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杯酒人生篇
做广告、搞宣传，哪个酒厂不愿意让更多的人认识自己？但造酒的不卖酒，卖酒的不造酒，就在这造酒与卖酒的一来一往中，买酒的利益多被打了折扣。属于快速消费品的酒类，走终端是非常重要的，特别是目前的商超渠道。然而,当经销商无法满足酒厂对终端市场的销售计划时，你怎么办？
镜头回放：我们公司产品价格政策是全省一致、透明的，按理经销商无多利可图。后来发现一个经销商拿我们给他的返利、扣点和促销品、赠品来“贴补低价”，以低价恶性抢占其他经销商的地盘。结果我们做了许多繁复的促销，请了不少促销员，这些促销品、赠品却大部分没有分到消费者手里，而被该经销商“贪污”，当然最终消费者对公司啤酒也不买账了。我们萌发换掉这个经销商的想法，但是这个经销商是我们的大客户，换掉该经销商，又怕引起其他经销商太强烈的联想和反应，导致我们进退两难左右不是，错失了商机，失去当地整个市场。此类经销商反成了我们的包袱、绊脚石，真是悔不当初!教训深刻!
长期以来，我国酒类企业一直沿用传统批发、零售等多层次架构的垂直调控销售模式，在企业营运中起了重大作用，功不可没。但时过境迁，这种金字塔式的营销框架如今却降低了渠道的流通效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大企业营销成本。而时下只要是依靠中间渠道商进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商(经销商)越来越大的压力。因为渠道的“势力”越来越强大，这是不争的事实。并且，除此之外，你别无选择。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用说了。中小酒类品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择与强势渠道商进行合作，但往往又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素。结果中小酒类企业与强势渠道的合作多是不欢而散。很多中小酒类品牌往往都是一招不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在“成长的摇篮”里。
因此选择经销商除了实力、合作意愿之外，还要综合考虑经销商的行销意识、管理能力、口碑、市场能力、信誉等指标，对企业而言，重要的是如何将企业经营理念转变为经销商的具体行动，教会经销商下市场先做什么、后做什么、反映什么现象、调查什么数据、执行什么政策，使经销商能全面完成企业交给的各项任务。可以说，酒类企业和经销商渠道矛盾与冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、货款管理不完备等等。这些都与企业制定的策略有关，与经销商执行也有关系，但主要原因是企业缺乏有效终端沟通的措施、机制，导致企业对经销商、终端消费者联系与管理的失衡、失控。
终端为王，终端制胜，在市场经济日益全球化的今天，渠道“扁平化”已经成为发展的必然，赢得终端便是赢得渠道。决胜终端、与消费者互动已证明是市场经济进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近消费者，只有接近消费者的企业，才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。
问题的关键是如何快速抢占终端，有效接近消费者，打动消费者，引起他们对企业的共鸣、认可？只有对传统流通渠道模式大胆突破、变革，勇于尝试创建新的酒类流通方式，生产企业直接和零售终端系统建立快速通道，绕开渠道的所有中间环节，避免多级渠道冲突，以大幅降低运营成本，最大限度返利于消费者，才是渠道扁平化的最佳体现，也是市场制胜深度营销的根本要求与体现。
笔者以为，以下几种模式，酒类企业不妨尝试，先行先试，攫得先机。一是建立K/A直供渠道。主要针对重点流通客户、超大型的连锁零售商，其他中小型零售连锁渠道不予考虑，比如沃尔玛、国美、好又多等，可使企业运作成本大为降低。二是全面直供。即绕开所有批发商，直接向零售商供货。其优点是可以完全掌握渠道，终端推动力大，营销措施容易贯彻,对销售前景、库存等容易准确预测。采用此模式的有海尔、科龙、波导、科健等。三是自建专卖店、连锁店或加盟店。其特点是只有加盟的零售商才可以向厂家拿货。它拥有全面直供的扁平化渠道的优势，而且销售队伍与全面直供相比精干得多。此模式有春兰、TCL、雅芳等。当然，以上多种渠道模式，各有利弊,长短相生，很难说哪个是最优渠道模式，每个模式都有做得成功的大企业，关键是要根据自身实际，消除模式缺点，充分融会贯通，扬长避短，互为促进，选择出最适合自己的渠道模式，避免传统单一渠道流通方式，以免受制于大经销商。笔者较为推崇的是混合模式，即以上几种模式混合运用。但是一般操作难度较大，实行分品种策略是可行的一种，某些品种用传统批发渠道，某些品种用K/A渠道或其他更好模式。
知己知彼，勇于创新，才是百战不殆的恒动力。只有了解自己，知晓对手，并在此基础上不断创新，超越自己，企业才能在瞬息万变的市场经济里立于不败。固守一个模式，只能吊死在一棵树上。
推进渠道变革，抓住终端消费者，才是一个胜利者的态势!
做广告、搞宣传，哪个酒厂不愿意让更多的人认识自己？但造酒的不卖酒，卖酒的不造酒，就在这造酒与卖酒的一来一往中，买酒的利益多被打了折扣。属于快速消费品的酒类，走终端是非常重要的，特别是目前的商超渠道。然而,当经销商无法满足酒厂对终端市场的销售计划时，你怎么办？
镜头回放：我们公司产品价格政策是全省一致、透明的，按理经销商无多利可图。后来发现一个经销商拿我们给他的返利、扣点和促销品、赠品来“贴补低价”，以低价恶性抢占其他经销商的地盘。结果我们做了许多繁复的促销，请了不少促销员，这些促销品、赠品却大部分没有分到消费者手里，而被该经销商“贪污”，当然最终消费者对公司啤酒也不买账了。我们萌发换掉这个经销商的想法，但是这个经销商是我们的大客户，换掉该经销商，又怕引起其他经销商太强烈的联想和反应，导致我们进退两难左右不是，错失了商机，失去当地整个市场。此类经销商反成了我们的包袱、绊脚石，真是悔不当初!教训深刻!
长期以来，我国酒类企业一直沿用传统批发、零售等多层次架构的垂直调控销售模式，在企业营运中起了重大作用，功不可没。但时过境迁，这种金字塔式的营销框架如今却降低了渠道的流通效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大企业营销成本。而时下只要是依靠中间渠道商进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商(经销商)越来越大的压力。因为渠道的“势力”越来越强大，这是不争的事实。并且，除此之外，你别无选择。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用说了。中小酒类品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择与强势渠道商进行合作，但往往又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素。结果中小酒类企业与强势渠道的合作多是不欢而散。很多中小酒类品牌往往都是一招不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在“成长的摇篮”里。
因此选择经销商除了实力、合作意愿之外，还要综合考虑经销商的行销意识、管理能力、口碑、市场能力、信誉等指标，对企业而言，重要的是如何将企业经营理念转变为经销商的具体行动，教会经销商下市场先做什么、后做什么、反映什么现象、调查什么数据、执行什么政策，使经销商能全面完成企业交给的各项任务。可以说，酒类企业和经销商渠道矛盾与冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、货款管理不完备等等。这些都与企业制定的策略有关，与经销商执行也有关系，但主要原因是企业缺乏有效终端沟通的措施、机制，导致企业对经销商、终端消费者联系与管理的失衡、失控。
终端为王，终端制胜，在市场经济日益全球化的今天，渠道“扁平化”已经成为发展的必然，赢得终端便是赢得渠道。决胜终端、与消费者互动已证明是市场经济进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近消费者，只有接近消费者的企业，才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。
问题的关键是如何快速抢占终端，有效接近消费者，打动消费者，引起他们对企业的共鸣、认可？只有对传统流通渠道模式大胆突破、变革，勇于尝试创建新的酒类流通方式，生产企业直接和零售终端系统建立快速通道，绕开渠道的所有中间环节，避免多级渠道冲突，以大幅降低运营成本，最大限度返利于消费者，才是渠道扁平化的最佳体现，也是市场制胜深度营销的根本要求与体现。
笔者以为，以下几种模式，酒类企业不妨尝试，先行先试，攫得先机。一是建立K/A直供渠道。主要针对重点流通客户、超大型的连锁零售商，其他中小型零售连锁渠道不予考虑，比如沃尔玛、国美、好又多等，可使企业运作成本大为降低。二是全面直供。即绕开所有批发商，直接向零售商供货。其优点是可以完全掌握渠道，终端推动力大，营销措施容易贯彻,对销售前景、库存等容易准确预测。采用此模式的有海尔、科龙、波导、科健等。三是自建专卖店、连锁店或加盟店。其特点是只有加盟的零售商才可以向厂家拿货。它拥有全面直供的扁平化渠道的优势，而且销售队伍与全面直供相比精干得多。此模式有春兰、TCL、雅芳等。当然，以上多种渠道模式，各有利弊,长短相生，很难说哪个是最优渠道模式，每个模式都有做得成功的大企业，关键是要根据自身实际，消除模式缺点，充分融会贯通，扬长避短，互为促进，选择出最适合自己的渠道模式，避免传统单一渠道流通方式，以免受制于大经销商。笔者较为推崇的是混合模式，即以上几种模式混合运用。但是一般操作难度较大，实行分品种策略是可行的一种，某些品种用传统批发渠道，某些品种用K/A渠道或其他更好模式。
知己知彼，勇于创新，才是百战不殆的恒动力。只有了解自己，知晓对手，并在此基础上不断创新，超越自己，企业才能在瞬息万变的市场经济里立于不败。固守一个模式，只能吊死在一棵树上。
推进渠道变革，抓住终端消费者，才是一个胜利者的态势!