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作为完全竞争领域的中央企业，中国建材也好，国药集团也好，其快速发展完全不是建立在垄断、非市场因素的基础上，而是真正在市场中搏击风浪换来的
为落实国务院要求，积极鼓励和引导民间投资参与国有企业改制重组，5月25日，国务院国资委印发了《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》。意见中明确提到，在符合国家对国有经济布局与结构调整的总体要求和相关规定，遵循市场规律，尊重企业意愿，平等保护各类相关利益主体合法权益的背景下，应积极引入民间投资参与国有企业改制重组，发展混合所有制经济，建立现代产权制度，进一步推动国有企业转换经营机制、转变发展方式。
国有资本与民间资本究竟该保持怎样的关系，尤其是国有企业改革发展中，民间资本是否能够真正地参与进去并发挥作用，一直是学界密切关注的问题。研究人士认为，国资委此次下发意见，就是为了更好地回应各方关切，展现出国有企业愿意对民间资本张开双臂的开放心态。
事实正是如此。多年来，按照国务院国资委的统一要求，不少央企一直在产权多元化的道路上持续迈进。以中国建材集团为例，目前国资委持有的股份已经不足50%，超过一半的股份为社会投资人和股民持有。
多样化的产权，为中国建材探索社会主义市场经济制度下央企的发展路径提供了广阔的空间。几年来，经过与国资委领导的多次沟通，中国建材董事长宋志平与同事们一道，在实践中摸索出了一套“央企市营”的成长模式。所谓“央企市营”，简单地说，就是按照市场经济的规律，来决定国有资产的经营模式和经营方法。其中共包括五点内涵：央企控股的多元化产权结构、规范的治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营等内容。
推行“央企市营”理念以来，中国建材交出了这样一份答卷：“十一五”期间，集团营收从136亿元跃升至1354亿元，增长8.9倍，利润从5亿元增至75.6亿元，增长14.1倍。2011年实现营收1918亿元、利润141亿元，分别位列央企第30位、16位。
2009年，宋志平受命同时出任中国医药集团董事长。自然，他也把“央企市营”的理念带到了国药集团。效果同样是显著的：国药的销售收入迅速从2008年的400亿元提高到2011年的1250亿元。而2012年年底，这一数字将是1600亿元。昔日行业比重仅为4%的国药集团如今已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。
与中国建材一样，国药集团的国有资本比例也不到一半，仅为40%。因此，作为中央企业，中国建材、国药集团的快速扩张，不仅实现了国有资产保值增值，也实现了利益相关方收益的稳定增长。
更重要的是，在“央企市营”模式的推动下，在建筑材料、医药产品这两个完全竞争性的领域，中国建材、国药集团的存在与发展，极有效地改善了行业中粗放发展、恶性竞争等固有弊病，使行业走上了健康发展的轨道。
股权多元化之路
西子湖畔，雨前龙井，一番对晤，斗转星移。
张剑星没有想到，2007年初春的一次会谈，会成为自己人生的重大转折，成为自己领导下的虎山水泥和浙江水泥行业的发展拐点。
彼时，浙江水泥市场群雄并立，虎山水泥、尖峰水泥、三狮集团、浙江水泥等多家同行的激烈竞争，使得浙江水泥价格从每吨400元狂跌至每吨200元。不甘心的张剑星准备与外地的一家化工集团合作，抗击对手。其他三家企业亦不甘示弱，改制、合资等举措已箭在弦上。
彼时，中国建材在南方市场还没有一家水泥企业，宋志平正准备落子浙江，进一步布局南方。
整整一天的会谈，宋志平的合作诚意打动了张剑星，也打动了在座的所有人：“大家的技术和装备都很先进，竞争也异常激烈。如果大家分别引入战略合作伙伴，竞争局面会进一步恶化，这样对大家都不好。中国建材愿意把大家组成一个联合体，推动行业健康发展，让大家摆脱恶性竞争。”
于是，由中国建材与四家企业联合重组而成的南方水泥横空出世。3年时间，南方水泥联合重组了南方六省一市200多家水泥企业，产能从零扩张到1.2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹。2011年，“南方水泥”的故事被写入了哈佛商学院的经典案例。
随着南方水泥的成功组建，宋志平和他的同事一直积极探索的“央企市营”模式开始广为人知。
短短5年时间，337家企业被中国建材揽入旗下，其中过半是民企。在这些重组中，多数原有企业负责人得以留任，原有民企后一般都在新企业中保留30%股份。
正是这样一个过程，中国建材、中国医药才有了国有资本相对控股、民间资本超过50%的产权结构局面。有专家评价称，严格意义上看，这样的产权结构已经呈现出一种新型所有制的特征。
对此，宋志平说：“实践证明，多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。”数据显示，最近5年来，中国建材收入、净利润、总资产复合增长率均超过55%，国有资产保值增值率超过400%，被国务院国资委领导誉为央企竞争型企业发展的典范。
双料董事长
2009年6月，正在去往机场路上的宋志平接到了国资委临时开会通知。让他没想到的是，国资委任命他出任国药集团外部董事长，他也由此成为央企唯一的双料董事长。
实际上，宋志平出任国药集团董事长本身就是“央企市营”理念中“规范化董事会制度”的一次重大实践。
不少央企是由原国家行政部门转制而成，难免存在着政企不分、权责不明、决策不科学等弊病。中国建材和国药集团就是其中的典型代表。为解决这一问题，1994年，国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点。当时宋志平担任厂长的北新建材也被列入试点，宋志平变成了董事长。但他很快发现，除了名称改变之外，自己的职责、权限较前并无实质变化，依旧是内部人决策。因此该次试点并未取得成功。
“国资委推行的规范化董事会试点则完全不一样。”宋志平认为，如今，中国建材也好，国药集团也好，由国资委委派的外部董事占多数并充分发挥作用，央企内部人控制的局面得到根本改变，央企决策更加规范、科学。由外部董事出任公司董事长，则标志着这一探索迈出了重要一步。 如今，宋志平欣喜地看到，他任职的两家公司已经开始更加正确地认识董事会的作用。“我们会经常听到这样一些对话。比如，‘这件事应该交给董事会审议，由董事会决定。’‘事情再急，也要等董事会决议后再执行。’‘这件事还应及时报告外部董事。’”宋志平认为，这是董事会制度深入人心的表现。
自然，作为双董事长，宋志平必须更加规范地履行职责。由于同时身兼中国建材党委书记和法人代表，因此他的工作时间更多地还是放在中国建材，只能抽周末时间去国药履职。宋志平成为最忙的央企负责人之一。连续三年，他只因为感冒休了一个周末。
利用这些周末的时间，宋志平几乎将国药集团的所有成员单位跑了个遍。深入的调研，为他制定战略决策、选人用人提供了充分依据，也为他与经理层的良性互动奠定了基础。“作为董事长，我秉承“规范决策，合理授权”八字方针。在两家公司，我给自己的定位都是把董事会开好，把决策做好，执行权百分百交给经理层。”
民企来的经理人
南方水泥成立后，张剑星以股东身份出任常务副总裁，其原有公司管理团队几乎全部留下。
这是吸引张剑星接受宋志平重组提议的重要原因之一。此前，另外一家水泥企业也曾经找到张剑星，商谈重组事宜。但张剑星发现，这家企业对并购企业的班子基本都会全部更换。立志要在水泥行业大展拳脚的张剑星显然不能接受。在西湖谈判时，针对张剑星的这一关切，宋志平表示：“新公司成立后，你们会从企业负责人变成中国建材的职业经理人，还会给你们留一部分股权，让你们能够分享企业发展成果。”
宋志平共生多赢的理念和务实诚恳的态度，打消了张剑星的顾虑，为南方水泥成立扫清了障碍，也开创了一个联合重组的中国建材模式。
规范化董事制度确立后，对中国建材和中国医药企业管理层的水平提出了很高的要求。为此，宋志平开出的药方是建立职业经理人制度。
“为什么现在社会对央企领导收入有意见？就是因为选人用人不够市场化。”宋志平表示。为此，宋志平一方面积极吸引民企人才进入，另一方面，在中组部和国资委的支持下，中国建材去年拿出了集团总会计师职位面向全球招聘，通过多轮选拔，成功选聘了一名很好的总会计师。
“不仅如此，我们还在积极探索经理人职业化机制。”宋志平表示，职业经理人要有职业操守，有职业化能力，享受职业化待遇，做不好要有退出机制。
规范治理结构和职业经理人制度的逐渐确立，为中国建材、国药集团内部机制市场化和企业竞争力的提升，营造了不可或缺的良好氛围，也为这两家企业在完全竞争领域的成功奠定了制度基础。
保留野性
与诸多工业行业一样，中国建材行业的产业集中度极低。以占建材行业GDP达70%的水泥产业为例。2005年，中国有水泥企业5000多家，前10家企业的产能仅占全国产能的15%——而全球水泥产业，这一数字则达到了70%。此外，建材行业还存在着低端产品严重过剩，高端产品依赖进口的弊病。无论是从国家经济转型角度看，还是从产业自身发展需要看，调整产业结构、提升集中度都是建材行业的紧迫任务。
宋志平认为，作为国家经济脊梁，央企无可推卸地承担着联合重组、优化产业结构的重任。“首先，多数央企是由过去工业部、工业局改过来的，思考问题时会站在全国的角度来考虑。其次，央企具备研发能力强，历史积淀深厚，资金实力强等优势。”同时，宋志平也注意到，民营企业具有活力十足、适应性较强、制度灵活等优势。“这些恰恰是央企所欠缺的。如果能够把这些与央企固有优势完美结合起来，央企就能够在市场风浪中，在激烈的行业竞争中站稳脚跟，带动行业进步。”
但是，如何能把国有企业的优势与民企业的优势恰到好处地融合起来，使二者相融而不对抗，需要高超的智慧。
在这个问题上，发达国家一直在不懈探索，国家干预为主或是市场主导等等方向，不一而足。在吸取了西方发达国家数百年探索智慧的基础上，宋志平结合中国国情，创造性地提出了“央企市营”这一解决办法。在这一理论框架中，所谓“央企”，就是坚持公有制方向不动摇，所谓“市营”，就是调动民企和市场的活力。可以说，“央企市营”是坚持两个毫不动摇的创新性做法。
为了能够实现民企、央企的良性互动，真正做到“国民共进”，宋志平表示，“民企进来，不能简单地驯服成央企，要保留它们过去的野性。我一向主张联合，主张包容性成长。”宋志平认为，不仅要从股权、职位方面替民企考虑，而且要充分尊重民企的文化。“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，只有这样，才能真正地实现重组的成功。”
所谓民企的野性，很重要的内容就是活力与竞争意识。要让民企的野性保留下来并且传导给央企，必须坚持企业内部机制的市场化。“作为全竞争性领域的央企，只有坚持内部机制市场化，做到‘干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降’，干部职工才能有强大的动力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。”宋志平透露，目前中国建材、中国医药内部不同职务、不同贡献的人收入差距已经明显拉开。民营企业在市场中的活力与竞争意识，已经感染了企业内部所有员工，企业竞争力有了明显提升。
包容性增长
汶川地震发生后，由于基础建设拉动，西南地区的水泥价格一度上涨到每吨800元的超高位。由于水泥具有150公里的销售半径，不适宜远距离大规模运输，因此当地开始大批涌现水泥企业。不久，当地水泥价格就跌到了每吨190元甚至更低，大批企业无力经营。
此时，南方水泥已经重组成功。不少深陷恶性竞争的当地水泥企业开始翘首以盼：“中国建材怎么还不来解救我们？”因此，2011年年底，当中国建材组建西南水泥时，受到了当地企业和政府的热烈欢迎。仅仅一年时间，西南水泥就集合了近百家企业，产能突破1亿吨。
西南水泥的成功组建，使得中国建材的产能达到3亿吨，稳居世界第一。而中国建材的产能扩张，又显著地提高了中国水泥产业集中度：2005年，行业前十名产能比例仅为15%；截至2011年年底，这一数字已经提高到了26%。 “有人怀疑，中国建材集团和中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？我可以坦率地说没有。在中国，建材和医药市场是开放、充分竞争的领域。我们的成绩完全是依靠市场行为。”宋志平解释称。实际上，绝大部分的央企并没有享受过公众臆想中的政府偏爱、银行青眼。宋志平出任中国建材董事长之初，由于负债累累，公司财务的门被封，院子里的汽车也是贴着封条的。
“市场环境中，谁能够适应市场谁就会占上风，反之谁就会被淘汰。”宋志平表示，“在国外也是一样。美国企业几乎都是民营，但每10年就会有80%的企业被无情淘汰。”
这些年来，包括中国建材、国药集团等内的一批央企，摒弃了计划经济时代“等、靠、要”的思想，全面开始了市场化的步伐。应该说，由于央企人的不懈探索，不少央企已经适应了市场，并开始进行体制机制创新，在中国改革浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，用市场规律实现企业再造和重生。
不仅如此，由于中国建材用较少的国有资本撬动了更多的社会资本，使得原本属于民企的活力机制得以在央企内部继续发挥作用。如此一来，不仅受到民企欢迎，也受到地方政府的拥护。“时至今日，没有一家被重组企业与中国建材发生矛盾。”宋志平不无骄傲地透露。
中国建材、国药集团在“央企市营”的道路上不断发展壮大，同时有力推动所在行业规范健康发展，产业结构不断优化的实践证明，央企在竞争性领域可以存在，也应该存在。
专家点评
央企：尊重规则才有竞争力
浅谈“央企市营”在企业管理中的应用
文|王吉鹏
在充分竞争领域的央企中，中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材）取得了突出的成绩，受到了社会各方的关注，赢得了国务院国资委的充分肯定。中国建材最早提出 “央企市营”的发展模式，为公有制经济的发展提供了样本。
“央企市营”模式，即公有制与市场相结合，以国家为主导的企业采用市场经济手段进行管理经营的方式，将公司的治理结构、管理整合与企业的发展战略结合起来，走出一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路。
“央企市营”模式将在公有制经济与市场经济制度的有效结合、提高央企运营的效率和效益、淡化所有制结构在央企扮演的重要角色、促进央企深入的参与全球化竞争等方面，起到十分重要的作用。
根植沃土
“央企市营”模式淡化所有制结构在央企扮演的重要角色。在中国建材、国药集团两家央企中，国资委分别持有的股份不超过50%，其余资本由社会投资人和股民组成。换言之，这两家央企是一种新型所有制，是为国为民盈利的央企。中国建材多元化的产权结构不仅使其摆脱了所有制的困惑，同时也走出了一条淡化企业所有者地位的新路子。不管是国有企业、民营企业还是多元化的股份制企业，其重点考虑的问题是在市场化竞争中谋求更大的发展。实践证明，多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。
“央企市营”模式要求央企建立符合市场化要求的治理结构。中国建材打破了原有央企在治理结构中的要求和束缚，建立起符合市场需求的董事会治理机构，构建战略型董事会、绩效型董事会，更加适应市场化竞争的要求。在董事会治理创新的过程中，中国建材为规范董事会管理制度，积极发挥外部董事作用，真正尽到维护股东利益，为公司创造价值的重要责任，为央企董事会试点增加了新的标杆。
“央企市营”模式要求央企建立对应的管理体系。多年来，中国建材集团始终积极探索和施行“五化”管理体系，包括公司治理、总部职能、专业平台、数字化管理以及企业文化等方面。“五化”管理体系的探索和施行为央企推行市营模式提供了良好的保障。具体表现在：第一是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度，使得央企建立了能快速响应市场变化、极具灵活性的组织；第二是把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到不同层级的职能分开，使央企的二级子集团制度更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营和集团整体战略的贯彻；第三是打造专业的集团公司，集团是行业综合性平台，使得央企摆脱了过去“大而全”的旧有经营模式，更好地整合经营资源，达成资源利用效率最大化；第四是突出绩效。中国建材的每位经理都能倒背如流自己的关键业绩指标 （KPI）。关键业绩指标 （KPI）是推动公司价值创造的驱动因素，为业绩管理和上下级的沟通交流提供一个客观基础，能有效反映业绩驱动因素变化的衡量参数，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，从而有力的推动公司战略的执行；第五是统一企业的核心价值观、核心理念，加强了企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能，增强核心竞争力。
“央企市营”模式鼓励利用资本市场及联合重组等方式实现跨越式发展。资本化运营、重组并购已经成为国内外知名企业扩大规模，实现发展的重要途径。中国建材明确了“大建材”发展战略，在这一战略指引下，采取了资本运营和联合重组的双轮发展方式。首先，中国建材积极驱动资本运营，采取积极、有效的资本运营方式，推动企业成功上市。从IPO到后续的三次增发，中国建材共募集资金130亿港元，每一次都吸引了投资者的超额认购。其次，积极进行联合重组形成集中优势，集团超常规发展提供了条件。中国建材成功整合了旗下150家水泥企业，形成总产能超过1亿吨，总资产超过400亿元的水泥品牌，创造了不可复制的“中国建材速度”，堪称世界水泥史的一个奇迹。
中国建材双轮并举的发展方式颇为成功。几年来，中国建材通过“央企市营”模式，已经成为中国建材行业名副其实的排头兵企业。因为在联合重组和管理整合方面的成功经验，2011年春天，中国建材集团旗下的南方水泥有限公司被评为国家级管理创新成果一等奖。
希望之花
对于参与到竞争性领域的大型央企而言，要想在市场化的竞争中脱颖而出，成为中国甚至是全球的龙头企业，势必要顺应市场化竞争的需要，建立起“央企市营”的发展模式。因此“央企市营”将是未来央企主流的发展模式，前景十分看好。
更完善的治理结构。央企的核心问题是产权问题，即所有者缺位，行政干预下的“外部人”和监督激励弱化下的“内部人”控制并存，治理机制不完善，治理环境不成熟。在治理结构上，董事会、监事会和经理人的角色和职能高度重叠。最近国资委提倡央企“走出去”，要求央企积极和世界一流公司、跨国公司对标交流，学习这些优秀公司治理结构的经验和做法，按照“做世界一流企业”的要求，树立的新坐标。世界一流的集团企业治理结构要肩负起为股东创造高额回报的使命，同时具有清晰的战略思路和国际视野，树立共同愿景的学习型组织目标，使董事会、监事会和经理层之间实现良好互动，既维护独立性，又能够给管理层指导和支持。
更有效的管理体系。从2012年3月起，国务院国资委将用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，对于参与到竞争性领域的央企，解决其集而不团、管而不控的问题。我国大部分央企的形成不是市场自然选择和发展的结果，而是在很大程度上受到行政干预和捏合，有明显的计划经济痕迹。因为组建不是以产权关系为纽带，以产业发展为目标，导致产权不清，管理体制不健全等现象，给央企带来“集而不团”的先天性不足。要形成符合市场化要求的管理体系，就要按照央企的发展战略、核心竞争力形成的聚合效应组建；建立规范的决策、执行、监督机制，做好母子公司的职能定位，总部行使有效的管理控制权，建立母子公司之间的战略协同和资源的有效配置；健全战略管理、资产管理、财务管理、人事管理及信息化管理等制度，降低央企内部交易成本；达到央企整体效能的提升。
更包容的企业文化。“央企市营”文化的核心是包容和谐，一是与自然和谐，善用资源；二是与社会和谐，服务建设；三是与竞争者和谐：互利共赢；四是与员工和谐，让员工和企业共同成长。采用央企市营模式必须造就新型制度文化，这种文化的核心应该是公有制对私有制的宽容、协调与和谐，而央企对民企的宽容、协调与和谐是这种文化的精髓所在，也是社会主义国有企业做强做优的希望所在。
为落实国务院要求，积极鼓励和引导民间投资参与国有企业改制重组，5月25日，国务院国资委印发了《关于国有企业改制重组中积极引入民间投资的指导意见》。意见中明确提到，在符合国家对国有经济布局与结构调整的总体要求和相关规定，遵循市场规律，尊重企业意愿，平等保护各类相关利益主体合法权益的背景下，应积极引入民间投资参与国有企业改制重组，发展混合所有制经济，建立现代产权制度，进一步推动国有企业转换经营机制、转变发展方式。
国有资本与民间资本究竟该保持怎样的关系，尤其是国有企业改革发展中，民间资本是否能够真正地参与进去并发挥作用，一直是学界密切关注的问题。研究人士认为，国资委此次下发意见，就是为了更好地回应各方关切，展现出国有企业愿意对民间资本张开双臂的开放心态。
事实正是如此。多年来，按照国务院国资委的统一要求，不少央企一直在产权多元化的道路上持续迈进。以中国建材集团为例，目前国资委持有的股份已经不足50%，超过一半的股份为社会投资人和股民持有。
多样化的产权，为中国建材探索社会主义市场经济制度下央企的发展路径提供了广阔的空间。几年来，经过与国资委领导的多次沟通，中国建材董事长宋志平与同事们一道，在实践中摸索出了一套“央企市营”的成长模式。所谓“央企市营”，简单地说，就是按照市场经济的规律，来决定国有资产的经营模式和经营方法。其中共包括五点内涵：央企控股的多元化产权结构、规范的治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营等内容。
推行“央企市营”理念以来，中国建材交出了这样一份答卷：“十一五”期间，集团营收从136亿元跃升至1354亿元，增长8.9倍，利润从5亿元增至75.6亿元，增长14.1倍。2011年实现营收1918亿元、利润141亿元，分别位列央企第30位、16位。
2009年，宋志平受命同时出任中国医药集团董事长。自然，他也把“央企市营”的理念带到了国药集团。效果同样是显著的：国药的销售收入迅速从2008年的400亿元提高到2011年的1250亿元。而2012年年底，这一数字将是1600亿元。昔日行业比重仅为4%的国药集团如今已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。
与中国建材一样，国药集团的国有资本比例也不到一半，仅为40%。因此，作为中央企业，中国建材、国药集团的快速扩张，不仅实现了国有资产保值增值，也实现了利益相关方收益的稳定增长。
更重要的是，在“央企市营”模式的推动下，在建筑材料、医药产品这两个完全竞争性的领域，中国建材、国药集团的存在与发展，极有效地改善了行业中粗放发展、恶性竞争等固有弊病，使行业走上了健康发展的轨道。
股权多元化之路
西子湖畔，雨前龙井，一番对晤，斗转星移。
张剑星没有想到，2007年初春的一次会谈，会成为自己人生的重大转折，成为自己领导下的虎山水泥和浙江水泥行业的发展拐点。
彼时，浙江水泥市场群雄并立，虎山水泥、尖峰水泥、三狮集团、浙江水泥等多家同行的激烈竞争，使得浙江水泥价格从每吨400元狂跌至每吨200元。不甘心的张剑星准备与外地的一家化工集团合作，抗击对手。其他三家企业亦不甘示弱，改制、合资等举措已箭在弦上。
彼时，中国建材在南方市场还没有一家水泥企业，宋志平正准备落子浙江，进一步布局南方。
整整一天的会谈，宋志平的合作诚意打动了张剑星，也打动了在座的所有人：“大家的技术和装备都很先进，竞争也异常激烈。如果大家分别引入战略合作伙伴，竞争局面会进一步恶化，这样对大家都不好。中国建材愿意把大家组成一个联合体，推动行业健康发展，让大家摆脱恶性竞争。”
于是，由中国建材与四家企业联合重组而成的南方水泥横空出世。3年时间，南方水泥联合重组了南方六省一市200多家水泥企业，产能从零扩张到1.2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹。2011年，“南方水泥”的故事被写入了哈佛商学院的经典案例。
随着南方水泥的成功组建，宋志平和他的同事一直积极探索的“央企市营”模式开始广为人知。
短短5年时间，337家企业被中国建材揽入旗下，其中过半是民企。在这些重组中，多数原有企业负责人得以留任，原有民企后一般都在新企业中保留30%股份。
正是这样一个过程，中国建材、中国医药才有了国有资本相对控股、民间资本超过50%的产权结构局面。有专家评价称，严格意义上看，这样的产权结构已经呈现出一种新型所有制的特征。
对此，宋志平说：“实践证明，多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。”数据显示，最近5年来，中国建材收入、净利润、总资产复合增长率均超过55%，国有资产保值增值率超过400%，被国务院国资委领导誉为央企竞争型企业发展的典范。
双料董事长
2009年6月，正在去往机场路上的宋志平接到了国资委临时开会通知。让他没想到的是，国资委任命他出任国药集团外部董事长，他也由此成为央企唯一的双料董事长。
实际上，宋志平出任国药集团董事长本身就是“央企市营”理念中“规范化董事会制度”的一次重大实践。
不少央企是由原国家行政部门转制而成，难免存在着政企不分、权责不明、决策不科学等弊病。中国建材和国药集团就是其中的典型代表。为解决这一问题，1994年，国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点。当时宋志平担任厂长的北新建材也被列入试点，宋志平变成了董事长。但他很快发现，除了名称改变之外，自己的职责、权限较前并无实质变化，依旧是内部人决策。因此该次试点并未取得成功。
“国资委推行的规范化董事会试点则完全不一样。”宋志平认为，如今，中国建材也好，国药集团也好，由国资委委派的外部董事占多数并充分发挥作用，央企内部人控制的局面得到根本改变，央企决策更加规范、科学。由外部董事出任公司董事长，则标志着这一探索迈出了重要一步。 如今，宋志平欣喜地看到，他任职的两家公司已经开始更加正确地认识董事会的作用。“我们会经常听到这样一些对话。比如，‘这件事应该交给董事会审议，由董事会决定。’‘事情再急，也要等董事会决议后再执行。’‘这件事还应及时报告外部董事。’”宋志平认为，这是董事会制度深入人心的表现。
自然，作为双董事长，宋志平必须更加规范地履行职责。由于同时身兼中国建材党委书记和法人代表，因此他的工作时间更多地还是放在中国建材，只能抽周末时间去国药履职。宋志平成为最忙的央企负责人之一。连续三年，他只因为感冒休了一个周末。
利用这些周末的时间，宋志平几乎将国药集团的所有成员单位跑了个遍。深入的调研，为他制定战略决策、选人用人提供了充分依据，也为他与经理层的良性互动奠定了基础。“作为董事长，我秉承“规范决策，合理授权”八字方针。在两家公司，我给自己的定位都是把董事会开好，把决策做好，执行权百分百交给经理层。”
民企来的经理人
南方水泥成立后，张剑星以股东身份出任常务副总裁，其原有公司管理团队几乎全部留下。
这是吸引张剑星接受宋志平重组提议的重要原因之一。此前，另外一家水泥企业也曾经找到张剑星，商谈重组事宜。但张剑星发现，这家企业对并购企业的班子基本都会全部更换。立志要在水泥行业大展拳脚的张剑星显然不能接受。在西湖谈判时，针对张剑星的这一关切，宋志平表示：“新公司成立后，你们会从企业负责人变成中国建材的职业经理人，还会给你们留一部分股权，让你们能够分享企业发展成果。”
宋志平共生多赢的理念和务实诚恳的态度，打消了张剑星的顾虑，为南方水泥成立扫清了障碍，也开创了一个联合重组的中国建材模式。
规范化董事制度确立后，对中国建材和中国医药企业管理层的水平提出了很高的要求。为此，宋志平开出的药方是建立职业经理人制度。
“为什么现在社会对央企领导收入有意见？就是因为选人用人不够市场化。”宋志平表示。为此，宋志平一方面积极吸引民企人才进入，另一方面，在中组部和国资委的支持下，中国建材去年拿出了集团总会计师职位面向全球招聘，通过多轮选拔，成功选聘了一名很好的总会计师。
“不仅如此，我们还在积极探索经理人职业化机制。”宋志平表示，职业经理人要有职业操守，有职业化能力，享受职业化待遇，做不好要有退出机制。
规范治理结构和职业经理人制度的逐渐确立，为中国建材、国药集团内部机制市场化和企业竞争力的提升，营造了不可或缺的良好氛围，也为这两家企业在完全竞争领域的成功奠定了制度基础。
保留野性
与诸多工业行业一样，中国建材行业的产业集中度极低。以占建材行业GDP达70%的水泥产业为例。2005年，中国有水泥企业5000多家，前10家企业的产能仅占全国产能的15%——而全球水泥产业，这一数字则达到了70%。此外，建材行业还存在着低端产品严重过剩，高端产品依赖进口的弊病。无论是从国家经济转型角度看，还是从产业自身发展需要看，调整产业结构、提升集中度都是建材行业的紧迫任务。
宋志平认为，作为国家经济脊梁，央企无可推卸地承担着联合重组、优化产业结构的重任。“首先，多数央企是由过去工业部、工业局改过来的，思考问题时会站在全国的角度来考虑。其次，央企具备研发能力强，历史积淀深厚，资金实力强等优势。”同时，宋志平也注意到，民营企业具有活力十足、适应性较强、制度灵活等优势。“这些恰恰是央企所欠缺的。如果能够把这些与央企固有优势完美结合起来，央企就能够在市场风浪中，在激烈的行业竞争中站稳脚跟，带动行业进步。”
但是，如何能把国有企业的优势与民企业的优势恰到好处地融合起来，使二者相融而不对抗，需要高超的智慧。
在这个问题上，发达国家一直在不懈探索，国家干预为主或是市场主导等等方向，不一而足。在吸取了西方发达国家数百年探索智慧的基础上，宋志平结合中国国情，创造性地提出了“央企市营”这一解决办法。在这一理论框架中，所谓“央企”，就是坚持公有制方向不动摇，所谓“市营”，就是调动民企和市场的活力。可以说，“央企市营”是坚持两个毫不动摇的创新性做法。
为了能够实现民企、央企的良性互动，真正做到“国民共进”，宋志平表示，“民企进来，不能简单地驯服成央企，要保留它们过去的野性。我一向主张联合，主张包容性成长。”宋志平认为，不仅要从股权、职位方面替民企考虑，而且要充分尊重民企的文化。“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力，只有这样，才能真正地实现重组的成功。”
所谓民企的野性，很重要的内容就是活力与竞争意识。要让民企的野性保留下来并且传导给央企，必须坚持企业内部机制的市场化。“作为全竞争性领域的央企，只有坚持内部机制市场化，做到‘干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降’，干部职工才能有强大的动力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。”宋志平透露，目前中国建材、中国医药内部不同职务、不同贡献的人收入差距已经明显拉开。民营企业在市场中的活力与竞争意识，已经感染了企业内部所有员工，企业竞争力有了明显提升。
包容性增长
汶川地震发生后，由于基础建设拉动，西南地区的水泥价格一度上涨到每吨800元的超高位。由于水泥具有150公里的销售半径，不适宜远距离大规模运输，因此当地开始大批涌现水泥企业。不久，当地水泥价格就跌到了每吨190元甚至更低，大批企业无力经营。
此时，南方水泥已经重组成功。不少深陷恶性竞争的当地水泥企业开始翘首以盼：“中国建材怎么还不来解救我们？”因此，2011年年底，当中国建材组建西南水泥时，受到了当地企业和政府的热烈欢迎。仅仅一年时间，西南水泥就集合了近百家企业，产能突破1亿吨。
西南水泥的成功组建，使得中国建材的产能达到3亿吨，稳居世界第一。而中国建材的产能扩张，又显著地提高了中国水泥产业集中度：2005年，行业前十名产能比例仅为15%；截至2011年年底，这一数字已经提高到了26%。 “有人怀疑，中国建材集团和中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？我可以坦率地说没有。在中国，建材和医药市场是开放、充分竞争的领域。我们的成绩完全是依靠市场行为。”宋志平解释称。实际上，绝大部分的央企并没有享受过公众臆想中的政府偏爱、银行青眼。宋志平出任中国建材董事长之初，由于负债累累，公司财务的门被封，院子里的汽车也是贴着封条的。
“市场环境中，谁能够适应市场谁就会占上风，反之谁就会被淘汰。”宋志平表示，“在国外也是一样。美国企业几乎都是民营，但每10年就会有80%的企业被无情淘汰。”
这些年来，包括中国建材、国药集团等内的一批央企，摒弃了计划经济时代“等、靠、要”的思想，全面开始了市场化的步伐。应该说，由于央企人的不懈探索，不少央企已经适应了市场，并开始进行体制机制创新，在中国改革浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，用市场规律实现企业再造和重生。
不仅如此，由于中国建材用较少的国有资本撬动了更多的社会资本，使得原本属于民企的活力机制得以在央企内部继续发挥作用。如此一来，不仅受到民企欢迎，也受到地方政府的拥护。“时至今日，没有一家被重组企业与中国建材发生矛盾。”宋志平不无骄傲地透露。
中国建材、国药集团在“央企市营”的道路上不断发展壮大，同时有力推动所在行业规范健康发展，产业结构不断优化的实践证明，央企在竞争性领域可以存在，也应该存在。
专家点评
央企：尊重规则才有竞争力
浅谈“央企市营”在企业管理中的应用
文|王吉鹏
在充分竞争领域的央企中，中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材）取得了突出的成绩，受到了社会各方的关注，赢得了国务院国资委的充分肯定。中国建材最早提出 “央企市营”的发展模式，为公有制经济的发展提供了样本。
“央企市营”模式，即公有制与市场相结合，以国家为主导的企业采用市场经济手段进行管理经营的方式，将公司的治理结构、管理整合与企业的发展战略结合起来，走出一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的成长道路。
“央企市营”模式将在公有制经济与市场经济制度的有效结合、提高央企运营的效率和效益、淡化所有制结构在央企扮演的重要角色、促进央企深入的参与全球化竞争等方面，起到十分重要的作用。
根植沃土
“央企市营”模式淡化所有制结构在央企扮演的重要角色。在中国建材、国药集团两家央企中，国资委分别持有的股份不超过50%，其余资本由社会投资人和股民组成。换言之，这两家央企是一种新型所有制，是为国为民盈利的央企。中国建材多元化的产权结构不仅使其摆脱了所有制的困惑，同时也走出了一条淡化企业所有者地位的新路子。不管是国有企业、民营企业还是多元化的股份制企业，其重点考虑的问题是在市场化竞争中谋求更大的发展。实践证明，多元化产权比单一化产权管理更科学、更明晰。
“央企市营”模式要求央企建立符合市场化要求的治理结构。中国建材打破了原有央企在治理结构中的要求和束缚，建立起符合市场需求的董事会治理机构，构建战略型董事会、绩效型董事会，更加适应市场化竞争的要求。在董事会治理创新的过程中，中国建材为规范董事会管理制度，积极发挥外部董事作用，真正尽到维护股东利益，为公司创造价值的重要责任，为央企董事会试点增加了新的标杆。
“央企市营”模式要求央企建立对应的管理体系。多年来，中国建材集团始终积极探索和施行“五化”管理体系，包括公司治理、总部职能、专业平台、数字化管理以及企业文化等方面。“五化”管理体系的探索和施行为央企推行市营模式提供了良好的保障。具体表现在：第一是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度，使得央企建立了能快速响应市场变化、极具灵活性的组织；第二是把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到不同层级的职能分开，使央企的二级子集团制度更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营和集团整体战略的贯彻；第三是打造专业的集团公司，集团是行业综合性平台，使得央企摆脱了过去“大而全”的旧有经营模式，更好地整合经营资源，达成资源利用效率最大化；第四是突出绩效。中国建材的每位经理都能倒背如流自己的关键业绩指标 （KPI）。关键业绩指标 （KPI）是推动公司价值创造的驱动因素，为业绩管理和上下级的沟通交流提供一个客观基础，能有效反映业绩驱动因素变化的衡量参数，使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，从而有力的推动公司战略的执行；第五是统一企业的核心价值观、核心理念，加强了企业的凝聚力、协调性，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能，增强核心竞争力。
“央企市营”模式鼓励利用资本市场及联合重组等方式实现跨越式发展。资本化运营、重组并购已经成为国内外知名企业扩大规模，实现发展的重要途径。中国建材明确了“大建材”发展战略，在这一战略指引下，采取了资本运营和联合重组的双轮发展方式。首先，中国建材积极驱动资本运营，采取积极、有效的资本运营方式，推动企业成功上市。从IPO到后续的三次增发，中国建材共募集资金130亿港元，每一次都吸引了投资者的超额认购。其次，积极进行联合重组形成集中优势，集团超常规发展提供了条件。中国建材成功整合了旗下150家水泥企业，形成总产能超过1亿吨，总资产超过400亿元的水泥品牌，创造了不可复制的“中国建材速度”，堪称世界水泥史的一个奇迹。
中国建材双轮并举的发展方式颇为成功。几年来，中国建材通过“央企市营”模式，已经成为中国建材行业名副其实的排头兵企业。因为在联合重组和管理整合方面的成功经验，2011年春天，中国建材集团旗下的南方水泥有限公司被评为国家级管理创新成果一等奖。
希望之花
对于参与到竞争性领域的大型央企而言，要想在市场化的竞争中脱颖而出，成为中国甚至是全球的龙头企业，势必要顺应市场化竞争的需要，建立起“央企市营”的发展模式。因此“央企市营”将是未来央企主流的发展模式，前景十分看好。
更完善的治理结构。央企的核心问题是产权问题，即所有者缺位，行政干预下的“外部人”和监督激励弱化下的“内部人”控制并存，治理机制不完善，治理环境不成熟。在治理结构上，董事会、监事会和经理人的角色和职能高度重叠。最近国资委提倡央企“走出去”，要求央企积极和世界一流公司、跨国公司对标交流，学习这些优秀公司治理结构的经验和做法，按照“做世界一流企业”的要求，树立的新坐标。世界一流的集团企业治理结构要肩负起为股东创造高额回报的使命，同时具有清晰的战略思路和国际视野，树立共同愿景的学习型组织目标，使董事会、监事会和经理层之间实现良好互动，既维护独立性，又能够给管理层指导和支持。
更有效的管理体系。从2012年3月起，国务院国资委将用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，对于参与到竞争性领域的央企，解决其集而不团、管而不控的问题。我国大部分央企的形成不是市场自然选择和发展的结果，而是在很大程度上受到行政干预和捏合，有明显的计划经济痕迹。因为组建不是以产权关系为纽带，以产业发展为目标，导致产权不清，管理体制不健全等现象，给央企带来“集而不团”的先天性不足。要形成符合市场化要求的管理体系，就要按照央企的发展战略、核心竞争力形成的聚合效应组建；建立规范的决策、执行、监督机制，做好母子公司的职能定位，总部行使有效的管理控制权，建立母子公司之间的战略协同和资源的有效配置；健全战略管理、资产管理、财务管理、人事管理及信息化管理等制度，降低央企内部交易成本；达到央企整体效能的提升。
更包容的企业文化。“央企市营”文化的核心是包容和谐，一是与自然和谐，善用资源；二是与社会和谐，服务建设；三是与竞争者和谐：互利共赢；四是与员工和谐，让员工和企业共同成长。采用央企市营模式必须造就新型制度文化，这种文化的核心应该是公有制对私有制的宽容、协调与和谐，而央企对民企的宽容、协调与和谐是这种文化的精髓所在，也是社会主义国有企业做强做优的希望所在。