论文部分内容阅读
“HR空降兵”的尴尬
35岁的张立原是一家企业的人力资源总监。由于一个偶然的机会，一家纺织企业的老总通过猎头公司以高薪把他招聘到自己的企业。进入这家企业之前，张立通过朋友对有十几个人的人力资源部作了一番事先调查。结果是令他满意的。比如，这个部门办公气氛融洽，年轻人很多，下班后经常搞些大大小小的聚会。张立想，人力资源部最怕人际关系复杂，大家能和睦相处，今后的工作大概会很顺利。但是，当他来到这个部门担任总监后，出乎他所料，一切都悄然发生了改变。大家工作时正襟危坐，气氛压抑，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，生怕被新总监抓住错处。
张立感到很不舒服，觉得大家总是拿他当外人，隐隐约约中感到下属们对他充满敌意和戒备。面对这种局面，张立将委屈埋在心里，打算新官上任先烧好“三把火”，得到老板的认可再说——老板请自己担任HR总监毕竟是为企业创造效益的。不把效益提高上去，老板承诺的高薪难以兑现不说，自己脸上也无光。
张立发现，这家企业各个部门，包括人力资源部门，管理非常松散，人浮于事，效率不高。思来想去，他决定从自己主管的工作入手，先给老员工一个下马威，端正一下部门的工作态度，管束一下这些习惯了自由散漫的属下……
然而，说起来容易做起来难。就在他开始对部门的管理架构、人事组织结构开始大刀阔斧的改革的时候，他发现，一些人开始消极抵抗。他的属下，好像已在背地里签订了玫守同盟条约，对他布置的工作不是共同抵制，就是拖拖拉拉难以完成，谁若是一不留心顺利完成了任务，反倒不好意思。大家对新体制的“非暴力不合作”态度，很快就见到了“效果”一一部门的工作变得混乱，人力资源部每每成拖企业后腿的部门。大家对人力资源部的不满逐渐公开化，而由张立本人提拔起来的两个副手，工作也不如以前积极了。这一切，要放在他原先的工作单位，他早就报告老总，让那些不称职的员工走人了。但这是个家族企业，人力资源部的老员工与公司老总不是沾亲就是带故，碰了哪个人的利益，都是牵一发而动全局，要想动真格的来点强硬措施，真难啊!
自己势单力薄，难以开展工作，要打开新局面，怎么办呢?张立向老总建议，将原单位的两名老部下“挖”过来，协助他的工作。对此，老总没有异议，默许了他的想法。但是，张立很快就意识到，自己的这步棋显然走错了。
两名老部下的初来乍到，确实让张立如虎添翼。然而，过了一段时间，他们带来的“新气象”没有起到多大的正面作用，相反，却让人力资源部的工作效率不升反降，人际矛盾日趋复杂。因为，他们在人事任免、企业文化、绩效考核、员工培训、考勤纪律等方面都试图作出巨大的调整。但是，这些举措却让老员工极不适应，从而加剧了与三个“空降兵”之间的矛盾。
老总的态度呢?一开始，他极力支持张立的改革，因为那是他以前想做而没有做到的事。但后来，禁不住牢骚满腹的老员工们一再集体告状，老总对张立的工作能力产生了怀疑。老总对他委婉地提出，让他后调来的两个老部下离开，以平息老员工的愤怒。
但是，张立的态度很坚决，他明确表示： “要走，我们一起走。”他心里知道，自己与老板的“蜜月期”已经结束，留下来也很难融入整个企业的团队，走人是迟早的事。看看周围充满敌意的目光，再想想自己努力工作，换来的却是这个结果，张立不禁黯然神伤。自己究竟做错了什么?怎样扭转不利的局面?
别急着烧“三把火”
新官上任“三把火”。“HR空降兵”带着老板的重托上任后，急于短期内做出成绩，希望表现不俗的工作水平，得到老板和下属的认可，这是一种可以理解的心态。然而，HR经理人的工作特点是需要适应不同企业的不同管理模式，所以，在没有融入团队之前，HR经理人如果急于烧起“三把火”，对企业原先的人力资源管理模式大动干戈，进行伤筋动骨的改革，就会打乱既有的权力格局，触及一些员工的利益。在这种情况下，人力资源经理还没弄清楚水深水浅，就被明枪暗箭弄得个遍体鳞伤。折衷的方法是，新官上任不烧三把“大火”，而是烧三百把“小火”，这样就可以实行渐进式改革，防止大的冲突出现。本文案例中急于求成的张立，其烧起的“大火”直接导致了自己与老员工之间的对立，其后果是，老总感到为难，他自己也进退失据。如果张立在上任之初对企业存在的问题来个全面诊断，并能用较温和的手段来逐步处理这些问题，也许，他的处境会好得多。
其实，老板的支持，并不能保证一个好的计划顺利实施，要让自己的创意成为现实，员工的支持才是关键。“HR空降兵”刚进入企业团队，需要一段时间被周围同事了解、认同、信任和支持，低调做人，平稳做事，做好调查研究，摸清情况，在熟识了企业基本情况和潜规则之后再思变进取，情况可能会好得多。另外，“HR空降兵”上任后，为了打开工作局面而将旧部下带到新单位，也不是一个很妥当的办法。道理很简单，如果他们与新单位的元老们发生矛盾时，你该站在哪一边?此外，原先部下的出现，是不是会让老员工们觉得你对他们缺乏信任，或是有意在部门里另树党羽，搞小团体?
那么，“HR空降兵”如何让自己在新单位“安全着陆”，尽快融入企业团队呢?笔者以张立的案例为个案进行分析，对“空降兵”们提出以下几点建议：
第一，“谋人”之前先要“卫己”。“外来的和尚”要想念好HR这本“经”，并成功地将自己融入团队，都要经历一段磨合期。所以，先想办法让自己在新单位站稳脚跟，这才是最主要的。既然初来乍到，人地两生，不妨先做一段时间的观察员，大的方面，可以了解企业的组织结构、管理特点，小的方面，可以了解员工的工作特点和职场潜规则。待基本情况都已了然于心，“HR空降兵”才能提出进一步的工作计划和改革措施。否则，没有调查研究之前就开始大刀阔斧，就会成为那种在没有挖好防御工事之前就贸然进攻的“自大将军”，除了失败，还能有什么结果?
第二，要有说服老板的能力。“HR空降兵”带着新的管理理念来到新的企业，必然会与企业原来根深蒂固的管理方法产生冲突，一部分员工，甚至包括企业核心人物，会抵制HR新政的实施。老员工的“诋毁”，会让老板变成“墙头草”。而当老板这棵“墙头草”倒向老员工一边时，那就对“空降兵”们的安全构成威胁。为了避免这种情况出现，“HR空降兵”就一定要具有说服老板的能力。要让老板相信， “空降兵”的优势恰恰在于没有历史负担、人情纠缠，能够放开手脚，实现许多老员工无法做到的事情。而且，当有些老员工不满意自己的做法时，一定要让老板相信，自己是为了公司的利益才受到抨击的。所谓“苟利公司生死已，岂以祸福避趋之”!
第三，“HR空降兵”的“空降”失败，通常不是因为缺乏专业知识，往往是不懂得协调人际关系。利益群体之间千丝万缕的关联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是“HR空降兵”进入企业的第一考量要素。“HR空降兵”进入企业中，要善于在纠缠不清的网络里建立信任关系。信任打破了，可能你就会出局。信任建立起来，你离成功也就不远了。从案例上看，张立的离开，不是他没有HR专业知识，而是没有处理好自己与老员工的关系，没有搭建一座信任的桥梁。而建造这样一座桥梁，可以考虑先与部门乃至整个企业的创业元老建立良好关系，取得他们的支持。由于资历深，人缘好，朋友多，业绩突出，所以能够以一当十，对“HR空降兵”的人气提升起到有力的推动作用。
最后，顺利度过“磨合期”后，就可以大展身手。“HR空降兵”可以根据公司发展战略目标，根据老板的要求和期望，从企业发展的实际需要出发，提出自己的看法，制订行之有效的方案。可以梳理业务流程，完善组织架构，做好绩效考核、员工培训、企业文化建设，了解和掌握薪资福利制度执行情况以及用工成本，及时提出薪资调整意见，建立薪资分配激励机制及考核体系，为公司领导制定组织发展战略提供决策依据。可以与财务部门一起合理测算人力成本，推动部门内部各项工作的顺利开展，当好公司领导的参谋和助手。总之，如果已经了解了企业的情况，取得了老板的信任，与老员工建立了信任的桥梁，“HR空降兵”就可以放手大胆实施心中的计划，展现非凡的专业水平了!
也许，“HR空降兵”大刀阔斧地进行改革，方案执行起来会有很多阻力。但是，一旦改革给企业带来了效益，让员工尝到了甜头，分享到了成果，“HR空降兵”也就能够获得老板和员工的拥护与支持。那时，“HR空降兵”的称谓就会成为一个遥远的回忆，因为他已经真正融入了企业团队，和企业之间的关系再也不格格不入、矛盾重重了。
35岁的张立原是一家企业的人力资源总监。由于一个偶然的机会，一家纺织企业的老总通过猎头公司以高薪把他招聘到自己的企业。进入这家企业之前，张立通过朋友对有十几个人的人力资源部作了一番事先调查。结果是令他满意的。比如，这个部门办公气氛融洽，年轻人很多，下班后经常搞些大大小小的聚会。张立想，人力资源部最怕人际关系复杂，大家能和睦相处，今后的工作大概会很顺利。但是，当他来到这个部门担任总监后，出乎他所料，一切都悄然发生了改变。大家工作时正襟危坐，气氛压抑，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，生怕被新总监抓住错处。
张立感到很不舒服，觉得大家总是拿他当外人，隐隐约约中感到下属们对他充满敌意和戒备。面对这种局面，张立将委屈埋在心里，打算新官上任先烧好“三把火”，得到老板的认可再说——老板请自己担任HR总监毕竟是为企业创造效益的。不把效益提高上去，老板承诺的高薪难以兑现不说，自己脸上也无光。
张立发现，这家企业各个部门，包括人力资源部门，管理非常松散，人浮于事，效率不高。思来想去，他决定从自己主管的工作入手，先给老员工一个下马威，端正一下部门的工作态度，管束一下这些习惯了自由散漫的属下……
然而，说起来容易做起来难。就在他开始对部门的管理架构、人事组织结构开始大刀阔斧的改革的时候，他发现，一些人开始消极抵抗。他的属下，好像已在背地里签订了玫守同盟条约，对他布置的工作不是共同抵制，就是拖拖拉拉难以完成，谁若是一不留心顺利完成了任务，反倒不好意思。大家对新体制的“非暴力不合作”态度，很快就见到了“效果”一一部门的工作变得混乱，人力资源部每每成拖企业后腿的部门。大家对人力资源部的不满逐渐公开化，而由张立本人提拔起来的两个副手，工作也不如以前积极了。这一切，要放在他原先的工作单位，他早就报告老总，让那些不称职的员工走人了。但这是个家族企业，人力资源部的老员工与公司老总不是沾亲就是带故，碰了哪个人的利益，都是牵一发而动全局，要想动真格的来点强硬措施，真难啊!
自己势单力薄，难以开展工作，要打开新局面，怎么办呢?张立向老总建议，将原单位的两名老部下“挖”过来，协助他的工作。对此，老总没有异议，默许了他的想法。但是，张立很快就意识到，自己的这步棋显然走错了。
两名老部下的初来乍到，确实让张立如虎添翼。然而，过了一段时间，他们带来的“新气象”没有起到多大的正面作用，相反，却让人力资源部的工作效率不升反降，人际矛盾日趋复杂。因为，他们在人事任免、企业文化、绩效考核、员工培训、考勤纪律等方面都试图作出巨大的调整。但是，这些举措却让老员工极不适应，从而加剧了与三个“空降兵”之间的矛盾。
老总的态度呢?一开始，他极力支持张立的改革，因为那是他以前想做而没有做到的事。但后来，禁不住牢骚满腹的老员工们一再集体告状，老总对张立的工作能力产生了怀疑。老总对他委婉地提出，让他后调来的两个老部下离开，以平息老员工的愤怒。
但是，张立的态度很坚决，他明确表示： “要走，我们一起走。”他心里知道，自己与老板的“蜜月期”已经结束，留下来也很难融入整个企业的团队，走人是迟早的事。看看周围充满敌意的目光，再想想自己努力工作，换来的却是这个结果，张立不禁黯然神伤。自己究竟做错了什么?怎样扭转不利的局面?
别急着烧“三把火”
新官上任“三把火”。“HR空降兵”带着老板的重托上任后，急于短期内做出成绩，希望表现不俗的工作水平，得到老板和下属的认可，这是一种可以理解的心态。然而，HR经理人的工作特点是需要适应不同企业的不同管理模式，所以，在没有融入团队之前，HR经理人如果急于烧起“三把火”，对企业原先的人力资源管理模式大动干戈，进行伤筋动骨的改革，就会打乱既有的权力格局，触及一些员工的利益。在这种情况下，人力资源经理还没弄清楚水深水浅，就被明枪暗箭弄得个遍体鳞伤。折衷的方法是，新官上任不烧三把“大火”，而是烧三百把“小火”，这样就可以实行渐进式改革，防止大的冲突出现。本文案例中急于求成的张立，其烧起的“大火”直接导致了自己与老员工之间的对立，其后果是，老总感到为难，他自己也进退失据。如果张立在上任之初对企业存在的问题来个全面诊断，并能用较温和的手段来逐步处理这些问题，也许，他的处境会好得多。
其实，老板的支持，并不能保证一个好的计划顺利实施，要让自己的创意成为现实，员工的支持才是关键。“HR空降兵”刚进入企业团队，需要一段时间被周围同事了解、认同、信任和支持，低调做人，平稳做事，做好调查研究，摸清情况，在熟识了企业基本情况和潜规则之后再思变进取，情况可能会好得多。另外，“HR空降兵”上任后，为了打开工作局面而将旧部下带到新单位，也不是一个很妥当的办法。道理很简单，如果他们与新单位的元老们发生矛盾时，你该站在哪一边?此外，原先部下的出现，是不是会让老员工们觉得你对他们缺乏信任，或是有意在部门里另树党羽，搞小团体?
那么，“HR空降兵”如何让自己在新单位“安全着陆”，尽快融入企业团队呢?笔者以张立的案例为个案进行分析，对“空降兵”们提出以下几点建议：
第一，“谋人”之前先要“卫己”。“外来的和尚”要想念好HR这本“经”，并成功地将自己融入团队，都要经历一段磨合期。所以，先想办法让自己在新单位站稳脚跟，这才是最主要的。既然初来乍到，人地两生，不妨先做一段时间的观察员，大的方面，可以了解企业的组织结构、管理特点，小的方面，可以了解员工的工作特点和职场潜规则。待基本情况都已了然于心，“HR空降兵”才能提出进一步的工作计划和改革措施。否则，没有调查研究之前就开始大刀阔斧，就会成为那种在没有挖好防御工事之前就贸然进攻的“自大将军”，除了失败，还能有什么结果?
第二，要有说服老板的能力。“HR空降兵”带着新的管理理念来到新的企业，必然会与企业原来根深蒂固的管理方法产生冲突，一部分员工，甚至包括企业核心人物，会抵制HR新政的实施。老员工的“诋毁”，会让老板变成“墙头草”。而当老板这棵“墙头草”倒向老员工一边时，那就对“空降兵”们的安全构成威胁。为了避免这种情况出现，“HR空降兵”就一定要具有说服老板的能力。要让老板相信， “空降兵”的优势恰恰在于没有历史负担、人情纠缠，能够放开手脚，实现许多老员工无法做到的事情。而且，当有些老员工不满意自己的做法时，一定要让老板相信，自己是为了公司的利益才受到抨击的。所谓“苟利公司生死已，岂以祸福避趋之”!
第三，“HR空降兵”的“空降”失败，通常不是因为缺乏专业知识，往往是不懂得协调人际关系。利益群体之间千丝万缕的关联，形成了企业组织机构的特殊属性，这也就决定了信任关系是“HR空降兵”进入企业的第一考量要素。“HR空降兵”进入企业中，要善于在纠缠不清的网络里建立信任关系。信任打破了，可能你就会出局。信任建立起来，你离成功也就不远了。从案例上看，张立的离开，不是他没有HR专业知识，而是没有处理好自己与老员工的关系，没有搭建一座信任的桥梁。而建造这样一座桥梁，可以考虑先与部门乃至整个企业的创业元老建立良好关系，取得他们的支持。由于资历深，人缘好，朋友多，业绩突出，所以能够以一当十，对“HR空降兵”的人气提升起到有力的推动作用。
最后，顺利度过“磨合期”后，就可以大展身手。“HR空降兵”可以根据公司发展战略目标，根据老板的要求和期望，从企业发展的实际需要出发，提出自己的看法，制订行之有效的方案。可以梳理业务流程，完善组织架构，做好绩效考核、员工培训、企业文化建设，了解和掌握薪资福利制度执行情况以及用工成本，及时提出薪资调整意见，建立薪资分配激励机制及考核体系，为公司领导制定组织发展战略提供决策依据。可以与财务部门一起合理测算人力成本，推动部门内部各项工作的顺利开展，当好公司领导的参谋和助手。总之，如果已经了解了企业的情况，取得了老板的信任，与老员工建立了信任的桥梁，“HR空降兵”就可以放手大胆实施心中的计划，展现非凡的专业水平了!
也许，“HR空降兵”大刀阔斧地进行改革，方案执行起来会有很多阻力。但是，一旦改革给企业带来了效益，让员工尝到了甜头，分享到了成果，“HR空降兵”也就能够获得老板和员工的拥护与支持。那时，“HR空降兵”的称谓就会成为一个遥远的回忆，因为他已经真正融入了企业团队，和企业之间的关系再也不格格不入、矛盾重重了。