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摘要：以扁平化管理著称的小米公司逐步放弃了扁平化，颇为引人深思。本文探讨了扁平化管理的内涵及盛行原因，并结合小米的管理实践对扁平化管理的弊端和限制条件进行了分析，指出任何管理方法论都有自己的适用范围，组织设计及再造应不断谋求系统的优化。
关键词：扁平化管理;金字塔;科层制;组织再造
在近年扁平化管理的浪潮中，小米公司是其中的翘楚。然而自去年上市以来小米接二连三地进行组织架构调整，这家曾以扁平化为傲的公司正毅然决然地摒弃扁平化、重返科层制。这到底是管理升级还是组织回潮？企业所追求向往的扁平化管理为何会逐渐成为前进中的包袱？正确认识组织扁平化是关乎企业发展的重要问题。
1、扁平化管理的内涵及盛行原因
所谓扁平化管理是指通过减少管理层次、增大管理幅度，促进信息传递与沟通、提升组织运转效率，建立起一种紧凑和富有弹性的新型组织结构管理模式。扁平化管理舶来于西方管理实践，是现代企业在面对新经济条件和经营全球化所做出的管理变革。传统科层制结构形似金字塔，结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控，但随着企业规模扩大、管理层次增多，容易出现信息传递不畅、决策迟缓、机构臃肿、官僚主义等弊病。金字塔管理模式下所欠缺的并不是最基层的工作效率，而是在中层和各层级之间的管理效率，这种管理效率的低下直接影响着整个管理体系下辖的工作机构的效率Ⅲ。扁平化管理从简化结构入手来提高管理效率，尽可能减少企业的决策层和操作层之间的的中间管理层，缩短决策链，同时权力中心下移，这样基层员工有更大的自主决策权，管理者也更容易捕捉市场动态，组织因此变得灵活、敏捷、快速、高效。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，在世界范围内大行其道，主要原因有：
一是信息和通讯技术的迅猛发展打破了对管理幅度的限制。管理幅度理论认为，管理者由于受到精力、知识、经验的限制，直接领导的下属人数是有限的。互聯网使信息的全球化和即时共享成为可能，上下级之间可以利用信息技术密切沟通交流、实现数据共享、及时解决出现的问题，管理者管理效率的提升使管理幅度得以拓宽，为扁平化改革提供了条件。
二是以消费者为中心的时代来临，组织整体由高层管理者驱动转向为市场需求驱动。互联网时代市场环境和用户需求瞬息万变，要求企业的任何市场行为都需要围绕用户需求开展，具有快速应对市场的能力，企业决策不再至上而下。组织架构必须变得更灵活，有更多平行结构、横向结构，直接面对市场、面对用户。
三是在民主参与的价值洪流下，分权管理成为一种普遍趋势。传统的金字塔状组织结构是与集权管理体制相对应的，而网络时代下员工要求参与管理、参与决策的愿望更为强烈，扩大授权能更好调动基层员工的积极性、发挥其潜能。
小米公司就是借助“核心创始人一一部门leader--员工”三层极致扁平化结构，在短短几年时间以“小米速度”完成了其它公司需要用十几年甚至几十年才能做到的事情。对这家追求效率的创业公司而言，小团队作战模式、强调责任感、不设KPI、管理层少开会、所有工程师直接面对用户，这些扁平、宽松的治理方式使处于快速发展期的小米能将精力高度集中于产品研发和用户服务，而不是耗费在内部的管理沟通上。
2、扁平化管理存在的弊端及限制条件
小米的“扁平化”、“轻管理”引发了许多企业的仿效，然而小米自己却转投了科层制。可见组织扁平化在管理实践中并不如想象中那么完美，其价值实现是依赖于一定边界条件的。从制胜法宝到组织桎梏，小米的“去扁平化”恰好暴露了扁平化管理存在的弊端及限制条件。
首先，扁平化作为一种极简管理方式，不适用于企业的所有发展阶段。小米正从一家创业型公司向大公司转变，需要不断提高科学管理水平，加强规范化管理。创业型公司可以不拘小节，把精力集中在主要矛盾上，但大公司需要统一规范，增强执行力，减少不可控性。从小米的层级化落地，新设组织部、参谋部，可见现阶段的小米希望通过组织再造获得方向一致、行动一致的执行力。据悉，小米目前员工数在2万人上下，这样规模的公司如果没有明确细致的权责划分，管理要素的合理配置，很难将组织的协同效应发挥到最大化。扁平化能治大公司病，那是因为臃肿的机构设置和冗长的规章制度拖累了运营效率，但反过来说，在一个庞大的管理系统中，无严格流程和制度保障的扁平化也会引向无序。
其次，扁平化管理高度依赖“人治”，对人力资源的要求很高。扁平化管理最大的特点就是静态架构下的动态组织运行，即静态的等级组织与动态的团队并存。[2]小米扁平化管理时组织架构按业务划分团队，七个合伙人各负责一摊业务，三层结构一竿子插到底管理，团队达到一定规模就拆分，变项目制，大家进行自动协同。小团队作战的优点是灵活，作战单元自主决策，但业务发展好坏有赖于带头人的个人能力。独当一面的人是扁平化管理中不可或缺的，是否有足够的人力资源不断补充和支撑企业发展，成为影响扁平化管理效果的关键因素。另外，这种松散的、以人为中心的扁平化管理随着企业规模的扩大，信息量和管理难度叠加，对高层决策者、团队领导者的要求会更高，有可能突破管理者所能有效管理的范围。
再次，扁平化管理模式下激励机制需要动态调整，以内化为企业文化为目标。管理层的减少对员工来说意味着更少的晋升通道，更长的晋升周期。早期小米靠寻找有能力、有责任心、能自我驱动的优秀人才，加之股权激励来打造利益共同体、完成高强度的工作。但随着小米上市梦想实现，持续激发员工高昂的斗志和积极进取的热情变得更为不易。扁平化结构下需要构建更加人性化的激励机制，长远来看离不开企业文化的激励、导向和凝聚作用。以企业哲学统领远景、使命、价值观，建立起企业内部的精神穹宇，才能真正做到上下同欲。
3、结语
也许不能武断认为从科层制向扁平化管理的演变就是管理升级，从扁平化向科层制转化就是管理倒退。任何管理方法论都有自己的适用范围，没有最好、只有最合适的组织结构。在这个快速变化的时代，唯有创新是不变的，组织设计及再造应不断谋求系统的优化。或许小米也可将层级化与扁平化适当叠加，在强化中枢管理系统的同时保留一些团队运作为基础的扁平化管理，从而兼顾有序、稳定与创新、灵活。
参考文献
[1]暨鹏，邓超勇.浅论扁平化管理的困境[J].中小企业管理与科技，2015 （32）.
[2]刘琳.扁平化管理顺利实施的若干思考[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2010 （3）.
关键词：扁平化管理;金字塔;科层制;组织再造
在近年扁平化管理的浪潮中，小米公司是其中的翘楚。然而自去年上市以来小米接二连三地进行组织架构调整，这家曾以扁平化为傲的公司正毅然决然地摒弃扁平化、重返科层制。这到底是管理升级还是组织回潮？企业所追求向往的扁平化管理为何会逐渐成为前进中的包袱？正确认识组织扁平化是关乎企业发展的重要问题。
1、扁平化管理的内涵及盛行原因
所谓扁平化管理是指通过减少管理层次、增大管理幅度，促进信息传递与沟通、提升组织运转效率，建立起一种紧凑和富有弹性的新型组织结构管理模式。扁平化管理舶来于西方管理实践，是现代企业在面对新经济条件和经营全球化所做出的管理变革。传统科层制结构形似金字塔，结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控，但随着企业规模扩大、管理层次增多，容易出现信息传递不畅、决策迟缓、机构臃肿、官僚主义等弊病。金字塔管理模式下所欠缺的并不是最基层的工作效率，而是在中层和各层级之间的管理效率，这种管理效率的低下直接影响着整个管理体系下辖的工作机构的效率Ⅲ。扁平化管理从简化结构入手来提高管理效率，尽可能减少企业的决策层和操作层之间的的中间管理层，缩短决策链，同时权力中心下移，这样基层员工有更大的自主决策权，管理者也更容易捕捉市场动态，组织因此变得灵活、敏捷、快速、高效。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，在世界范围内大行其道，主要原因有：
一是信息和通讯技术的迅猛发展打破了对管理幅度的限制。管理幅度理论认为，管理者由于受到精力、知识、经验的限制，直接领导的下属人数是有限的。互聯网使信息的全球化和即时共享成为可能，上下级之间可以利用信息技术密切沟通交流、实现数据共享、及时解决出现的问题，管理者管理效率的提升使管理幅度得以拓宽，为扁平化改革提供了条件。
二是以消费者为中心的时代来临，组织整体由高层管理者驱动转向为市场需求驱动。互联网时代市场环境和用户需求瞬息万变，要求企业的任何市场行为都需要围绕用户需求开展，具有快速应对市场的能力，企业决策不再至上而下。组织架构必须变得更灵活，有更多平行结构、横向结构，直接面对市场、面对用户。
三是在民主参与的价值洪流下，分权管理成为一种普遍趋势。传统的金字塔状组织结构是与集权管理体制相对应的，而网络时代下员工要求参与管理、参与决策的愿望更为强烈，扩大授权能更好调动基层员工的积极性、发挥其潜能。
小米公司就是借助“核心创始人一一部门leader--员工”三层极致扁平化结构，在短短几年时间以“小米速度”完成了其它公司需要用十几年甚至几十年才能做到的事情。对这家追求效率的创业公司而言，小团队作战模式、强调责任感、不设KPI、管理层少开会、所有工程师直接面对用户，这些扁平、宽松的治理方式使处于快速发展期的小米能将精力高度集中于产品研发和用户服务，而不是耗费在内部的管理沟通上。
2、扁平化管理存在的弊端及限制条件
小米的“扁平化”、“轻管理”引发了许多企业的仿效，然而小米自己却转投了科层制。可见组织扁平化在管理实践中并不如想象中那么完美，其价值实现是依赖于一定边界条件的。从制胜法宝到组织桎梏，小米的“去扁平化”恰好暴露了扁平化管理存在的弊端及限制条件。
首先，扁平化作为一种极简管理方式，不适用于企业的所有发展阶段。小米正从一家创业型公司向大公司转变，需要不断提高科学管理水平，加强规范化管理。创业型公司可以不拘小节，把精力集中在主要矛盾上，但大公司需要统一规范，增强执行力，减少不可控性。从小米的层级化落地，新设组织部、参谋部，可见现阶段的小米希望通过组织再造获得方向一致、行动一致的执行力。据悉，小米目前员工数在2万人上下，这样规模的公司如果没有明确细致的权责划分，管理要素的合理配置，很难将组织的协同效应发挥到最大化。扁平化能治大公司病，那是因为臃肿的机构设置和冗长的规章制度拖累了运营效率，但反过来说，在一个庞大的管理系统中，无严格流程和制度保障的扁平化也会引向无序。
其次，扁平化管理高度依赖“人治”，对人力资源的要求很高。扁平化管理最大的特点就是静态架构下的动态组织运行，即静态的等级组织与动态的团队并存。[2]小米扁平化管理时组织架构按业务划分团队，七个合伙人各负责一摊业务，三层结构一竿子插到底管理，团队达到一定规模就拆分，变项目制，大家进行自动协同。小团队作战的优点是灵活，作战单元自主决策，但业务发展好坏有赖于带头人的个人能力。独当一面的人是扁平化管理中不可或缺的，是否有足够的人力资源不断补充和支撑企业发展，成为影响扁平化管理效果的关键因素。另外，这种松散的、以人为中心的扁平化管理随着企业规模的扩大，信息量和管理难度叠加，对高层决策者、团队领导者的要求会更高，有可能突破管理者所能有效管理的范围。
再次，扁平化管理模式下激励机制需要动态调整，以内化为企业文化为目标。管理层的减少对员工来说意味着更少的晋升通道，更长的晋升周期。早期小米靠寻找有能力、有责任心、能自我驱动的优秀人才，加之股权激励来打造利益共同体、完成高强度的工作。但随着小米上市梦想实现，持续激发员工高昂的斗志和积极进取的热情变得更为不易。扁平化结构下需要构建更加人性化的激励机制，长远来看离不开企业文化的激励、导向和凝聚作用。以企业哲学统领远景、使命、价值观，建立起企业内部的精神穹宇，才能真正做到上下同欲。
3、结语
也许不能武断认为从科层制向扁平化管理的演变就是管理升级，从扁平化向科层制转化就是管理倒退。任何管理方法论都有自己的适用范围，没有最好、只有最合适的组织结构。在这个快速变化的时代，唯有创新是不变的，组织设计及再造应不断谋求系统的优化。或许小米也可将层级化与扁平化适当叠加，在强化中枢管理系统的同时保留一些团队运作为基础的扁平化管理，从而兼顾有序、稳定与创新、灵活。
参考文献
[1]暨鹏，邓超勇.浅论扁平化管理的困境[J].中小企业管理与科技，2015 （32）.
[2]刘琳.扁平化管理顺利实施的若干思考[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2010 （3）.