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2013年白酒的形势急转直下，对此茅台、五粮液不同的应对策略呈现了不同的效果，业内人士自有评判。为什么会有如此差异？这还得从过去十年高成长背后的成长逻辑和路径依赖中找原因。
“事件公关”高手茅台的品牌化成长
实际上茅台很清楚，受制于酱香型白酒的生产周期和酿造工艺，在规模上永远无法和浓香老大五粮液相比，只能走品牌化成长之路。因此，从1999年以后，茅台走出了一条以公关促品牌的品牌化成长路径。
一是“讲故事”，讲述自己与历代领导人的故事，讲周总理是茅台最好的形象大使，从而提升了高端消费的价值感。
二是“做产区”，仍以讲故事方式，成功地将“离开茅台镇酿不出茅台酒”概念深入人心，成功地打造了“茅台镇7.5平方公里酱酒核心产区”的概念。
三是“树国酒”，正式提出“国酒”品牌概念，强化了茅台与国酒划等号的联想，而后进一步发展到申请国酒商标，独占国酒这个唯一的概念。
四是“多找骂”，无论是健康说、护肝说，还是年份酒之争；无论“三公消费”、天价酒，还是连年涨价、限价、控价；无论国酒商标之争，还是申请奢侈品……在无数的骂声中，在无数媒体的眼球聚焦下，茅台成功地塑造了白酒行业第一品牌、第一高价酒、沪深两市第一股的消费认知。这种近似娱乐行业的高曝光率模式的背后，是精准把握了中国消费者的权力欲、官本位心态，即别人“三公浪费”我要骂，轮到自己了照样享受。
白酒大王五粮液的规模化成长
五粮液由于晋升名酒较晚，在历史血统上没有茅台与历代领导人的稀缺背书资源，因而在王国春任上，走出了一条厂商联合开发、共同做大市场的规模化路径。
1994年，五粮液首创类似服装和消费电子业的OEM（代工生产），总经销买断品牌“五粮醇”以及后来的“金六福”“五粮春”等，借力大商、超商的渠道网络，成功地释放了巨大产能。加上后来对相关配套产业的多元化布局，将五粮液集团的产值推到了遥遥领先于同行企业的规模，成为了连续多年的酒业大王。
成長逻辑与路径依赖下的必然结果
茅台的品牌化成长和五粮液的规模化成长，奠定了茅台成为品牌老大、酱酒王者，五粮液成为规模王者。
不可否认，十年过后，面对新时期的形势巨变，我们发现了两种成长逻辑彰显的不同价值：
茅台市场价格虽下滑很大，但始终在顺价销售。而且茅台全面进军电商、放开经销权、白酒交易所销售、开放个性化定制等营销组合拳，成功地释放了价格信号和价格预期，提升了经销商的信心和未来预期。加上从1999年以来茅台提出的营销八个转型，以及过去为经销商创造的高额利润，让经销商对茅台的忠诚度不断提高，愿意支持和配合茅台的策略。这是品牌力背后的巨大价值。
反观五粮液，从去年年初形势误判的强行涨价后，价格始终未能执行到位，全年价格倒挂。在匆匆忙忙推出老套陈旧的10%～15%的市场直补后，价格再度应声下跌。之后，五粮液虽多次提出控量保价、严加处罚等措施，但始终没有拿出行之有效的策略来提振商业市场的信心。同时，因企业风格多年以来形成的自我意识、本位意识，五粮液对经销商多为单向管理而缺乏真诚沟通，考虑问题、决策原点多以自我本位出发，考虑经销商利益不足，形成了内部自我的作风。因此，规模化、内部化的路径依赖成了五粮液最大的发展障碍。
从另一个角度来考量，我们能够部分地理解两家的不同选择，以及五粮液为什么始终在市场应对策略上摇摆不定，那就是当地对两家国有控股企业业绩的要求。
茅台、五粮液都有千亿规划，但在具体的发展阶段中，地方上对两家企业的期望值显然有差异。茅台年初调低了业绩目标，从目前看，从未听说当地有不同意见。而基于五粮液过去的规模化成长，应该说当地也形成了规模化目标的考核导向，因此，五粮液迫于考核压力，在控量保价上始终无法坚定，要控量就影响业绩，不控量则价格失守。因此，全年都在两难中摇摆，两边都想要，结果两头都不理想。
再说句题外话，就目前来看，茅台、五粮液的千亿目标，双方的品牌、组织、供应链等战略资源匹配都不到位。在这种单一体系下的内生式重资产扩张路线，几乎没有达成千亿的可能。
王者之战的核心命题
面对未来，茅台最大的问题是能否控制规模欲望，短期内不再新增产能投放；五粮液最大的问题是如何解决商业市场信心，如何解决规模化和内部化路径依赖，还必须适当地处理当地对五粮液的业绩目标预期和考核问题。
虽然我始终强调，在500元以上和150元以下的不同价格水平，白酒永远存在刚需。但在限制“三公消费”后，面对商务市场和高端个人消费市场碎片化团购时代的来临，面对150元以下新消费阶级的崛起和他们与白酒的渐行渐远，茅台、五粮液也同时面临品牌升级不到位、消费者建设缺失、营销力匮乏的三大根本性发展障碍。
能否顺利解决各自的个性化问题和共同面对的发展命题，决定了茅台、五粮液在新一轮白酒产业周期下王者之争的未来。
“事件公关”高手茅台的品牌化成长
实际上茅台很清楚，受制于酱香型白酒的生产周期和酿造工艺，在规模上永远无法和浓香老大五粮液相比，只能走品牌化成长之路。因此，从1999年以后，茅台走出了一条以公关促品牌的品牌化成长路径。
一是“讲故事”，讲述自己与历代领导人的故事，讲周总理是茅台最好的形象大使，从而提升了高端消费的价值感。
二是“做产区”，仍以讲故事方式，成功地将“离开茅台镇酿不出茅台酒”概念深入人心，成功地打造了“茅台镇7.5平方公里酱酒核心产区”的概念。
三是“树国酒”，正式提出“国酒”品牌概念，强化了茅台与国酒划等号的联想，而后进一步发展到申请国酒商标，独占国酒这个唯一的概念。
四是“多找骂”，无论是健康说、护肝说，还是年份酒之争；无论“三公消费”、天价酒，还是连年涨价、限价、控价；无论国酒商标之争，还是申请奢侈品……在无数的骂声中，在无数媒体的眼球聚焦下，茅台成功地塑造了白酒行业第一品牌、第一高价酒、沪深两市第一股的消费认知。这种近似娱乐行业的高曝光率模式的背后，是精准把握了中国消费者的权力欲、官本位心态，即别人“三公浪费”我要骂，轮到自己了照样享受。
白酒大王五粮液的规模化成长
五粮液由于晋升名酒较晚，在历史血统上没有茅台与历代领导人的稀缺背书资源，因而在王国春任上，走出了一条厂商联合开发、共同做大市场的规模化路径。
1994年，五粮液首创类似服装和消费电子业的OEM（代工生产），总经销买断品牌“五粮醇”以及后来的“金六福”“五粮春”等，借力大商、超商的渠道网络，成功地释放了巨大产能。加上后来对相关配套产业的多元化布局，将五粮液集团的产值推到了遥遥领先于同行企业的规模，成为了连续多年的酒业大王。
成長逻辑与路径依赖下的必然结果
茅台的品牌化成长和五粮液的规模化成长，奠定了茅台成为品牌老大、酱酒王者，五粮液成为规模王者。
不可否认，十年过后，面对新时期的形势巨变，我们发现了两种成长逻辑彰显的不同价值：
茅台市场价格虽下滑很大，但始终在顺价销售。而且茅台全面进军电商、放开经销权、白酒交易所销售、开放个性化定制等营销组合拳，成功地释放了价格信号和价格预期，提升了经销商的信心和未来预期。加上从1999年以来茅台提出的营销八个转型，以及过去为经销商创造的高额利润，让经销商对茅台的忠诚度不断提高，愿意支持和配合茅台的策略。这是品牌力背后的巨大价值。
反观五粮液，从去年年初形势误判的强行涨价后，价格始终未能执行到位，全年价格倒挂。在匆匆忙忙推出老套陈旧的10%～15%的市场直补后，价格再度应声下跌。之后，五粮液虽多次提出控量保价、严加处罚等措施，但始终没有拿出行之有效的策略来提振商业市场的信心。同时，因企业风格多年以来形成的自我意识、本位意识，五粮液对经销商多为单向管理而缺乏真诚沟通，考虑问题、决策原点多以自我本位出发，考虑经销商利益不足，形成了内部自我的作风。因此，规模化、内部化的路径依赖成了五粮液最大的发展障碍。
从另一个角度来考量，我们能够部分地理解两家的不同选择，以及五粮液为什么始终在市场应对策略上摇摆不定，那就是当地对两家国有控股企业业绩的要求。
茅台、五粮液都有千亿规划，但在具体的发展阶段中，地方上对两家企业的期望值显然有差异。茅台年初调低了业绩目标，从目前看，从未听说当地有不同意见。而基于五粮液过去的规模化成长，应该说当地也形成了规模化目标的考核导向，因此，五粮液迫于考核压力，在控量保价上始终无法坚定，要控量就影响业绩，不控量则价格失守。因此，全年都在两难中摇摆，两边都想要，结果两头都不理想。
再说句题外话，就目前来看，茅台、五粮液的千亿目标，双方的品牌、组织、供应链等战略资源匹配都不到位。在这种单一体系下的内生式重资产扩张路线，几乎没有达成千亿的可能。
王者之战的核心命题
面对未来，茅台最大的问题是能否控制规模欲望，短期内不再新增产能投放；五粮液最大的问题是如何解决商业市场信心，如何解决规模化和内部化路径依赖，还必须适当地处理当地对五粮液的业绩目标预期和考核问题。
虽然我始终强调，在500元以上和150元以下的不同价格水平，白酒永远存在刚需。但在限制“三公消费”后，面对商务市场和高端个人消费市场碎片化团购时代的来临，面对150元以下新消费阶级的崛起和他们与白酒的渐行渐远，茅台、五粮液也同时面临品牌升级不到位、消费者建设缺失、营销力匮乏的三大根本性发展障碍。
能否顺利解决各自的个性化问题和共同面对的发展命题，决定了茅台、五粮液在新一轮白酒产业周期下王者之争的未来。