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[编者按]
本文节选自《管理呼唤辩证法——一个总经理的管理手记》。该书是我刊策划、组织的“名人财富丛书”中的一种。作者系杜康酒业股份有限公司总经理范冠超先生。范先生数十年浸淫于企业经营管理第一线，实战经验十分丰富。更为难得的是，他有将自己的感悟随手记下来的良好习惯，天长日久便积累成一部厚重而又弥足珍贵的实战管理著作。这部书绝不同于学院派的中规中矩之作，而是一部充满真知灼见和“烟火味”的管理智慧之书。
论企业家
□企业实质上是整合社会资源的平台，企业家实质上是社会资源的整合家。
□企业家需要想象力，但这种想象力一定要有边界感，不能像一匹野马，那样将会把企业拖入荒原；企业家需要激情，但这种激情一定要有“度”，不能像一堆野火，那样将会把企业烧毁!
□卓越的老板使打工者感到自尊、自信，平庸的老板使打工者感到自卑、自惭。
□毫无疑问，伟大的企业家一定是最复杂而又最单纯的人。他们的复杂源于他们的单纯，而正是由于复杂，又特别需要单纯。
□一个卓越的企业家这样定位自己：一是扮演好设计师的角色，一是扮演好牧师的角色。
□所谓企业家精神，从本质上讲，一是求是精神，二是创新精神，是两者的有机统一。
□没有卓越的企业家，便营造不出干大事创大业的企业环境；没有这样的环境，便塑造不出伟大的员工队伍；而没有伟大的员工队伍，便打造不出卓越的品牌。这就是做企业的逻辑。
□没有大义和大德，便支撑不起大胆略、大气魄；没有大胆略和大气魄，便成就不了大企业家。
□老板的第一素质是什么?是宏图大志，“野心勃勃”。仅秦始皇那样，天天想着扫除六合，天下归一；像曹操那样，“老骥伏枥，志在千里”。假若没了这，卓异的人才就不会往你那里跑。
□一个民营企业的老板，最可贵的东西是什么?是追求无止境，是自觉地实现自我否定、自我突破和自我超越，是随着事业的发展而不断提升自己的人生境界，是永远的激情和朝气。
□真正伟大的政治家，其影响力是超越国界的；同样，真正伟大的企业家，其影响力也是超越产业、超越职业的。
□每个企业家都会不断地碰到成长的“天花板”，其区别就在于，有些企业家，能够碰到一个，突破一个，而有些企业家，则不能突破。
□老板包办一切的企业，一定是漏洞百出的企业，一定是很多人都在做看客的企业，一定是很多人都在做裁判、做评论员的企业，一定是很多人都在发牢骚的企业。
□企业家的水平与他所在产业的竞争程度成正比，卖方市场和垄断产业，走不出真正的企业家。
□一把手必须是一团火，能使一个组织燃烧起来；一把手必须是一块磁石，能使一个组织凝聚起来。
论职业经理
□“藏器于身，待时而动。”
□能否看到、说到，是职业经理的事，而能否做到，则最终取决于老板。
□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重、信任和支持。
□职业经理人需要恪守三大基本道德：一、经济道德：公私分明；二、人际道德：光明磊落；三、工作道德：实事求是。
□一个真正的职业经理人，选择企业的逻辑次序应该是：第一，看这个企业是否有发展前途，是否有做强做大的希望；第二，看这个企业是否有一个能够成就大事的老板；第三，看在这个企业能否找到符合自己定位的角色；最后才轮到薪酬问题。
□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重，信任和支持。
□“身是菩提树，心是明镜台。日日勤拂拭，莫使落尘埃!”佛教徒的修行如此，职业经理人的自我修养也是如此。
□从一定意义上讲，能否实现与老板的有效沟通，是一个职业经理人成败的关键因素，因为无论你的理念再先进、方法再科学、战略战术再高明，如果得不到老板的认同及支持，你都无法向下转化或推行。
□一个职业经理人，既要心在企业，又要心不在企业。所谓心在企业，就是要沉下去，深入研究和探求这个企业发展的必然规律；所谓心不在企业，就是要跳出企业，看到更宏观的、更远的、更大的东西，就是要站在山外去看山。
□干企业需要的是高明的傻子，真傻子当然干不了，太精了同样干不了。
论班子建设
□任何一个伟大的组织，都是由一个班子，而不是由一个人在领导的；任何一个组织的成功，都是一个班子的成功，而不是一个人的成功。
□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。
□一个组织要想成功，起码需要由四个关键人物组成一个核心班子。一个是决策者，如刘邦；一个是谋划者，如张良；一个是组织管理者，如萧何；一个是征战者，如韩信。
□一个组织必须有而且只能有一个灵魂人物。假若，凑巧几个这样的人物碰在了一起，其他人就必须从组织管理的大局出发，自觉地调整自己的定位，退到绿叶的位置。否则，这个组织的管理便无法有效。
□企业核心班子成员的最佳关系，应该是各守其位，各司其职，各尽其责，各遵其则，互相尊重，互为师友。既能实现“整体自我”，又能保持“个体自我”。
□任何一个好的班子，都少不了两项核心任务：一是出思想、出理论、出文化、出蓝图，承担总设计师的角色；一是计划、组织、协调、指挥、控制、执行，承担总导演、总工程师、总建筑师的角色。在一个小型的组织中，各种角色可能只集中在一个人身上，而在大型组织中，承担这些角色的必须是一个核心团队。
□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。
□一个企业管理水平的上限，高不过这个企业核心班子的素质水平；一个企业管理水平的下限，高不过这个企业全员的素质水平。而一个企业实际的管理水平，既不在两限之间，更达不到上限，而只能等于下限。
□领导班子是干什么的?说到底，领导班子是创造环境的，包括制度环境、文化环境、战略环境、组织环境、学习环境与发展环境，等等。所创造的环境，应当使员工感到心畅气顺，得到激励与鼓舞，收获成长与进步，能使员工的潜能得到充分的开掘，主动性、积极性、创造性得到充分的发挥。
本文节选自《管理呼唤辩证法——一个总经理的管理手记》。该书是我刊策划、组织的“名人财富丛书”中的一种。作者系杜康酒业股份有限公司总经理范冠超先生。范先生数十年浸淫于企业经营管理第一线，实战经验十分丰富。更为难得的是，他有将自己的感悟随手记下来的良好习惯，天长日久便积累成一部厚重而又弥足珍贵的实战管理著作。这部书绝不同于学院派的中规中矩之作，而是一部充满真知灼见和“烟火味”的管理智慧之书。
论企业家
□企业实质上是整合社会资源的平台，企业家实质上是社会资源的整合家。
□企业家需要想象力，但这种想象力一定要有边界感，不能像一匹野马，那样将会把企业拖入荒原；企业家需要激情，但这种激情一定要有“度”，不能像一堆野火，那样将会把企业烧毁!
□卓越的老板使打工者感到自尊、自信，平庸的老板使打工者感到自卑、自惭。
□毫无疑问，伟大的企业家一定是最复杂而又最单纯的人。他们的复杂源于他们的单纯，而正是由于复杂，又特别需要单纯。
□一个卓越的企业家这样定位自己：一是扮演好设计师的角色，一是扮演好牧师的角色。
□所谓企业家精神，从本质上讲，一是求是精神，二是创新精神，是两者的有机统一。
□没有卓越的企业家，便营造不出干大事创大业的企业环境；没有这样的环境，便塑造不出伟大的员工队伍；而没有伟大的员工队伍，便打造不出卓越的品牌。这就是做企业的逻辑。
□没有大义和大德，便支撑不起大胆略、大气魄；没有大胆略和大气魄，便成就不了大企业家。
□老板的第一素质是什么?是宏图大志，“野心勃勃”。仅秦始皇那样，天天想着扫除六合，天下归一；像曹操那样，“老骥伏枥，志在千里”。假若没了这，卓异的人才就不会往你那里跑。
□一个民营企业的老板，最可贵的东西是什么?是追求无止境，是自觉地实现自我否定、自我突破和自我超越，是随着事业的发展而不断提升自己的人生境界，是永远的激情和朝气。
□真正伟大的政治家，其影响力是超越国界的；同样，真正伟大的企业家，其影响力也是超越产业、超越职业的。
□每个企业家都会不断地碰到成长的“天花板”，其区别就在于，有些企业家，能够碰到一个，突破一个，而有些企业家，则不能突破。
□老板包办一切的企业，一定是漏洞百出的企业，一定是很多人都在做看客的企业，一定是很多人都在做裁判、做评论员的企业，一定是很多人都在发牢骚的企业。
□企业家的水平与他所在产业的竞争程度成正比，卖方市场和垄断产业，走不出真正的企业家。
□一把手必须是一团火，能使一个组织燃烧起来；一把手必须是一块磁石，能使一个组织凝聚起来。
论职业经理
□“藏器于身，待时而动。”
□能否看到、说到，是职业经理的事，而能否做到，则最终取决于老板。
□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重、信任和支持。
□职业经理人需要恪守三大基本道德：一、经济道德：公私分明；二、人际道德：光明磊落；三、工作道德：实事求是。
□一个真正的职业经理人，选择企业的逻辑次序应该是：第一，看这个企业是否有发展前途，是否有做强做大的希望；第二，看这个企业是否有一个能够成就大事的老板；第三，看在这个企业能否找到符合自己定位的角色；最后才轮到薪酬问题。
□职业经理人的最大压力和最大动力，来自于老板的尊重，信任和支持。
□“身是菩提树，心是明镜台。日日勤拂拭，莫使落尘埃!”佛教徒的修行如此，职业经理人的自我修养也是如此。
□从一定意义上讲，能否实现与老板的有效沟通，是一个职业经理人成败的关键因素，因为无论你的理念再先进、方法再科学、战略战术再高明，如果得不到老板的认同及支持，你都无法向下转化或推行。
□一个职业经理人，既要心在企业，又要心不在企业。所谓心在企业，就是要沉下去，深入研究和探求这个企业发展的必然规律；所谓心不在企业，就是要跳出企业，看到更宏观的、更远的、更大的东西，就是要站在山外去看山。
□干企业需要的是高明的傻子，真傻子当然干不了，太精了同样干不了。
论班子建设
□任何一个伟大的组织，都是由一个班子，而不是由一个人在领导的；任何一个组织的成功，都是一个班子的成功，而不是一个人的成功。
□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。
□一个组织要想成功，起码需要由四个关键人物组成一个核心班子。一个是决策者，如刘邦；一个是谋划者，如张良；一个是组织管理者，如萧何；一个是征战者，如韩信。
□一个组织必须有而且只能有一个灵魂人物。假若，凑巧几个这样的人物碰在了一起，其他人就必须从组织管理的大局出发，自觉地调整自己的定位，退到绿叶的位置。否则，这个组织的管理便无法有效。
□企业核心班子成员的最佳关系，应该是各守其位，各司其职，各尽其责，各遵其则，互相尊重，互为师友。既能实现“整体自我”，又能保持“个体自我”。
□任何一个好的班子，都少不了两项核心任务：一是出思想、出理论、出文化、出蓝图，承担总设计师的角色；一是计划、组织、协调、指挥、控制、执行，承担总导演、总工程师、总建筑师的角色。在一个小型的组织中，各种角色可能只集中在一个人身上，而在大型组织中，承担这些角色的必须是一个核心团队。
□在一个制度与文化健全和成熟的企业，老板及领袖集体对企业的影响力相对较小，而在一个制度和文化很不完善，以人治为主的企业，老板与领袖集体的素质，便成了这个企业命运的主宰者。
□一个企业管理水平的上限，高不过这个企业核心班子的素质水平；一个企业管理水平的下限，高不过这个企业全员的素质水平。而一个企业实际的管理水平，既不在两限之间，更达不到上限，而只能等于下限。
□领导班子是干什么的?说到底，领导班子是创造环境的，包括制度环境、文化环境、战略环境、组织环境、学习环境与发展环境，等等。所创造的环境，应当使员工感到心畅气顺，得到激励与鼓舞，收获成长与进步，能使员工的潜能得到充分的开掘，主动性、积极性、创造性得到充分的发挥。