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新形势下的营销方式更加“劳动密集型”，你必须做大量工作，而且更难外包，这使得市场营销工作变得更具挑战性。
数字化全方位改变营销
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：腾讯CEO马化腾前段时间谈到，广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿。营销将来会从以广告模式为基础，发展到以知识产权模式为基础。营销的基础变化了，对广告主、媒体和受众都有影响，这一观点在业界引起了许多反响，您对此怎么看待?
柏唯良：我不太确定他如何界定“广告模式”和“知识产权模式”。不过当下是体验经济而非产品经济，因此我们谈论服务经济。与人们的年收入相比，产品越来越价廉物美，商家要盈利，就要提高产品的用户体验，这可以是品牌、服务等等。在某种意义上，在大家都能制造优质产品的情况下，市场营销就愈加重要；但营销不应在打广告、宣传产品上花太大气力，而应在分销、服务、战略等方面提高顾客的产品体验，我觉得马化腾可能是这个意思。市场营销已经从“介绍产品”模式转变为“帮助创造更多产品价值”模式，这大体上是正确的。
CBR：我想他是强调顾客独特体验会成为一个价值源头，这和互联网时代人们获取信息的方式有关。“体验经济时代，媒体内容不再是独立产业，而会全方位地融入到其他产业中。”此外也会有更多的意见领袖对顾客产生影响。这些因素动摇了营销的基础和媒体的功能。
柏唯良：确实，大众传媒已不能到达大众消费者了，尤其是商家最渴望吸引的收入不错且购买力持久的年轻消费群体，不会耐心地坐在家里收看电视广告。但另一方面，虽然会有一些意见领袖通过多种途径向更多人表达看法，然而对很多产品，人们对发表看法或借鉴他人看法并不怎么感兴趣，比如洗涤剂、袜子等等，厂家会看重品牌策略但消费者并不在意，对大多数人来说，它们不值得太关注。大家在网上谈论的可能是饭店、书籍、电子产品和汽车这些。
尽管如此，在大多数产业，网络影响重大——从更广泛的意义上说，数字化影响重大，不只因为人们会在网上谈论，数字化也可以通过其他途径产生影响。例如，想买车的顾客可以先挨家挨户地逛车行，定了要买的车型，回家给经销商发邮件询价，而100英里外的一家经销商可能愿意给更低的价格。网络改变了购物方式——人们可以去实体店选择自己想买的东西，然后在网上选择报价较低的商家，这与广告、博客、口口相传毫无关系，却同样对企业有重大影响。
有一家中国公司生产高端音频设备，把产品出口到美国，商店通常能获得几乎100％的利润，但在中国商店销售的利润便小得多。结果所有销售这种音频设备的网站售价都比国外实体店要低很多，有些网站不过是一些在北京的学生经营的，他们把广告挂在网站上，有顾客下单就去国内的实体店买下，然后运到美国，这样也能赚几百美元。这家公司想尽办法避免这种情况，但很难处理，因为人们觉得这些高端音频设备值得努力四处淘货。
这种情况会带来严重影响：公司无法说服零售商销售自己的产品，因为人们到零售店只是看看商品而并不掏钱买。这会迫使公司发展新的分销渠道，比如开设一个豪华精美的展厅，方圆200英里以内的顾客都能被吸引过去。如果顾客看中了某件商品，可以当场购买，也可以网上购买，公司负责送货上门。许多行业都需要作出调整，比如很多汽车零售店已经存在100年了，过去很有必要，因为当初汽车毛病不断。如今汽车故障少了，不必再开那么多零售店，然而很多汽车公司还是墨守成规，因为原来的零售网络已经存在。如今，吉利建立了网络销售的新模式，以前居然没人尝试过。四五年前我曾谈到汽车销售模式，认为汽车没必要通过零售商而让消费者多承担20％的费用。但目前看，只有新的汽车公司能够推行新的分销模式，因为它没有零售网络这个负担。因此，我们周围很多巨大变化和博客、消费者口碑无关，只是新技术带来的销售状况变化。
CBR：那么说到广告行业，它受到的影响又如何呢?
柏唯良：传统的广告模式对公司广告部经理而言比较容易操作——聘请一家广告公司，对方拿出广告方案给我看，只是指点他们在哪里修改一下，看上去我工作效率很高；然后把广告放在电视台播出，在成熟市场，就算没人理解广告的意思，销售也不会下滑，这样几乎不费力气就能花掉大笔的钱。但在网上或大街上，我们得追着随时会走的消费者，而这种营销方式更加“劳动密集型”，你必须做大量工作，而且更难外包，使得市场营销工作变得更具挑战性。我认为人才短缺问题放慢了公司从传统广告模式向新媒体模式转变的速度，因为缺少能做出转变的人才。
正如在有线电视出现之前，人们只能收看两三个频道，有了有线电视后能收到五十几个频道。有线电视有很多好处：如果你想针对某个特定细分市场，有线电视效果更好；如果你想做到家喻户晓，有线电视也更便宜。但要选择具体在哪个频道播放广告会颇费功夫，相对而言，投放传统电视台则容易很多。情况就是这样：传统电视台简单，因而昂贵；有线电视便宜，但操作更困难。不知何故，人们宁可高效率地浪费钱，却不愿低效率地把钱花到点子上。似乎正是市场营销能力欠缺的问题，使得有线电视广告的接受度降低了。
当下正在发生的变化不胜枚举，但只有少数几件激动人心的事能让众人瞩目，继而成为潮流和谈资——比如员工应该写博客宣传产品；一家汽车公司要为每位员工配备电脑，让他们在网上与顾客交流自家生产的汽车——不，这并非员工所愿。互联网和数字化还通过其他方式改变一切。
不止是平息顾客怒气
CBR：服务创新的话题正被广泛探讨，包括顾客愤怒管理(customerragemanagement)、服务失败补救(service failure recovery)等，在这个领域，你最近有怎样的观察?对营销管理者又有什么样的建议?
柏唯良：更深层次的情况是这样的：公司普遍对用在服务方面的花费存有偏见，或者说它们更倾向于削减服务开支。为何如此?因为作为经理人，他每年都承受很大的压力要提高销量、增加利润。推出成功的产品，人们热情高涨，竞相购买；但第二年，要继续提高销售额可能就得提价了，人们继续购买，但热情减退；到第三年，经理人仍要继续创造利润，此时就只能依靠削减在服务上的开支了。实际上这已经开始欺骗消费者了——开个好头吸引消费者纷至沓来，随后为了赚更多的钱，实惠越来越少，然而只有这样经理人才不会被解雇。对不断增长的利润和销量的疯狂追求，使企业陷入这个循环往复的怪圈。
公司总是谈论顾客愤怒管理(customer“rage”management)，或 许它们更应探讨顾客“强奸”管理(customer rape management)。公司要注意，经理人可能有倾向以牺牲公司未来为代价去损害消费者利益，而在短期内，这些人可能会得到晋升的机会。许多行业的服务都不尽如人意。比如英国航空公司的一位乘客把电脑落在了安检处，登机后才发现，非常着急，就问空姐：“您能否帮我打个电话问问电脑的情况?能不能提醒安检处………“不行，我们不能，回到你的座位上去。”这名乘客不悦地囔起来，虽然没有动手打人，但冲着乘务员骂了脏话。一下飞机，他就被逮捕，在监狱里关了一星期。但我想问英国航空公司，为什么不能打个电话问问电脑的情况呢?你可以指责这名乘客暴躁无礼，但一架飞机能坐300名乘客，出现一个暴躁无礼的人不足为奇，这正是你要应对的情况。另外这名乘客为什么会发火?是空姐惹毛了他。我的问题是：如果空姐把自己的包落在了安检处，她们会怎样做?——显然她们并没把顾客当成自己人。
在我的书中，有一节的标题就是“你会这样对你的母亲吗?”其实顾客通常都太能容忍商家的恶劣态度了。一次我在美国买尼古丁口香糖，因为飞机上不允许吸烟。当时售货员要求我出示驾照。为什么?因为他们不许向未成年人出售香烟或其他尼古丁制品。这也太疯狂了吧?我看起来像17岁?再说嚼尼古丁口香糖是为了不抽烟，他们以为一个17岁的男孩偷买口香糖是为了什么不可告人的目的?但我觉得争论这些太费工夫了，就给他们看了我的驾照，但心里觉得这浪费了我的时间。还有一次，我从另一家航空公司得到了免费机票，工作人员要求我传真信用卡的正反面。为什么这么做?这很费事儿，怕不是我本人乘机?看看商家设计了多少手续来给消费者添麻烦吧……
所以我觉得，除了关注平息消费者怒气外，商家应努力做到不错待消费者。不尊重顾客的时间也会铸成大错。戴尔公司考核呼叫中心的工作人员时，采用计算接听电话数量的指标，结果很多客服人员都故意敷衍顾客，好快点结束这次通话，甚至提出一些很不合适的解决方案，结果顾客满意率迅速降低，戴尔毁了自己，我把这种情况称为“偷窃时间”。相对而言，考克斯(Cox)公司则采用“解决顾客问题的数量”为考核指标，取得了很好的效果。归根结底，公司需要对很多问题往更深层思索，而不是停留在肤浅的表面。
数字化全方位改变营销
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：腾讯CEO马化腾前段时间谈到，广告模式是“产品经济”的产物，知识产权模式是“体验经济”的宠儿。营销将来会从以广告模式为基础，发展到以知识产权模式为基础。营销的基础变化了，对广告主、媒体和受众都有影响，这一观点在业界引起了许多反响，您对此怎么看待?
柏唯良：我不太确定他如何界定“广告模式”和“知识产权模式”。不过当下是体验经济而非产品经济，因此我们谈论服务经济。与人们的年收入相比，产品越来越价廉物美，商家要盈利，就要提高产品的用户体验，这可以是品牌、服务等等。在某种意义上，在大家都能制造优质产品的情况下，市场营销就愈加重要；但营销不应在打广告、宣传产品上花太大气力，而应在分销、服务、战略等方面提高顾客的产品体验，我觉得马化腾可能是这个意思。市场营销已经从“介绍产品”模式转变为“帮助创造更多产品价值”模式，这大体上是正确的。
CBR：我想他是强调顾客独特体验会成为一个价值源头，这和互联网时代人们获取信息的方式有关。“体验经济时代，媒体内容不再是独立产业，而会全方位地融入到其他产业中。”此外也会有更多的意见领袖对顾客产生影响。这些因素动摇了营销的基础和媒体的功能。
柏唯良：确实，大众传媒已不能到达大众消费者了，尤其是商家最渴望吸引的收入不错且购买力持久的年轻消费群体，不会耐心地坐在家里收看电视广告。但另一方面，虽然会有一些意见领袖通过多种途径向更多人表达看法，然而对很多产品，人们对发表看法或借鉴他人看法并不怎么感兴趣，比如洗涤剂、袜子等等，厂家会看重品牌策略但消费者并不在意，对大多数人来说，它们不值得太关注。大家在网上谈论的可能是饭店、书籍、电子产品和汽车这些。
尽管如此，在大多数产业，网络影响重大——从更广泛的意义上说，数字化影响重大，不只因为人们会在网上谈论，数字化也可以通过其他途径产生影响。例如，想买车的顾客可以先挨家挨户地逛车行，定了要买的车型，回家给经销商发邮件询价，而100英里外的一家经销商可能愿意给更低的价格。网络改变了购物方式——人们可以去实体店选择自己想买的东西，然后在网上选择报价较低的商家，这与广告、博客、口口相传毫无关系，却同样对企业有重大影响。
有一家中国公司生产高端音频设备，把产品出口到美国，商店通常能获得几乎100％的利润，但在中国商店销售的利润便小得多。结果所有销售这种音频设备的网站售价都比国外实体店要低很多，有些网站不过是一些在北京的学生经营的，他们把广告挂在网站上，有顾客下单就去国内的实体店买下，然后运到美国，这样也能赚几百美元。这家公司想尽办法避免这种情况，但很难处理，因为人们觉得这些高端音频设备值得努力四处淘货。
这种情况会带来严重影响：公司无法说服零售商销售自己的产品，因为人们到零售店只是看看商品而并不掏钱买。这会迫使公司发展新的分销渠道，比如开设一个豪华精美的展厅，方圆200英里以内的顾客都能被吸引过去。如果顾客看中了某件商品，可以当场购买，也可以网上购买，公司负责送货上门。许多行业都需要作出调整，比如很多汽车零售店已经存在100年了，过去很有必要，因为当初汽车毛病不断。如今汽车故障少了，不必再开那么多零售店，然而很多汽车公司还是墨守成规，因为原来的零售网络已经存在。如今，吉利建立了网络销售的新模式，以前居然没人尝试过。四五年前我曾谈到汽车销售模式，认为汽车没必要通过零售商而让消费者多承担20％的费用。但目前看，只有新的汽车公司能够推行新的分销模式，因为它没有零售网络这个负担。因此，我们周围很多巨大变化和博客、消费者口碑无关，只是新技术带来的销售状况变化。
CBR：那么说到广告行业，它受到的影响又如何呢?
柏唯良：传统的广告模式对公司广告部经理而言比较容易操作——聘请一家广告公司，对方拿出广告方案给我看，只是指点他们在哪里修改一下，看上去我工作效率很高；然后把广告放在电视台播出，在成熟市场，就算没人理解广告的意思，销售也不会下滑，这样几乎不费力气就能花掉大笔的钱。但在网上或大街上，我们得追着随时会走的消费者，而这种营销方式更加“劳动密集型”，你必须做大量工作，而且更难外包，使得市场营销工作变得更具挑战性。我认为人才短缺问题放慢了公司从传统广告模式向新媒体模式转变的速度，因为缺少能做出转变的人才。
正如在有线电视出现之前，人们只能收看两三个频道，有了有线电视后能收到五十几个频道。有线电视有很多好处：如果你想针对某个特定细分市场，有线电视效果更好；如果你想做到家喻户晓，有线电视也更便宜。但要选择具体在哪个频道播放广告会颇费功夫，相对而言，投放传统电视台则容易很多。情况就是这样：传统电视台简单，因而昂贵；有线电视便宜，但操作更困难。不知何故，人们宁可高效率地浪费钱，却不愿低效率地把钱花到点子上。似乎正是市场营销能力欠缺的问题，使得有线电视广告的接受度降低了。
当下正在发生的变化不胜枚举，但只有少数几件激动人心的事能让众人瞩目，继而成为潮流和谈资——比如员工应该写博客宣传产品；一家汽车公司要为每位员工配备电脑，让他们在网上与顾客交流自家生产的汽车——不，这并非员工所愿。互联网和数字化还通过其他方式改变一切。
不止是平息顾客怒气
CBR：服务创新的话题正被广泛探讨，包括顾客愤怒管理(customerragemanagement)、服务失败补救(service failure recovery)等，在这个领域，你最近有怎样的观察?对营销管理者又有什么样的建议?
柏唯良：更深层次的情况是这样的：公司普遍对用在服务方面的花费存有偏见，或者说它们更倾向于削减服务开支。为何如此?因为作为经理人，他每年都承受很大的压力要提高销量、增加利润。推出成功的产品，人们热情高涨，竞相购买；但第二年，要继续提高销售额可能就得提价了，人们继续购买，但热情减退；到第三年，经理人仍要继续创造利润，此时就只能依靠削减在服务上的开支了。实际上这已经开始欺骗消费者了——开个好头吸引消费者纷至沓来，随后为了赚更多的钱，实惠越来越少，然而只有这样经理人才不会被解雇。对不断增长的利润和销量的疯狂追求，使企业陷入这个循环往复的怪圈。
公司总是谈论顾客愤怒管理(customer“rage”management)，或 许它们更应探讨顾客“强奸”管理(customer rape management)。公司要注意，经理人可能有倾向以牺牲公司未来为代价去损害消费者利益，而在短期内，这些人可能会得到晋升的机会。许多行业的服务都不尽如人意。比如英国航空公司的一位乘客把电脑落在了安检处，登机后才发现，非常着急，就问空姐：“您能否帮我打个电话问问电脑的情况?能不能提醒安检处………“不行，我们不能，回到你的座位上去。”这名乘客不悦地囔起来，虽然没有动手打人，但冲着乘务员骂了脏话。一下飞机，他就被逮捕，在监狱里关了一星期。但我想问英国航空公司，为什么不能打个电话问问电脑的情况呢?你可以指责这名乘客暴躁无礼，但一架飞机能坐300名乘客，出现一个暴躁无礼的人不足为奇，这正是你要应对的情况。另外这名乘客为什么会发火?是空姐惹毛了他。我的问题是：如果空姐把自己的包落在了安检处，她们会怎样做?——显然她们并没把顾客当成自己人。
在我的书中，有一节的标题就是“你会这样对你的母亲吗?”其实顾客通常都太能容忍商家的恶劣态度了。一次我在美国买尼古丁口香糖，因为飞机上不允许吸烟。当时售货员要求我出示驾照。为什么?因为他们不许向未成年人出售香烟或其他尼古丁制品。这也太疯狂了吧?我看起来像17岁?再说嚼尼古丁口香糖是为了不抽烟，他们以为一个17岁的男孩偷买口香糖是为了什么不可告人的目的?但我觉得争论这些太费工夫了，就给他们看了我的驾照，但心里觉得这浪费了我的时间。还有一次，我从另一家航空公司得到了免费机票，工作人员要求我传真信用卡的正反面。为什么这么做?这很费事儿，怕不是我本人乘机?看看商家设计了多少手续来给消费者添麻烦吧……
所以我觉得，除了关注平息消费者怒气外，商家应努力做到不错待消费者。不尊重顾客的时间也会铸成大错。戴尔公司考核呼叫中心的工作人员时，采用计算接听电话数量的指标，结果很多客服人员都故意敷衍顾客，好快点结束这次通话，甚至提出一些很不合适的解决方案，结果顾客满意率迅速降低，戴尔毁了自己，我把这种情况称为“偷窃时间”。相对而言，考克斯(Cox)公司则采用“解决顾客问题的数量”为考核指标，取得了很好的效果。归根结底，公司需要对很多问题往更深层思索，而不是停留在肤浅的表面。