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这不是忠诚与背叛的道德较量,而是企业存续这一难题,在人间烟火的熏烤中,继续步履艰辛地前行。
现在,家族式企业确实存在存续的难题,而且,聘请职业经理人,也是现代公司治理的趋势。不过,请不要忘记,家族企业作为财产方式,并非是山中奇花。世界五百强中很多企业都为家族式企业,只不过经历了现代化的转型。
不过,黄光裕出事之后,家族控股的企业也暴露了很大的短板。
第一,家族企业自然关系往往成为“将帅反目”的最危险命门。一方面,血缘亲属往往成为企业开创基业最坚定的支持者,也成为日后壮大的最大阻力;另一方面,早期跟随者或者手下得力干将,在开天辟地之时,都有一种同生死共患难的斗志,企业成功之后,诸侯大将则会吃掉十年栽树的辛苦。而且,家族企业在成功之后,还有“分金银,论荣辱,排座次”的难题,如果这一点搞不好,自然优势瞬间就会变成最致命的劣势。
要规避这些致命的缺陷,避免企业做大之后,出现内讧或者争权夺利导致公司四分五裂,公司在成熟之后必须要进行规范化的管理,形成现代公司制度。这个时候,企业就不能用亲疏来“分金银,论荣辱,排座次”,避免血缘地缘等关系将企业搞砸的坏结果出现。
第二,家族企业有点任人唯亲的倾向,这是自然的感情,但是,当公司治理结构比较完善之后,自然感情就不能随意了。老板和职业经理人都有这种倾向,老板想任用自己比较信任的人,而职业经理人也想培养自己的团队,整个公司就成了“国王”与“丞相”的角斗场。那是不行的。
一个成熟的家族企业,家族内部成员不能在企业里面搞特权,特别是那些没有能力又有很大权力欲望的成员是很危险的,会阻碍企业长足发展,对于吸收优秀人才会带来障碍。
第三,企业对内可以分歧,但对外一定要意见一致,并且能迅速抓住机会,否则,等你民主决定好了,时机已经变了。但是,决断往往会变成专断,这也是老板应当引入职业经理人的一个最核心的因素。让职业经理人成为诸葛亮可以,但绝不能让职业经理人成为司马昭。
事实上,鉴于公司治理的君相之争,很多公司采取了顾问的模式,就是说,限制了职业经理人的权力,增加了顾问的权力。顾问不参与控制权事项,只参与决策和解决问题。
我在澳洲发现,很多家族企业依然将大权交给忠诚于企业的经理人,而孩子有股权和分红,固定拿些够用的钱,不至于将企业挥霍倒闭。这既保护了企业,保护了自家孩子,也保护了企业的员工。当然,如果第二代确实有本事,那就更好了。
但如果聘请职业经理人,要使得职业经理人能完全进入角色,真心实意地为家族企业拼搏,必须在激励机制上给予他们一定幅度的奖励,如股权、期权激励等。
当然选择好的总经理并不是一件容易的事情,特别在中国诚信体系还没有健全,经常发生出卖企业利益的情况下,从决策层角度,必须要重构职业经理人诚信制度建设,特别是以司法力量来严格执行契约,否则,中国的家族式企业转型会四处碰壁。
在国美这场内斗中,我们看到了几千年的天龙和地虎的争斗影子。在历史上,处理得比较好的是郑和与朱棣的关系,共同缔造了七下西洋的壮举。处理得不好的,要么是产权者吃掉代理人,要么代理人吃掉产权者。前者意味着产权存续的难题,后者意味着财产动荡的难题。国美的动荡也是从一个侧面展现了中国民企的一些通病。国美的动荡是进步还是退化?只能拭目以待。
现在,家族式企业确实存在存续的难题,而且,聘请职业经理人,也是现代公司治理的趋势。不过,请不要忘记,家族企业作为财产方式,并非是山中奇花。世界五百强中很多企业都为家族式企业,只不过经历了现代化的转型。
不过,黄光裕出事之后,家族控股的企业也暴露了很大的短板。
第一,家族企业自然关系往往成为“将帅反目”的最危险命门。一方面,血缘亲属往往成为企业开创基业最坚定的支持者,也成为日后壮大的最大阻力;另一方面,早期跟随者或者手下得力干将,在开天辟地之时,都有一种同生死共患难的斗志,企业成功之后,诸侯大将则会吃掉十年栽树的辛苦。而且,家族企业在成功之后,还有“分金银,论荣辱,排座次”的难题,如果这一点搞不好,自然优势瞬间就会变成最致命的劣势。
要规避这些致命的缺陷,避免企业做大之后,出现内讧或者争权夺利导致公司四分五裂,公司在成熟之后必须要进行规范化的管理,形成现代公司制度。这个时候,企业就不能用亲疏来“分金银,论荣辱,排座次”,避免血缘地缘等关系将企业搞砸的坏结果出现。
第二,家族企业有点任人唯亲的倾向,这是自然的感情,但是,当公司治理结构比较完善之后,自然感情就不能随意了。老板和职业经理人都有这种倾向,老板想任用自己比较信任的人,而职业经理人也想培养自己的团队,整个公司就成了“国王”与“丞相”的角斗场。那是不行的。
一个成熟的家族企业,家族内部成员不能在企业里面搞特权,特别是那些没有能力又有很大权力欲望的成员是很危险的,会阻碍企业长足发展,对于吸收优秀人才会带来障碍。
第三,企业对内可以分歧,但对外一定要意见一致,并且能迅速抓住机会,否则,等你民主决定好了,时机已经变了。但是,决断往往会变成专断,这也是老板应当引入职业经理人的一个最核心的因素。让职业经理人成为诸葛亮可以,但绝不能让职业经理人成为司马昭。
事实上,鉴于公司治理的君相之争,很多公司采取了顾问的模式,就是说,限制了职业经理人的权力,增加了顾问的权力。顾问不参与控制权事项,只参与决策和解决问题。
我在澳洲发现,很多家族企业依然将大权交给忠诚于企业的经理人,而孩子有股权和分红,固定拿些够用的钱,不至于将企业挥霍倒闭。这既保护了企业,保护了自家孩子,也保护了企业的员工。当然,如果第二代确实有本事,那就更好了。
但如果聘请职业经理人,要使得职业经理人能完全进入角色,真心实意地为家族企业拼搏,必须在激励机制上给予他们一定幅度的奖励,如股权、期权激励等。
当然选择好的总经理并不是一件容易的事情,特别在中国诚信体系还没有健全,经常发生出卖企业利益的情况下,从决策层角度,必须要重构职业经理人诚信制度建设,特别是以司法力量来严格执行契约,否则,中国的家族式企业转型会四处碰壁。
在国美这场内斗中,我们看到了几千年的天龙和地虎的争斗影子。在历史上,处理得比较好的是郑和与朱棣的关系,共同缔造了七下西洋的壮举。处理得不好的,要么是产权者吃掉代理人,要么代理人吃掉产权者。前者意味着产权存续的难题,后者意味着财产动荡的难题。国美的动荡也是从一个侧面展现了中国民企的一些通病。国美的动荡是进步还是退化?只能拭目以待。