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[摘 要]我国家族企业是在鸦片战争以后产生的，改革开放之后迅速发展，历经波折与磨难，才在当今社会拥有一席之地。为了更好地发展，家族企业开始引入职业经理人管理企业，由于大部分职业经理人的需求得不到满足，一系列问题随之产生。本文就是通过对家族企业现存的激励机制进行研究，发现其存在的缺陷，然后针对缺陷进行完善，促使其全心全意为企业工作。
[关键词]家族企业； 职业经理人； 激励机制
我国的家族企业是在1840年鸦片战争以后的产生的，随着中国的改革开放，家族企业开始迅速发展。[1]然而，我国的家族企业并不“长寿”。据调查，家族企业的平均寿命与企业创始人的平均工作年限相同，大致为24年；能传到第二代手中的只有30%，其中能够传到第三代只有不到13%的企业，而中国家族式私营企业的寿命就更短。[1]为了适应市场发展的需要家族企业引进了职业经理人，但对于职业经理人的激励我国仍处于不成熟阶段，因此也产生了很多问题。
1 家族企业的界定
虽然学术界对于家族企业的界定众说纷纭，但主要还是从所有权和经营权的角度去判定。本文将家族企业综合定义为企业所有者个人拥有或与其家族成员共同拥有占支配地位的企业所有权，并能合法地将所有权在家族内部传承的一种企业形态。[2]
我国家族企业具有以下特征：一，家族企业是以家族成员为主的企业，以血缘关系为纽带维系。因此，家族企业具有很强的凝聚力和企业执行力。二，家族企业大都会采取通过控制所有权的方法来实现其他权利。随着企业规模的不断扩大，企业开始向多元化发展，但家族决不会放弃其实质控制权。三，家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家族企业受家族文化的影响，家族传承是家族企业领导人更替的主要方式。作为企业的领导人，由于权力过分集中，领导者要依靠自己的智力与经验来管理企业，主观随意性很大。
2 我国家族企业职业经理人激励机制存在的问题分析
当下物质层次的激励已经很难吸引优秀的职业经理人，据调查，影响职业经理人择业的因素主要有人生价值、环境条件、经营权力、社会荣誉和人际关系，依次为92.2%、56.0%、43.9%、31.3%和24.0%。结合实际发现，我国家族企业对于职业经理人的激励存在以下问题：
2.1 薪酬激励设计不全面
我国家族企业的薪酬激励存在一些不科学的地方，虽然很多家族企业都实行年薪制激励与股票期权激励，但是大部分还是以固定工资为主。而固定工资的构成相对单调且金额较低，至于股票期权往往又比重很低，因此不能达到有效激励。[3]
2.2 绩效考评不科学
实际工作中，对于我国家族企业职业经理人的绩效往往很难准确量化评价。职业经理人的收入虽然与市场价值指标或会计利润挂钩，但是我国金融市场不完善，市场价值指标不能有效反应企业经营者的经营效果，此外信息不对称又降低了会计利润指标的可靠性。 [4]这导致了家族企业职业经理人的绩效考评不科学。
2.3 精神需求难以满足
职业经理人属于知识型员工，他们对精神层次的需求较高。而在现实生活中，大部分家族企业都认为足够的报酬可以帮企业留住人才。然而过高的物质激烈容易导致职业经理人出现拜金主义的思想，失去了激励的作用。此外由于我国家族企业受传统家文化的影响，排外思想比较严重，职业经理人在这样信任感缺失的环境中自身的才华施展空间受限，不能很好的服务企业。
3 家族企业职业经理人激励机制优化构建
3.1 完善薪酬激励制度
单一的薪酬激励已经不能满足家族企业职业经理人的需要，这就我们需要设计完善的薪酬体系。如职业经理人的年薪=基本年薪+收益年薪+股权收益+保障收益，家族企业可以根据自身的情况，调整各个部分的比例，满足不同管理人员的需求。其中，基本年薪可以按照企业的资产规模、员工个数以及公司效益综合确定。至于收益年薪需要根据家族企业的经营收益，按一定的比例计算确定其收益年薪，激发其工作积极性。股权收益是指管理人员持有股票期权，享受因企业收益或市价上升而带来的分红，并承担相应的风险。而保障收益是指额外为职业经理人购买的一些保障性的商业保险，目的在于提高职业经理人的隐形待遇。
3.2 优化绩效考评方式
科學合理的绩效考评方式可以更好的激励家族企业的职业经理人。[5]因此应该优化绩效考评方式，具体而言可以建立一个考评绩效体系，该体系既包括定量指标还包括定性指标，定量指标主要包括财务类评价指标、客户类评价指标、企业运营类评价指标；定性指标主要包括学习、创新与成长类指标，个人能力与行为类指标。其次，应该明确考核的主体。不同的考核主体就需要不同的考评指标来确定，如：直接上级评价，侧重于任务绩效与管理绩效，主要指标包括财务类、企业运营类和管理绩效类；外部顾客评价，主要是顾客满意度等等。
3.3 全面关注精神层次
职业经理人属于知识型员工，比普通员工更加追求尊重和自我实现等方面的需求。因此，我们应全面关注职业经理人的精神层次，完善企业激励制度。具体可以从以下几个方面进行进行：一，目标激励。合理的目标激励使管理人员更加有斗志为企业做出贡献；二，尊重激励。一个成功的家族企业应该拥有海纳百川的气量，对于优秀的职业经理人应该给予足够的尊重。三，信任激励。家族企业的所有者应该充分信任职业经理人，给予广阔的空间施展才华。四，荣誉激励。对于表现良好的管理人员，家族企业应给予相应的政治、社会荣誉称号。[6]
我国传统的家族企业，家长独断专权，管理人员很难得到企业的重任，发挥自己的能力。这几年，企业聘请的职业经理人跳槽情况很严重，使家族企业在聘请时背负很大的压力与风险。优秀的管理人员对于家族企业的发展很重要，因此应重视职业经理人的激勵机制，避免职业经理人的频繁流失。
参考文献：
[1]梁传善，黄翠珊.中国家族企业职业经理人激励机制研究[J].现代商贸工业，2011（24）.
[2]王斐.我国家族企业职业经理人激励问题研究[D].东北财经大学，2013.
[3]邓世太.职业经理人激励机制探究[J].企业经济，2009（11）.
[4]职业经理人激励、能力与企业绩效关系实证研究[N].武汉大学学报，2010（4）.
[5]王喜.浅谈知识型员工的激励问题[J].山东工业技术，2013（12）.
[6]邓姝琍，赵玲娜.小议职业经理人的激励机制[J].商场现代化，2009（12）.
[关键词]家族企业； 职业经理人； 激励机制
我国的家族企业是在1840年鸦片战争以后的产生的，随着中国的改革开放，家族企业开始迅速发展。[1]然而，我国的家族企业并不“长寿”。据调查，家族企业的平均寿命与企业创始人的平均工作年限相同，大致为24年；能传到第二代手中的只有30%，其中能够传到第三代只有不到13%的企业，而中国家族式私营企业的寿命就更短。[1]为了适应市场发展的需要家族企业引进了职业经理人，但对于职业经理人的激励我国仍处于不成熟阶段，因此也产生了很多问题。
1 家族企业的界定
虽然学术界对于家族企业的界定众说纷纭，但主要还是从所有权和经营权的角度去判定。本文将家族企业综合定义为企业所有者个人拥有或与其家族成员共同拥有占支配地位的企业所有权，并能合法地将所有权在家族内部传承的一种企业形态。[2]
我国家族企业具有以下特征：一，家族企业是以家族成员为主的企业，以血缘关系为纽带维系。因此，家族企业具有很强的凝聚力和企业执行力。二，家族企业大都会采取通过控制所有权的方法来实现其他权利。随着企业规模的不断扩大，企业开始向多元化发展，但家族决不会放弃其实质控制权。三，家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家族企业受家族文化的影响，家族传承是家族企业领导人更替的主要方式。作为企业的领导人，由于权力过分集中，领导者要依靠自己的智力与经验来管理企业，主观随意性很大。
2 我国家族企业职业经理人激励机制存在的问题分析
当下物质层次的激励已经很难吸引优秀的职业经理人，据调查，影响职业经理人择业的因素主要有人生价值、环境条件、经营权力、社会荣誉和人际关系，依次为92.2%、56.0%、43.9%、31.3%和24.0%。结合实际发现，我国家族企业对于职业经理人的激励存在以下问题：
2.1 薪酬激励设计不全面
我国家族企业的薪酬激励存在一些不科学的地方，虽然很多家族企业都实行年薪制激励与股票期权激励，但是大部分还是以固定工资为主。而固定工资的构成相对单调且金额较低，至于股票期权往往又比重很低，因此不能达到有效激励。[3]
2.2 绩效考评不科学
实际工作中，对于我国家族企业职业经理人的绩效往往很难准确量化评价。职业经理人的收入虽然与市场价值指标或会计利润挂钩，但是我国金融市场不完善，市场价值指标不能有效反应企业经营者的经营效果，此外信息不对称又降低了会计利润指标的可靠性。 [4]这导致了家族企业职业经理人的绩效考评不科学。
2.3 精神需求难以满足
职业经理人属于知识型员工，他们对精神层次的需求较高。而在现实生活中，大部分家族企业都认为足够的报酬可以帮企业留住人才。然而过高的物质激烈容易导致职业经理人出现拜金主义的思想，失去了激励的作用。此外由于我国家族企业受传统家文化的影响，排外思想比较严重，职业经理人在这样信任感缺失的环境中自身的才华施展空间受限，不能很好的服务企业。
3 家族企业职业经理人激励机制优化构建
3.1 完善薪酬激励制度
单一的薪酬激励已经不能满足家族企业职业经理人的需要，这就我们需要设计完善的薪酬体系。如职业经理人的年薪=基本年薪+收益年薪+股权收益+保障收益，家族企业可以根据自身的情况，调整各个部分的比例，满足不同管理人员的需求。其中，基本年薪可以按照企业的资产规模、员工个数以及公司效益综合确定。至于收益年薪需要根据家族企业的经营收益，按一定的比例计算确定其收益年薪，激发其工作积极性。股权收益是指管理人员持有股票期权，享受因企业收益或市价上升而带来的分红，并承担相应的风险。而保障收益是指额外为职业经理人购买的一些保障性的商业保险，目的在于提高职业经理人的隐形待遇。
3.2 优化绩效考评方式
科學合理的绩效考评方式可以更好的激励家族企业的职业经理人。[5]因此应该优化绩效考评方式，具体而言可以建立一个考评绩效体系，该体系既包括定量指标还包括定性指标，定量指标主要包括财务类评价指标、客户类评价指标、企业运营类评价指标；定性指标主要包括学习、创新与成长类指标，个人能力与行为类指标。其次，应该明确考核的主体。不同的考核主体就需要不同的考评指标来确定，如：直接上级评价，侧重于任务绩效与管理绩效，主要指标包括财务类、企业运营类和管理绩效类；外部顾客评价，主要是顾客满意度等等。
3.3 全面关注精神层次
职业经理人属于知识型员工，比普通员工更加追求尊重和自我实现等方面的需求。因此，我们应全面关注职业经理人的精神层次，完善企业激励制度。具体可以从以下几个方面进行进行：一，目标激励。合理的目标激励使管理人员更加有斗志为企业做出贡献；二，尊重激励。一个成功的家族企业应该拥有海纳百川的气量，对于优秀的职业经理人应该给予足够的尊重。三，信任激励。家族企业的所有者应该充分信任职业经理人，给予广阔的空间施展才华。四，荣誉激励。对于表现良好的管理人员，家族企业应给予相应的政治、社会荣誉称号。[6]
我国传统的家族企业，家长独断专权，管理人员很难得到企业的重任，发挥自己的能力。这几年，企业聘请的职业经理人跳槽情况很严重，使家族企业在聘请时背负很大的压力与风险。优秀的管理人员对于家族企业的发展很重要，因此应重视职业经理人的激勵机制，避免职业经理人的频繁流失。
参考文献：
[1]梁传善，黄翠珊.中国家族企业职业经理人激励机制研究[J].现代商贸工业，2011（24）.
[2]王斐.我国家族企业职业经理人激励问题研究[D].东北财经大学，2013.
[3]邓世太.职业经理人激励机制探究[J].企业经济，2009（11）.
[4]职业经理人激励、能力与企业绩效关系实证研究[N].武汉大学学报，2010（4）.
[5]王喜.浅谈知识型员工的激励问题[J].山东工业技术，2013（12）.
[6]邓姝琍，赵玲娜.小议职业经理人的激励机制[J].商场现代化，2009（12）.