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摘要：全面预算作为一种企业管理方法，在帮助企业实现各项工作目标、考核指标以及费用控制的同时，在实现尽量多的工作行为规范化、标准化方面有着其独特而又重要的作用，越来越受到国内企业的重视。然而，实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不到位以及缺乏相应的经验，使得全面预算管理方法在推广和应用中还存在一些普遍性的问题。
关键词：企业 预算管理 存在问题 改进建议
1 目前推行全面预算管理中表现出的一些常见问题
1.1 对全面预算管理的认识不足
首先，全面预算管理作为一种管理方法必然有其局限性，不可能做到适应所有企业所有方面的工作需要。然而在实际应用中，不少企业盲目跟风，结果适得其反，不仅未能提升企业的管理水平和经营效益，反而造成内部扯皮甚至严重浪费。究其原因，主要是这些企业对全面预算管理缺乏深刻的理解和认识。全面预算管理对于那些产品处于竞争劣势，而且品种多、批量小、变化快的企业或内部经营变数起伏较大的企业而言，在推行时一定要慎重；另外，全面预算在企业的推行不一定非要是全方位的，应该在符合条件的区域中进行较为合适。
其次，全面预算管理的参与度必须广泛，凡全面预算管理涉及的区域的预算编制和执行都应当做到全员知晓，各管理层级全部参与，具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在企业中普遍存在的现象是高层领导高度重视，中层次之，基层和员工认识模糊。究其原因主要是各自的需求不同，高层往往一心想着怎样采取好的管理方法提高企业的管理水平和经营效益，忽视了方法的可行性；中层的利益需求相对狭隘，当预算对其工作形成压力或不利时，他们往往就会以各种形式抵触，容易形成预算的各项目标跑偏，脱离实际；基层和员工在全面预算中的角色是执行者和操作者，由于中层的抵触和企业宣传学习的不到位，他们对企业的预算目标不清楚，对预算的认识不到位，不是很理解，导致预算在执行环节不到位，前功尽弃，进而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
1.2 全面预算的组织管理不到位
任何一种管理行为都必须经过有效的组织才能更好的实现其目标。全面预算管理作为一项系统化的管理方法和行为，必须配套有一个科学有效的组织体系。现实中，许多企业在设计全面预算管理的组织体系时，面面俱到，看似科学合理，然而到实际工作时，往往是指挥者多，具体干事的少，结果造成高层领导满怀信心，中层领导敷衍了事，基层干事漠不关心，最终的结果就可想而知了。究其原因，一是在处理全面预算管理办公室的组成时，往往由财务部门来主导预算办公室，没有处理好财务和企管之间的关系，强调了财务的重要性而忽视了企管部门的全面性、平衡性。全面预算是企业一项系统性的管理活动，企管部门作为企业的综合管理部门，更能代表企业在全面预算的组织管理中发挥组织管理职能，而财务部门主要侧重于用量化价值形态的手段来衡量经济活动，存在着难以避免的局限性。因此，由企管部门来主导预算办公室更为合理。
二是重视了高层、中层领导在预算组织体系里的作用，忽视了基层管理人员和员工，使组织体系头重脚轻，基层人员占比过少，任务安排一大堆，到基层落实时全缩水，打折扣。
三是没有把全面预算管理作为一把手工程，企业主要领导不在全面预算领导小组里担任一把手，使全面预算管理的推动力不强。
四是对全面预算管理工作的控制和考评环节薄弱。
1.3 预算的编制方法不科学，造成预算的执行难度大
一是从企业的经营战略层面来讲，没有把预算的编制与企业的经营战略很好的结合起来，出现了方向性的偏差，使预算执行效果不佳。造成的原因主要是战略可能过时而又没有及时调整，缺乏操作性；再就是从主观上忽视了全面预算管理与企业经营战略之间的配合关系。从道理上讲，企业的任何管理活动都要服务于或服从于企业的经营战略，背离了这个原则，就不可能编制出一个好的预算方案。
二是预算目标的确定过分粗糙，结果造成目标水分过大，严重脱离实际。有些企业的年度收入目标并没有经过反复的深思熟虑的研究，增长比例过大，以此为总目标，按照“倒推法”，层层下达各级目标，并形成看似环环相套的目标体系。然而在实际执行时，由于收入目标往往实现不了，而且差距较大，导致目标环全部脱落，连接不到一起，使预算无法执行。
三是对一些不能完全量化的经营目标，如新产品开发、重点工作项目等，纳入预算体系，降低了预算的控制效果。
1.4 把全面预算管理中的预算目标与企业的经营目标混为一谈
企业的经营目标应该覆盖全面预算的目标，全面预算目标是对企业经营目标的具体分解和执行，是为经营目标的实现服务的。因此决不能把预算目标当成经营目标，必须先制定明确可行的经营目标，在此基础上开展全面预算管理，制定预算目标。
2 针对存在问题的一些改进建议
一是要高度重视企业经营战略对企业日常经营活动的指导和引领作用，要牢牢把握预算管理与企业经营战略的有机结合。根据企业所处的内外部环境的发展变化，以滚动的方法及时对企业的经营战略不断进行调整、充实和再平衡，使其能够指导企业的前进方向。
二是在编制企业全面预算管理方案时，一定要遵循企业的经营战略和经营目标。要对经营目标进行科学有效的分析，尤其是对收入预期目标要留有余地。
三是预算内容不宜面面俱到，一定要从企业的实际出发，凡是能够量化、有控制标准的、数据真实可靠的工作项目，都应纳入预算体系；对于那些量化和非量化同时存在的工作项目，可按项目管理的方法进行控制。
四是一定要保持对预算目标的动态管理，一般情况下，要按季度对预算方案进行滚动式的调整和重新平衡。遇到企业内外部环境发生大的变化时，必须及时调整。
五是要改善和不断优化对全面预算的组织管理，保证全面预算管理活动的参与面，要对所有参与人员进行必要的宣传讲解，使参与者知道自己在预算组织里的位置和职责，最好能够达到“5W+H”的程度，即：为什么要做？做什么？谁去做？何时做？何地做？如何做？
六是要不断加强企业内部的基础管理，尤其是信息化、标准化和各项规章制度要走在头，一个建立在信息不准、标准不明、规章不全基础上的全面预算管理体系是难以顺利运行的。
七是要对全面预算管理活动进行严格有效的控制，始终把激励机制把握好。为了保障全面预算管理的各项分工和任务落到实处，达到应有的效果，建立与之适应的控制与考核机制是十分必要的。首先，必须建立对预算目标的考核指标体系，指标应量化和简化，有真实和口径一致或匹配的数据做支撑，力戒繁冗空洞和重复。其次，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，一般可以按季度进行，对预算在执行中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，及时修正考核指标，堵塞漏洞，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。再次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到奖优惩劣，体现客观公正性、权威性，从而保证预算工作的稳步推进。
3 结语
总之，企业在推行全面预算管理时应以理性、客观的态度对待，牢牢把握系统，全员参与，指标合理和严格考核这几个环节，注重实效，切忌形式主义，造成新的浪费和漏洞，最终事与愿违。
参考文献：
[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].人民大学出版社，2004.
[2]张熙庭.战略预算——管理界的工业革命[J].广东经济出版社.
[3]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社.
[4]侯龙文.现代全面预算管理——现代工商管理文库[M].成都地图出版社，2005.
关键词：企业 预算管理 存在问题 改进建议
1 目前推行全面预算管理中表现出的一些常见问题
1.1 对全面预算管理的认识不足
首先，全面预算管理作为一种管理方法必然有其局限性，不可能做到适应所有企业所有方面的工作需要。然而在实际应用中，不少企业盲目跟风，结果适得其反，不仅未能提升企业的管理水平和经营效益，反而造成内部扯皮甚至严重浪费。究其原因，主要是这些企业对全面预算管理缺乏深刻的理解和认识。全面预算管理对于那些产品处于竞争劣势，而且品种多、批量小、变化快的企业或内部经营变数起伏较大的企业而言，在推行时一定要慎重；另外，全面预算在企业的推行不一定非要是全方位的，应该在符合条件的区域中进行较为合适。
其次，全面预算管理的参与度必须广泛，凡全面预算管理涉及的区域的预算编制和执行都应当做到全员知晓，各管理层级全部参与，具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在企业中普遍存在的现象是高层领导高度重视，中层次之，基层和员工认识模糊。究其原因主要是各自的需求不同，高层往往一心想着怎样采取好的管理方法提高企业的管理水平和经营效益，忽视了方法的可行性；中层的利益需求相对狭隘，当预算对其工作形成压力或不利时，他们往往就会以各种形式抵触，容易形成预算的各项目标跑偏，脱离实际；基层和员工在全面预算中的角色是执行者和操作者，由于中层的抵触和企业宣传学习的不到位，他们对企业的预算目标不清楚，对预算的认识不到位，不是很理解，导致预算在执行环节不到位，前功尽弃，进而导致预算管理只是流于形式，浪费了人力、物力、财力，不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节，达不到预算管理的目标，严重影响企业的管理水平，阻碍企业的成长发展。
1.2 全面预算的组织管理不到位
任何一种管理行为都必须经过有效的组织才能更好的实现其目标。全面预算管理作为一项系统化的管理方法和行为，必须配套有一个科学有效的组织体系。现实中，许多企业在设计全面预算管理的组织体系时，面面俱到，看似科学合理，然而到实际工作时，往往是指挥者多，具体干事的少，结果造成高层领导满怀信心，中层领导敷衍了事，基层干事漠不关心，最终的结果就可想而知了。究其原因，一是在处理全面预算管理办公室的组成时，往往由财务部门来主导预算办公室，没有处理好财务和企管之间的关系，强调了财务的重要性而忽视了企管部门的全面性、平衡性。全面预算是企业一项系统性的管理活动，企管部门作为企业的综合管理部门，更能代表企业在全面预算的组织管理中发挥组织管理职能，而财务部门主要侧重于用量化价值形态的手段来衡量经济活动，存在着难以避免的局限性。因此，由企管部门来主导预算办公室更为合理。
二是重视了高层、中层领导在预算组织体系里的作用，忽视了基层管理人员和员工，使组织体系头重脚轻，基层人员占比过少，任务安排一大堆，到基层落实时全缩水，打折扣。
三是没有把全面预算管理作为一把手工程，企业主要领导不在全面预算领导小组里担任一把手，使全面预算管理的推动力不强。
四是对全面预算管理工作的控制和考评环节薄弱。
1.3 预算的编制方法不科学，造成预算的执行难度大
一是从企业的经营战略层面来讲，没有把预算的编制与企业的经营战略很好的结合起来，出现了方向性的偏差，使预算执行效果不佳。造成的原因主要是战略可能过时而又没有及时调整，缺乏操作性；再就是从主观上忽视了全面预算管理与企业经营战略之间的配合关系。从道理上讲，企业的任何管理活动都要服务于或服从于企业的经营战略，背离了这个原则，就不可能编制出一个好的预算方案。
二是预算目标的确定过分粗糙，结果造成目标水分过大，严重脱离实际。有些企业的年度收入目标并没有经过反复的深思熟虑的研究，增长比例过大，以此为总目标，按照“倒推法”，层层下达各级目标，并形成看似环环相套的目标体系。然而在实际执行时，由于收入目标往往实现不了，而且差距较大，导致目标环全部脱落，连接不到一起，使预算无法执行。
三是对一些不能完全量化的经营目标，如新产品开发、重点工作项目等，纳入预算体系，降低了预算的控制效果。
1.4 把全面预算管理中的预算目标与企业的经营目标混为一谈
企业的经营目标应该覆盖全面预算的目标，全面预算目标是对企业经营目标的具体分解和执行，是为经营目标的实现服务的。因此决不能把预算目标当成经营目标，必须先制定明确可行的经营目标，在此基础上开展全面预算管理，制定预算目标。
2 针对存在问题的一些改进建议
一是要高度重视企业经营战略对企业日常经营活动的指导和引领作用，要牢牢把握预算管理与企业经营战略的有机结合。根据企业所处的内外部环境的发展变化，以滚动的方法及时对企业的经营战略不断进行调整、充实和再平衡，使其能够指导企业的前进方向。
二是在编制企业全面预算管理方案时，一定要遵循企业的经营战略和经营目标。要对经营目标进行科学有效的分析，尤其是对收入预期目标要留有余地。
三是预算内容不宜面面俱到，一定要从企业的实际出发，凡是能够量化、有控制标准的、数据真实可靠的工作项目，都应纳入预算体系；对于那些量化和非量化同时存在的工作项目，可按项目管理的方法进行控制。
四是一定要保持对预算目标的动态管理，一般情况下，要按季度对预算方案进行滚动式的调整和重新平衡。遇到企业内外部环境发生大的变化时，必须及时调整。
五是要改善和不断优化对全面预算的组织管理，保证全面预算管理活动的参与面，要对所有参与人员进行必要的宣传讲解，使参与者知道自己在预算组织里的位置和职责，最好能够达到“5W+H”的程度，即：为什么要做？做什么？谁去做？何时做？何地做？如何做？
六是要不断加强企业内部的基础管理，尤其是信息化、标准化和各项规章制度要走在头，一个建立在信息不准、标准不明、规章不全基础上的全面预算管理体系是难以顺利运行的。
七是要对全面预算管理活动进行严格有效的控制，始终把激励机制把握好。为了保障全面预算管理的各项分工和任务落到实处，达到应有的效果，建立与之适应的控制与考核机制是十分必要的。首先，必须建立对预算目标的考核指标体系，指标应量化和简化，有真实和口径一致或匹配的数据做支撑，力戒繁冗空洞和重复。其次，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，一般可以按季度进行，对预算在执行中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，及时修正考核指标，堵塞漏洞，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。再次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到奖优惩劣，体现客观公正性、权威性，从而保证预算工作的稳步推进。
3 结语
总之，企业在推行全面预算管理时应以理性、客观的态度对待，牢牢把握系统，全员参与，指标合理和严格考核这几个环节，注重实效，切忌形式主义，造成新的浪费和漏洞，最终事与愿违。
参考文献：
[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].人民大学出版社，2004.
[2]张熙庭.战略预算——管理界的工业革命[J].广东经济出版社.
[3]史习民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社.
[4]侯龙文.现代全面预算管理——现代工商管理文库[M].成都地图出版社，2005.