会有远见足识，会深思熟虑未来校长的人选问题。我带教过的五位校长助理，有两位是团委书记提拔的，有两位是教导副主任轮岗的，还有一位是少先队大队辅导员直接推荐应聘校长成功的。他们的平均年龄在32、3岁，一般都经历过6-7年的第一线教育教学的实践，在中层岗位也有2年以上的资历，获得广大教师公认后有了此机会，最终走上校长之路。因此，优秀苗子成功走上学校的领导岗位，经历校长助理的过程是十分重要的。
在校长助理的岗位上培养、提升优秀苗子
“校长助理”顾名思义就是为学校校长承担一定工作的助手。正因为有这样的角色定位，要培养未来的校长不经历校长助理的岗位是有缺陷的。从我个人培养出来的五个徒弟中四个到校长岗位工作了的事实就是一个很好的证明：由现任校长培养未来的校长是可行之捷径。从国家教育事业发展的高度思考的话，现任校长培养未来的校长是义不容辞的职责。
心理学“自居—内化”的理论启发我们，一个要承当校长职责的新人，如果有相当时间在校长身边工作的资历就会在角色的转换上快得多，成熟的时间也要短得多。因为他已经在校长的身教言传的影响下耳濡目染、潜移默化地转化了自己的角色。而行为学对人的行为举止按照角色的要求进行调整也有他的观点，就像戏剧家布莱西特对演员下的定义那样，演员必须把自己当作角色去思考行事，忘记自己是演员，最终实现角色的真正转变，才会塑造出活生生的人物影响世人。社会学的理论也告诉我们，有相当的实践过程才会产生角色动态转化的拐点。
作为校长助理的校长后备人选，让他参加一切校务工作和行政活动是基本的培训内容。从学校校务的角度，他必须了解学校工作计划的制订原则，各职能部门围绕学校工作计划细化自己如何落实的实施方案，学校教育教学全过程中的监控职能，对教师和学生的如何评价等。因此，校长助理必须要经常深入到各职能部门了解情况，共同参与商讨工作和解决难题，而且要有准备地搞一些调查研究，譬如：师资现状、生源情况、管理水平、团队精神等。尤其到第一线听课是每周的必备餐，这是最好了解师资现状、生源情况的去处。在听课问题上不能停留在评价40分钟课的优劣层面，还要查看老师的教案和倾听学生对教师上课的反映。这样才会对教师的师德和业务水平有一个真实完整的分析。和班主任交谈也是校长助理的基本工作，因为这样他才有可能全面了解学生的情况，了解班主任的工作，了解任科教师的合作精神等一线资料，这些给学校在用人、决策、协调、服务等重大问题上提供了有益的参考，而对校长助理本人也为自己积累了丰富的学校管理工作的经验和资讯。一旦走上校长岗位，这些经验和资讯必然会对他的工作带来借鉴和支持。至于行政活动，如参加校长办公会议、校务会议、行政会议、教研组长会议、班主任会议等，这对校长助理了解学校行政工作的常规是大有帮助的，同时也能够在参加会议的过程中对学校中层的工作和组长们的思想有清晰的了解，以利于今后在校长岗位上的用人、决策等大局意识的提升。
综上所述，一个在校长助理职务上工作过一年的优秀苗子，就熟悉了学校管理和教育教学的全过程，也了解了学校校务的常规，这就为他日走上校长岗位奠定了比较完整充分的基础。当然，要真正当好一名校长，光靠这些实践经验是不够的，更重要的是本人高建树的理论功底，把握政策实现学校和谐发展的水平，有独特见解的专业思想，敢于创新、敢于实践的职业精神和勇于献身教育事业的精神境界。这些素养来自于日常事情的积淀和执著的事业追求。我们培养的未来校长不能追求十全十美，也不会有百分之百的成功概率，但我们必须从长计议，做好后备力量的储存和培养，这才是教育发展源远流长的高瞻远瞩的作为。（据中小学校长培育及专业发展中心网站）
作者1988年被区教育局任命为学校的副校长，期间换过四所学校，担任了三所学校的正职，白手起家创办的学校有两所——国和中学和中原中学。至今做校长已经有16个年头了，在这16年的校长生涯中带教过许多徒弟，其中有四位已经成长为在职校长。黑龙江牡丹江市、浙江省台州玉环县、湖北省武穴市、云南省莫江县等地的教育局也委托我带教过校长，目前这些在校长助理岗位上实践过的优秀教育工作者都毫无例外地担当起学校校长之职。在参与这些新任校长的培养过程中，我最大的感受也就是培养未来校长是今天校长的责任。下面就个人带教校长助理的实践中感悟到的一些思想来谈谈浅见。
在教育教学的第一线观察、选拔优秀苗子
从教育管理的规律上说，要成为一个学校的校长，首先他应该是一名优秀的教师。而优秀教师的成长就如“冰冻三尺，非一日之寒”的哲理，没有三年的学徒教学体验，两轮教育教学的轮回（高一到高三算作一个轮回）和独立带班级的成就，一个刚从大学毕业的新教师是不可能很快成为一名优秀教师的。也只有通过这样一个教育教学第一线的磨练过程，他才能够逐渐产生感悟，懂得班级集体形成的要领，把握课堂教学的真谛，明理教书育人的内涵，展现师生合作学习的魅力，追求教师团体和谐的功利。而这一些理性的准备，为青年老师的思想理念的升华带来了质的飞跃，同时对个人的教育生涯积累起“教育管理是什么”的理性经验和形成宏观调控教育教学管理的思维定势。某种意义上讲，到了这个阶段的教师，他已经具备了做管理者的基础和素养，只缺的就是机遇了。由此可见，我们的学校校长未来的接班人就应该产生在他们中间。从这个分析中我们不难看到23岁毕业经过9年的教育教学第一线的锻炼熏陶，到32岁才能够冒出小荷尖尖。我们有远见的校长就要抓住这个年龄段的有作为的年轻教师，把他们选拔出来，作为未来校长培养的储存力量。孟子曰：天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤……我们要选拔优秀苗子培养出未来的校长必须遵守一个原则，这就是将后选人放到最艰苦的环境中考验、塑造，让那些强者生存下来担起重任，而弱者必然会被淘汰。估计这样的一轮考验又要花二至三年时间。因此，真正要从教育教学第一线选拔出能够担当校长重任的优秀的第一线教师，在时间上得花十年左右。当然，也不排斥那些特别优秀的教师，不必花费那么长的时间就能够担当起校长的职责，包括在特定的历史时期也会涌现出优秀的学校管理者。哲学上有一个命题：没有时间和空间就没有物质的存在——即没有时间和空间就没有人才的发现和提升。这也是未来校长成长起来的必要前提条件。至于用什么方法把我们要培养的后备力量百炼成钢，关键是看现任校长怎么创设一个能够适应培养物件的环境，把他放到那儿考察培养。这样的一个过程是培养未来校长的奠基工程。我的实践做法就是“在中层岗位的实践中锻炼和培养优秀苗子”。
在中层岗位的实践中锻炼、考察优秀苗子
学校教育教学的中层岗位主要设有教导主任、政教主任和科研室主任。我的带教经历告诉我，一般培养青年教师的做法是让选拔出来的优秀苗子安排到一个处室轮岗实践，比如，先到政教处去担任主任助理。通过一年的政教岗位实践，围绕学校的办学目标，思考学生德育的实际，参与政教处的全程工作。在整个学校德育的管理过程中，他能够了解学校学生思想教育和班主任队伍建设的基本常规，从而熟悉学校德育的计划是怎么制订的、学生教育的针对性策略是如何落实的、班主任队伍管理需要有些什么举措和规范、学校德育工作与其它组室——教导处、科研室、总务处等方方面面怎样协同作战，怎样充分合理利用连锁效应，学会用组室的合力来提高学校德育工作的实效性。如果针对学校德育领域里存在的倾向性问题，拿出一项学生思想教育工作中的难点或者热点的专案由他全权负责处理解决，那么就可以用实干来开发他个人的破解难题的智慧，在工作的成就感中提升他个人的应变能力，同时也在解决问题的过程中锻炼他的性格，挖掘他的潜能。如果，一个轮岗下来得到大家公认的助理，最好再应该让他到教导处去轮岗，因为学校的教导处工作维系学校的生命，这是关系一个学校质量和声誉的中心工作岗位，只有熟悉了教学全过程的管理和懂得促进学校教学水平发展的教育工作者才能算是合格的学校管理者。在教导处的轮岗，主要是让培养对象把握教学的各种基本环节：如教学目标的制订、教学进度的合理安排、教学难点、重点的排解、教学的教育性原则的贯彻、课堂教学的组织和提效、学生知识点的落实和学习方法的指导、学生作业的反馈和补漏、试卷效度、信度、难度的把握、学生学习态度与学业的评价等。其次，要让助理工作通过调研，寻找各个教学环节中的薄弱点及其问题症结所在，让他独立地完成一份针对性策略的研究报告供校长室参考。这样一年的轮岗就完成了对优秀苗子的考察和培养的第一步，接下来就可以直接安排上岗担任中层干部。
未来校长真正的培养选拔是从中层这一层面考虑的。有责任感和事业使命感的在位校长，必定会有远见足识，会深思熟虑未来校长的人选问题。我带教过的五位校长助理，有两位是团委书记提拔的，有两位是教导副主任轮岗的，还有一位是少先队大队辅导员直接推荐应聘校长成功的。他们的平均年龄在32、3岁，一般都经历过6-7年的第一线教育教学的实践，在中层岗位也有2年以上的资历，获得广大教师公认后有了此机会，最终走上校长之路。因此，优秀苗子成功走上学校的领导岗位，经历校长助理的过程是十分重要的。
在校长助理的岗位上培养、提升优秀苗子
“校长助理”顾名思义就是为学校校长承担一定工作的助手。正因为有这样的角色定位，要培养未来的校长不经历校长助理的岗位是有缺陷的。从我个人培养出来的五个徒弟中四个到校长岗位工作了的事实就是一个很好的证明：由现任校长培养未来的校长是可行之捷径。从国家教育事业发展的高度思考的话，现任校长培养未来的校长是义不容辞的职责。
心理学“自居—内化”的理论启发我们，一个要承当校长职责的新人，如果有相当时间在校长身边工作的资历就会在角色的转换上快得多，成熟的时间也要短得多。因为他已经在校长的身教言传的影响下耳濡目染、潜移默化地转化了自己的角色。而行为学对人的行为举止按照角色的要求进行调整也有他的观点，就像戏剧家布莱西特对演员下的定义那样，演员必须把自己当作角色去思考行事，忘记自己是演员，最终实现角色的真正转变，才会塑造出活生生的人物影响世人。社会学的理论也告诉我们，有相当的实践过程才会产生角色动态转化的拐点。
作为校长助理的校长后备人选，让他参加一切校务工作和行政活动是基本的培训内容。从学校校务的角度，他必须了解学校工作计划的制订原则，各职能部门围绕学校工作计划细化自己如何落实的实施方案，学校教育教学全过程中的监控职能，对教师和学生的如何评价等。因此，校长助理必须要经常深入到各职能部门了解情况，共同参与商讨工作和解决难题，而且要有准备地搞一些调查研究，譬如：师资现状、生源情况、管理水平、团队精神等。尤其到第一线听课是每周的必备餐，这是最好了解师资现状、生源情况的去处。在听课问题上不能停留在评价40分钟课的优劣层面，还要查看老师的教案和倾听学生对教师上课的反映。这样才会对教师的师德和业务水平有一个真实完整的分析。和班主任交谈也是校长助理的基本工作，因为这样他才有可能全面了解学生的情况，了解班主任的工作，了解任科教师的合作精神等一线资料，这些给学校在用人、决策、协调、服务等重大问题上提供了有益的参考，而对校长助理本人也为自己积累了丰富的学校管理工作的经验和资讯。一旦走上校长岗位，这些经验和资讯必然会对他的工作带来借鉴和支持。至于行政活动，如参加校长办公会议、校务会议、行政会议、教研组长会议、班主任会议等，这对校长助理了解学校行政工作的常规是大有帮助的，同时也能够在参加会议的过程中对学校中层的工作和组长们的思想有清晰的了解，以利于今后在校长岗位上的用人、决策等大局意识的提升。
综上所述，一个在校长助理职务上工作过一年的优秀苗子，就熟悉了学校管理和教育教学的全过程，也了解了学校校务的常规，这就为他日走上校长岗位奠定了比较完整充分的基础。当然，要真正当好一名校长，光靠这些实践经验是不够的，更重要的是本人高建树的理论功底，把握政策实现学校和谐发展的水平，有独特见解的专业思想，敢于创新、敢于实践的职业精神和勇于献身教育事业的精神境界。这些素养来自于日常事情的积淀和执著的事业追求。我们培养的未来校长不能追求十全十美，也不会有百分之百的成功概率，但我们必须从长计议，做好后备力量的储存和培养，这才是教育发展源远流长的高瞻远瞩的作为。（据中小学校长培育及专业发展中心网站）