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有位做酒水批发的朋友曾经说过这样一句经典的话：“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员，而我们这些经销商却是要全陪。”刘老板为何说出这种哭笑不得的话呢？
他在安徽从事酒水批发生意已有10多年了，大风大浪经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活得提心吊胆，担心厂家取消自己的经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一二点才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去地想生意的事情。厂家一来人，自己要挤破头前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、接送、陪聊等，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”。你说，他活得累不累啊。
虽然现在已经21世纪了，创新的营销理论充斥着整个营销界，但是这样的经销商还是大有人在，是什么原因呢？
下面，我们看看经销商的经营现状。
经销商经营现状分析
其实，一些经销商的经营现状，我们可以简单的用六个字进行概括，那就是：头大、腰痛、脚轻。
头大：缺乏思路
缺乏思路的主要表现有：盈利模式单一，生存之道狭窄，买卖同质严重。
盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润；经销商最喜欢玩的招式是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，再重新寻找产品，反反复复。
生存之道狭窄：一靠傍大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱；二靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦出现产品问题、售后问题，就会惹来一身麻烦（酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期）。
买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。
腰痛：资源短缺
资源短缺主要表现为：产品管道窄；人才缺失重；资金缺口大。
产品管道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志。厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等；朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确；招商会议和杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。
人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干；
最近，江西省某商贸公司的毛总就是因为业务员的问题特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干，越来越不听话了，对他们稍稍严格一点，就动不动“撂挑子”；而那些听话的业务员吧，拿着费用和工资，却创造不了多少价值。
造成这种问题发生往往表现为以下三种原因：
报酬体系，难与人才的市场价值相匹配；
缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途迷茫；
企业本身的发展前景并非特别明显。
其实，经销商要解决留住人才的问题，必须要从自身企业着手。
给员工一个前景远大的发展方向，就是企业生存的目标和价值。
给员工一个可持续性培养规划。
给员工一个合理薪酬。俗话说：小胜靠智，大胜靠德，财散人聚，等等，都是说靠德和财来留住人才，吸引人才加盟。
资金缺口大：关键时刻钱总是严重不足。
许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到一百万，吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而拼了老命去完成任务指标。
由于资金不足，拿不到好的政策，旺季货源跟不上，眼睁睁地看别人赚钱。
有的时候，为了完成厂家本月指定的任务，还不得不押房抵车，到处借款，你说急不急呢？
脚轻：管理混乱
乱
制度管理混乱。如：什么事情都是老板说了算，请假借款全看老板一句话的事情。
财务管理混乱。如：厂家账目不清，客户欠款就是一张白条，货发了出去，财务却没有做账，等等。
库存管理混乱。产品分类不清，产品数量不准，摆放场所混乱，货物少了找不到原因等。
运营无体系、考核无标准，隐性成本大。
差
员工整体素质差。一切全看老板指挥，缺少主动性，面对市场变化，不愿及时汇报信息，工作就是混日子。
员工的执行力差。对于老板的命令是一听、二看、三通过，做事不讲究效率等。
盈利能力差。与厂家的沟通协作差，难以得到有效支持。许多老板面对厂家要么拍胸脯打保票，要么低三下四乞求厂家支持一下。
对下游客户的吸引力和管理差。对下游客户缺少掌控能力。
散
面对竞争思路散，跟风、模仿、乱投医。
市场及新产品信息散，无收集系统，相信道听途说、网络、杂志、报广等。
解决现状的发展思路：
一是内部企业化：经销商要把自己的公司当成一个企业打理，也就是要内部实施企业化，不要把自己的公司当成一个经营部或者批发部看待，内强才能外盛。
内部企业化的一些做法：
充分授权：把权力充分分给下属。
科学分工：制定工作流程，成立工作组。
系统管理：成立责、权、利管理系统。
重点把握：分清重要问题和非重要问题的主次关系，该出手时就出手，该收手时就收手，该抓的抓，该放的放。
最后，老板还需要不断地学习学习再学习！主动学习，掌握新型盈利模式，追赶厂家发展进度。
二是外部品牌化：树立自身企业的品牌形象，用品牌影响厂家、客户，形成自己竞争力。
外部品牌化的一些方法：
与厂家高层建立互动关系
与厂家建立战略合作伙伴关系
打造自己的样板市场
增强对下游客户的吸引力
建立自己的核心竞争力和品牌
下面，我们讲个王老板对自己企业内部队伍管理实施的一些做法。
案例：王老板的改革。
王老板是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的某一酒水品牌。在公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰—他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了去年的1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖励10万元人民币，同时，还邀请他代表经销商作了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对他有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000万~5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。令他痛苦的是，当他和一些同行聊起来的时候蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天昏地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六周日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙—自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管，而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心……王老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻而易举地做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度递增……自己如何赶得上？不肯服输的王老板，越想越心累，越想越不服气—他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干，“个人英雄主义”的时代已经过去了。
于是王老板根据自身企业的状况，抓住以下四个方面进行重点改革。
充分授权
个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定，事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使，各司其职，各负其责，把工作最具效率地完成，实现最终营运的高效率和高效益。王老板在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨，只要在合理范围内，自己有权力按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、盈利的确保。
科学分工
授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。例如王老板在外脑的帮助下专门成立了物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等小组，都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”—有效控制营运成本，实现最大营运效益。
系统管理
权力放下去了，分工也细了。问题是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和有效呢？很显然，公司还需要责权利系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分地使用和完成。王老板根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任，分工负责整个公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，实现整个公司营运的实效性。
重点把握
授权、分工等工作的良好实施，是否意味着王老板从此不用参与营运工作？当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力，进行学习充电，把相关工作做得更佳更到位。实际上，王老板要进行两个方面的重点把握，一是整个团队工作的重点把握，像王老板着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；另一方面就是对公司营运开发的大项目和遇到的大问题重点把握，亲自带领团队来解决—把大的、重要的项目做好了，公司的发展就有保障了，而王老板的个人转型也就实现了。
他在安徽从事酒水批发生意已有10多年了，大风大浪经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活得提心吊胆，担心厂家取消自己的经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一二点才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去地想生意的事情。厂家一来人，自己要挤破头前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、接送、陪聊等，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”。你说，他活得累不累啊。
虽然现在已经21世纪了，创新的营销理论充斥着整个营销界，但是这样的经销商还是大有人在，是什么原因呢？
下面，我们看看经销商的经营现状。
经销商经营现状分析
其实，一些经销商的经营现状，我们可以简单的用六个字进行概括，那就是：头大、腰痛、脚轻。
头大：缺乏思路
缺乏思路的主要表现有：盈利模式单一，生存之道狭窄，买卖同质严重。
盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润；经销商最喜欢玩的招式是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，再重新寻找产品，反反复复。
生存之道狭窄：一靠傍大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱；二靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦出现产品问题、售后问题，就会惹来一身麻烦（酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期）。
买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。
腰痛：资源短缺
资源短缺主要表现为：产品管道窄；人才缺失重；资金缺口大。
产品管道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志。厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等；朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确；招商会议和杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。
人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干；
最近，江西省某商贸公司的毛总就是因为业务员的问题特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干，越来越不听话了，对他们稍稍严格一点，就动不动“撂挑子”；而那些听话的业务员吧，拿着费用和工资，却创造不了多少价值。
造成这种问题发生往往表现为以下三种原因：
报酬体系，难与人才的市场价值相匹配；
缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途迷茫；
企业本身的发展前景并非特别明显。
其实，经销商要解决留住人才的问题，必须要从自身企业着手。
给员工一个前景远大的发展方向，就是企业生存的目标和价值。
给员工一个可持续性培养规划。
给员工一个合理薪酬。俗话说：小胜靠智，大胜靠德，财散人聚，等等，都是说靠德和财来留住人才，吸引人才加盟。
资金缺口大：关键时刻钱总是严重不足。
许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到一百万，吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而拼了老命去完成任务指标。
由于资金不足，拿不到好的政策，旺季货源跟不上，眼睁睁地看别人赚钱。
有的时候，为了完成厂家本月指定的任务，还不得不押房抵车，到处借款，你说急不急呢？
脚轻：管理混乱
乱
制度管理混乱。如：什么事情都是老板说了算，请假借款全看老板一句话的事情。
财务管理混乱。如：厂家账目不清，客户欠款就是一张白条，货发了出去，财务却没有做账，等等。
库存管理混乱。产品分类不清，产品数量不准，摆放场所混乱，货物少了找不到原因等。
运营无体系、考核无标准，隐性成本大。
差
员工整体素质差。一切全看老板指挥，缺少主动性，面对市场变化，不愿及时汇报信息，工作就是混日子。
员工的执行力差。对于老板的命令是一听、二看、三通过，做事不讲究效率等。
盈利能力差。与厂家的沟通协作差，难以得到有效支持。许多老板面对厂家要么拍胸脯打保票，要么低三下四乞求厂家支持一下。
对下游客户的吸引力和管理差。对下游客户缺少掌控能力。
散
面对竞争思路散，跟风、模仿、乱投医。
市场及新产品信息散，无收集系统，相信道听途说、网络、杂志、报广等。
解决现状的发展思路：
一是内部企业化：经销商要把自己的公司当成一个企业打理，也就是要内部实施企业化，不要把自己的公司当成一个经营部或者批发部看待，内强才能外盛。
内部企业化的一些做法：
充分授权：把权力充分分给下属。
科学分工：制定工作流程，成立工作组。
系统管理：成立责、权、利管理系统。
重点把握：分清重要问题和非重要问题的主次关系，该出手时就出手，该收手时就收手，该抓的抓，该放的放。
最后，老板还需要不断地学习学习再学习！主动学习，掌握新型盈利模式，追赶厂家发展进度。
二是外部品牌化：树立自身企业的品牌形象，用品牌影响厂家、客户，形成自己竞争力。
外部品牌化的一些方法：
与厂家高层建立互动关系
与厂家建立战略合作伙伴关系
打造自己的样板市场
增强对下游客户的吸引力
建立自己的核心竞争力和品牌
下面，我们讲个王老板对自己企业内部队伍管理实施的一些做法。
案例：王老板的改革。
王老板是安徽某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的某一酒水品牌。在公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，王老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰—他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了去年的1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖励10万元人民币，同时，还邀请他代表经销商作了重点发言。他喜上眉梢、神采飞扬……让人对他有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，在会议中，他发现一年做到3000万~5000万销售额的同等级别的经销商大有人在。令他痛苦的是，当他和一些同行聊起来的时候蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天昏地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六周日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙—自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管，而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心……王老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻而易举地做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度递增……自己如何赶得上？不肯服输的王老板，越想越心累，越想越不服气—他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要把自己批发部作为一个企业进行打理，要进行内部企业化，外部品牌化的经营方式，而不是自己一个人什么都干，“个人英雄主义”的时代已经过去了。
于是王老板根据自身企业的状况，抓住以下四个方面进行重点改革。
充分授权
个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定，事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使，各司其职，各负其责，把工作最具效率地完成，实现最终营运的高效率和高效益。王老板在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨，只要在合理范围内，自己有权力按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、盈利的确保。
科学分工
授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。例如王老板在外脑的帮助下专门成立了物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等小组，都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”—有效控制营运成本，实现最大营运效益。
系统管理
权力放下去了，分工也细了。问题是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和有效呢？很显然，公司还需要责权利系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分地使用和完成。王老板根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任，分工负责整个公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，实现整个公司营运的实效性。
重点把握
授权、分工等工作的良好实施，是否意味着王老板从此不用参与营运工作？当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力，进行学习充电，把相关工作做得更佳更到位。实际上，王老板要进行两个方面的重点把握，一是整个团队工作的重点把握，像王老板着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；另一方面就是对公司营运开发的大项目和遇到的大问题重点把握，亲自带领团队来解决—把大的、重要的项目做好了，公司的发展就有保障了，而王老板的个人转型也就实现了。