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译／邹 青
教育家很早就知道相对于其他校长，有些校长是非常有力的领导者。然而这些优秀的校长具有什么特点呢?很多年来，校长都知道他们必须要成为教育的领导者。但是，教育的领导者，是一个非常空泛的概念。没有什么具体的例子能够解释和说明这个概念。我们一直在试图去规定一些具体的能够让校长们成为有力的领导者的训练。大多数的教育者们认为尽管一些校长毕业于同一门课程或者接受了相同的专业训练，但是他们在各自的学校所获得的成功是不一样的。同样，我们要指出那些试图把别人成功的策略原原本本的用在自己学校的校长们，这样做不会得到任何好的效果，甚至会是负作用。
校长的领导真的能使学校之间有差距吗?校长的领导到底是一门科学还是一门艺术?经过25年的对各个学校的领导层的数量研究，Mid-continent教育与学习研究所(简称McREL)已经开始回答这些问题了并且建立了一门领导科学。
McREL的研究表明，有效的学校领导，是课堂学习研究的第三部分。学校和领导实践与学生们的成绩有着密切关系。这项研究提出了两个重要的问题：领导的重点和质量与学生们的成绩有重要的关系吗?怎样的领导具有最好的影响。
为了这个研究，我们做了5000多份关于校长领导与学生成绩的研究。在这5000多份研究中，我们发现只有70份自1978年后发表的研究报告是标准的，客观的，并且对学生的成绩进行了数量测定。这些研究中没有校长的自我评估而是主要集中在教师们对校长领导质量的评估。这70份研究来自于2894所学校，14000名教师以及110多万学生。
根据统计数据的结果，我们得到了以下的结论：
领导因素 McREL发现有力的领导和学生们的成绩有着明显的，正面的相互关系。
我们可以大体上定义有效的领导。McREL阐明了和学生成绩有着密切重要关系的校长领导责任的21个重要的方面。
优秀的领导者不仅仅要知道做什么，还要知道怎样做，什么时候做以及为什么要做。McREL的研究人员们认为优秀的校长明白学校的哪种变化会最有可能提高学生们的学习成绩，什么变化会对教师以及整个学校产生影响，以及怎样适当地调整他的领导。
领导因素
在之前的研究数据中，我们已经发现了学校的领导和学生们的学习成绩之间的关系。我们发现平均效应指数是0．25，也就是说，当学校的整体领导改进时，学生们的整体成绩也会提高。
为了进一步解释他们之间的相互关系，我们用两所学校作例子(A学校和B学校)假设两个学校有基本相同的学生数量和教师数量。并且这些学生们的成绩都在标准的，正常的州立标准测试的50％的点上，也就是说他们的成绩的平均数是相同的都是50％。这两所学校的校长在领导能力测试上的排名也在50％。如果假设B学校的校长改进了他的管理使他在校长能力测试上的标准偏离减少了1，那么他的平均排名会到84。
我们的研究表明，校长在领导上的改进，从50到84会转换到学生成绩的排名，从而学生们的成绩从标准测试上的50％上升到60％，使得B学校的学生成绩比A学校的学生成绩高10个百分点。
领导的定义
那么什么是有效的领导?通过分析70份研究我们发现了关于领导责任的27个重要方面，所有的这些方面都和学生们的成绩有着正面关系。尽管这些方面之间有着内在的联系，但是他们成就有特有的性质和特点，所以我们把他们分成不同的责任。
文化：养育着分享信仰和对社会以及互相合作的理解
顺序：建立一系列的标准的操作程序和例规
纪律：保护教师们并让他们远离那些会转移他们的注意力以及减少教学时间的事件及权势。
资源：为教师们提供材料以及必要的并且能够使他们更好地教学的专业培养。
课程。指导以及作业：与课程，指导以及作业相关的各种设计和完善。
课程，指导以及作业的知识：对现行的课程十分了解，并有自己的见解
焦点：建立明确的目标并且把学校的注意力最先放在这些目标上。
能见度：与教师和学生们有着高度的接触和交流
随时奖励：认识并且奖励一些有杰出能力的学生
交流：与教师和学生们建立强大的交流带
投入：让教师们参与设计以及完善一些重要的决定和策略。
主张：庆祝学校所获得的或已完成的成就，以及承认学校的不足与失败。
关系：与教师及员工建立良好的个人关系
改变代理人的角色：愿意并准备着去主动地挑战现状。
担任最优化的角色：激发并且领导新的有挑战的创新
理想和信仰：交流并实施对教育的理想和信念。
监督和教育：监督学校管理的效果以及对学生们学习的影响
灵活性：根据当前的情况不断的适应以及调整管理学校的策略并且接受意见和建议
对形势的察觉：察觉学校正在发生的和将要发生的，利用这些信息去解决问题以及潜在的问题
知识的刺激作用；确保教师及各个学科认识到当前教育界最新的理论及应用并且将这些讨论与学校的文化融合在一起
领导产生的不同影响
领导以及学生们成绩之间的平均效应指数0．25是我们通过70份研究报告中得出的。这项报告给出的指数是平均范围，但是，有些学校的指数高于0．25，有些低于0．25。更具体地来说，有些研究报告的平均效应指数高达0．5，把一个标准偏离用数学方法转成学生成绩的测试，会发现学生们的成绩提高19个百分点。
然而，有些报告显示即使有些校长运用了相同质量的管理方法但是他们的效果却微乎其微甚至更糟。具体来说，报告表明这些校长与学生们成绩的平均效应指数竟然是—0．2，这说明提高一个标准偏差会降低学生们的成绩指数。
根据广泛的专业调查以及对领导力理论的分析和回顾，我们用两个基本的变量来解释这些数据，这两个基本变量可以决定学校的领导和学生成绩的正负关系。第一个变量是焦点的改变————领导者是否恰当地认识到提高学校以及课堂整体效果的真正的焦点；正确的焦点会对学生们的成绩有着正面的影响。第二个变量是校长们能否真正地理解他们正在领导改变的等级，以及他们能否对他们的领导做出相应地调整。
焦点的改变
哈佛学者里查德．爱尔莫曾经说过：“知道该做什么事情是改进学校的中心问题”。领导者们可以看起来像是一个优秀的领导者，正如他们在测试中表现的，但是如果他们没有带领学校朝着正确的方向去改变，这些就很有可能对学生们的学习成绩没有作用甚至是负作用。我们认为我们之前所研究的两个变量事实上就是改进学校该做的正确的事情。
对于学校来说，改变的焦点包含可行的，有保证的课程，具有挑战性的目标，有效的反馈，家长与社 会的积极参与，以及一个安定有秩序的，有学习氛围的环境。对于教师们来说，教师们应该具有有效的指导策略，班级管理能力，以及课程设计能力。对于学生们来说，学生们应该具备正面的家庭环境及学习的动力等。
改变的等级
许多教育家能够指出一些领导者在一种条件或前提下知道什么事情是该做的，但是这些领导者却不知道在其他情况或前提下怎样获得成功的例子。一些关于领导改变以及接受新思想的理论文献上提供了为什么会有这些现象的观点。
许多理论家们已经发现并不是所有的变化都改变相同的量。有些改变对于教师，学生以及家长来说有着更大的影响。不同的标记用区别不同量的改变：专业的对应适应的，增加的对应基础的，以及连续的对应不连续的。我们用第一级改变和第二级改变来区分。
第一级改变建立在过去和现在的模型上，他们是连续的，规范的，并且是可以用现有的知识和一些技能去完善的。简单地说，第一级改变仅仅在修补边缘而不是去寻找改进学校的核心问题或者结构。
第二级改变，完全的切断了过去的模型和现在的模型的联系，并且对现行的模型提出了挑战，所以说，第二级的改变是不能靠外界的技术或知识去完善的。建立模型的人必须要通过获取新的知识，技能以及思考方式去寻找他们自己的途径去改变和完善模型。
等级的改变的重点不在于改变的本身，而是在于领导者怎样看待改变。他们可能发现这些改变与现有的价值和规范是一致的，并且可以用现有的知识和资源去完善，而且与所需的改变和完善的程序相一致。那么，这些改变就是第一级改变。对教育领域来说，这些改变可以是课堂的指导，课程大纲，或者是数据的收集。
相同的改变，对于不同的学校来说会表现出不同的等级的改变。对于某些学校来说即将发生的第一等级的变化，但是对于其他的学校，可能是第二等级的变化。例如。一些教育学家，政策制定者和家长们认为对标准的完善，以及责任的衡量是第一级改变，因为这些都与现有的价值和规范相一致的，这是对学校的问题的恰当的回应。然而有些人却认为这些改变与过去的没有任何显著的，必要的联系。对于这些人来说，对于标准，测试以及责任的衡量的解决方法是一个新的问题，他们需要用新的方式去解决，所以对于这些人来说，这个改变是第二级改变。
如果领导者们没有理解或者是认识到一些改变对于他们或者是其他人来说是第二级的改变，那么他们可能试图从那些已经成功的改进中寻求帮助，结果，他们的创新精神并没有提高学生们的成绩。
为了更清楚的解释第二级改变，我们举一个例子。假设一所学校正在进行“齐头并进”的活动。其中的一项要求是将学生们分成小组，并将每个小组的数据汇报，并且寻找方法使每个小组在州立考试中取得好成绩。乍一看，大家认为仅仅将数据分成组看起来像是增加的改变，是对于现有的评估体系的微小的修改。但是这个简单的表面上的改变却可以在教师以及整个学校之间掀起千层浪。汇报这些数据并且证明学校没有充分的帮助所有的学生将会挑战一些学校领导者们的深信不疑的规范与价值。有些教师抱着好坏全看自己的想法，并且认为学校的主要目的是通过对学生们能力的测试去筛选学生。有些人会质疑学校为什么花额外的资源去帮助那些努力的学生们去提高成绩。还有些人会怀疑这样做到底有没有用?
为了达到“齐头并进”的目标，学校毋庸置疑的要进行一些巨大的改变，许多人认为这是在挑战现有的一切并且需要教育家们去寻找新的知识和技能。成功的完善第二级改变需要领导者们得力的领导。
如果你想改变世界，那么要从照镜子开始。通过平均效应指数，我们发现了领导和学生学习成绩的关系，这个观点可以用在那些想改进自己学校的校长们。我们对学校领导的研究以及用数据去定义优秀的校长的特点就是校长需要的那面镜子。
教育家很早就知道相对于其他校长，有些校长是非常有力的领导者。然而这些优秀的校长具有什么特点呢?很多年来，校长都知道他们必须要成为教育的领导者。但是，教育的领导者，是一个非常空泛的概念。没有什么具体的例子能够解释和说明这个概念。我们一直在试图去规定一些具体的能够让校长们成为有力的领导者的训练。大多数的教育者们认为尽管一些校长毕业于同一门课程或者接受了相同的专业训练，但是他们在各自的学校所获得的成功是不一样的。同样，我们要指出那些试图把别人成功的策略原原本本的用在自己学校的校长们，这样做不会得到任何好的效果，甚至会是负作用。
校长的领导真的能使学校之间有差距吗?校长的领导到底是一门科学还是一门艺术?经过25年的对各个学校的领导层的数量研究，Mid-continent教育与学习研究所(简称McREL)已经开始回答这些问题了并且建立了一门领导科学。
McREL的研究表明，有效的学校领导，是课堂学习研究的第三部分。学校和领导实践与学生们的成绩有着密切关系。这项研究提出了两个重要的问题：领导的重点和质量与学生们的成绩有重要的关系吗?怎样的领导具有最好的影响。
为了这个研究，我们做了5000多份关于校长领导与学生成绩的研究。在这5000多份研究中，我们发现只有70份自1978年后发表的研究报告是标准的，客观的，并且对学生的成绩进行了数量测定。这些研究中没有校长的自我评估而是主要集中在教师们对校长领导质量的评估。这70份研究来自于2894所学校，14000名教师以及110多万学生。
根据统计数据的结果，我们得到了以下的结论：
领导因素 McREL发现有力的领导和学生们的成绩有着明显的，正面的相互关系。
我们可以大体上定义有效的领导。McREL阐明了和学生成绩有着密切重要关系的校长领导责任的21个重要的方面。
优秀的领导者不仅仅要知道做什么，还要知道怎样做，什么时候做以及为什么要做。McREL的研究人员们认为优秀的校长明白学校的哪种变化会最有可能提高学生们的学习成绩，什么变化会对教师以及整个学校产生影响，以及怎样适当地调整他的领导。
领导因素
在之前的研究数据中，我们已经发现了学校的领导和学生们的学习成绩之间的关系。我们发现平均效应指数是0．25，也就是说，当学校的整体领导改进时，学生们的整体成绩也会提高。
为了进一步解释他们之间的相互关系，我们用两所学校作例子(A学校和B学校)假设两个学校有基本相同的学生数量和教师数量。并且这些学生们的成绩都在标准的，正常的州立标准测试的50％的点上，也就是说他们的成绩的平均数是相同的都是50％。这两所学校的校长在领导能力测试上的排名也在50％。如果假设B学校的校长改进了他的管理使他在校长能力测试上的标准偏离减少了1，那么他的平均排名会到84。
我们的研究表明，校长在领导上的改进，从50到84会转换到学生成绩的排名，从而学生们的成绩从标准测试上的50％上升到60％，使得B学校的学生成绩比A学校的学生成绩高10个百分点。
领导的定义
那么什么是有效的领导?通过分析70份研究我们发现了关于领导责任的27个重要方面，所有的这些方面都和学生们的成绩有着正面关系。尽管这些方面之间有着内在的联系，但是他们成就有特有的性质和特点，所以我们把他们分成不同的责任。
文化：养育着分享信仰和对社会以及互相合作的理解
顺序：建立一系列的标准的操作程序和例规
纪律：保护教师们并让他们远离那些会转移他们的注意力以及减少教学时间的事件及权势。
资源：为教师们提供材料以及必要的并且能够使他们更好地教学的专业培养。
课程。指导以及作业：与课程，指导以及作业相关的各种设计和完善。
课程，指导以及作业的知识：对现行的课程十分了解，并有自己的见解
焦点：建立明确的目标并且把学校的注意力最先放在这些目标上。
能见度：与教师和学生们有着高度的接触和交流
随时奖励：认识并且奖励一些有杰出能力的学生
交流：与教师和学生们建立强大的交流带
投入：让教师们参与设计以及完善一些重要的决定和策略。
主张：庆祝学校所获得的或已完成的成就，以及承认学校的不足与失败。
关系：与教师及员工建立良好的个人关系
改变代理人的角色：愿意并准备着去主动地挑战现状。
担任最优化的角色：激发并且领导新的有挑战的创新
理想和信仰：交流并实施对教育的理想和信念。
监督和教育：监督学校管理的效果以及对学生们学习的影响
灵活性：根据当前的情况不断的适应以及调整管理学校的策略并且接受意见和建议
对形势的察觉：察觉学校正在发生的和将要发生的，利用这些信息去解决问题以及潜在的问题
知识的刺激作用；确保教师及各个学科认识到当前教育界最新的理论及应用并且将这些讨论与学校的文化融合在一起
领导产生的不同影响
领导以及学生们成绩之间的平均效应指数0．25是我们通过70份研究报告中得出的。这项报告给出的指数是平均范围，但是，有些学校的指数高于0．25，有些低于0．25。更具体地来说，有些研究报告的平均效应指数高达0．5，把一个标准偏离用数学方法转成学生成绩的测试，会发现学生们的成绩提高19个百分点。
然而，有些报告显示即使有些校长运用了相同质量的管理方法但是他们的效果却微乎其微甚至更糟。具体来说，报告表明这些校长与学生们成绩的平均效应指数竟然是—0．2，这说明提高一个标准偏差会降低学生们的成绩指数。
根据广泛的专业调查以及对领导力理论的分析和回顾，我们用两个基本的变量来解释这些数据，这两个基本变量可以决定学校的领导和学生成绩的正负关系。第一个变量是焦点的改变————领导者是否恰当地认识到提高学校以及课堂整体效果的真正的焦点；正确的焦点会对学生们的成绩有着正面的影响。第二个变量是校长们能否真正地理解他们正在领导改变的等级，以及他们能否对他们的领导做出相应地调整。
焦点的改变
哈佛学者里查德．爱尔莫曾经说过：“知道该做什么事情是改进学校的中心问题”。领导者们可以看起来像是一个优秀的领导者，正如他们在测试中表现的，但是如果他们没有带领学校朝着正确的方向去改变，这些就很有可能对学生们的学习成绩没有作用甚至是负作用。我们认为我们之前所研究的两个变量事实上就是改进学校该做的正确的事情。
对于学校来说，改变的焦点包含可行的，有保证的课程，具有挑战性的目标，有效的反馈，家长与社 会的积极参与，以及一个安定有秩序的，有学习氛围的环境。对于教师们来说，教师们应该具有有效的指导策略，班级管理能力，以及课程设计能力。对于学生们来说，学生们应该具备正面的家庭环境及学习的动力等。
改变的等级
许多教育家能够指出一些领导者在一种条件或前提下知道什么事情是该做的，但是这些领导者却不知道在其他情况或前提下怎样获得成功的例子。一些关于领导改变以及接受新思想的理论文献上提供了为什么会有这些现象的观点。
许多理论家们已经发现并不是所有的变化都改变相同的量。有些改变对于教师，学生以及家长来说有着更大的影响。不同的标记用区别不同量的改变：专业的对应适应的，增加的对应基础的，以及连续的对应不连续的。我们用第一级改变和第二级改变来区分。
第一级改变建立在过去和现在的模型上，他们是连续的，规范的，并且是可以用现有的知识和一些技能去完善的。简单地说，第一级改变仅仅在修补边缘而不是去寻找改进学校的核心问题或者结构。
第二级改变，完全的切断了过去的模型和现在的模型的联系，并且对现行的模型提出了挑战，所以说，第二级的改变是不能靠外界的技术或知识去完善的。建立模型的人必须要通过获取新的知识，技能以及思考方式去寻找他们自己的途径去改变和完善模型。
等级的改变的重点不在于改变的本身，而是在于领导者怎样看待改变。他们可能发现这些改变与现有的价值和规范是一致的，并且可以用现有的知识和资源去完善，而且与所需的改变和完善的程序相一致。那么，这些改变就是第一级改变。对教育领域来说，这些改变可以是课堂的指导，课程大纲，或者是数据的收集。
相同的改变，对于不同的学校来说会表现出不同的等级的改变。对于某些学校来说即将发生的第一等级的变化，但是对于其他的学校，可能是第二等级的变化。例如。一些教育学家，政策制定者和家长们认为对标准的完善，以及责任的衡量是第一级改变，因为这些都与现有的价值和规范相一致的，这是对学校的问题的恰当的回应。然而有些人却认为这些改变与过去的没有任何显著的，必要的联系。对于这些人来说，对于标准，测试以及责任的衡量的解决方法是一个新的问题，他们需要用新的方式去解决，所以对于这些人来说，这个改变是第二级改变。
如果领导者们没有理解或者是认识到一些改变对于他们或者是其他人来说是第二级的改变，那么他们可能试图从那些已经成功的改进中寻求帮助，结果，他们的创新精神并没有提高学生们的成绩。
为了更清楚的解释第二级改变，我们举一个例子。假设一所学校正在进行“齐头并进”的活动。其中的一项要求是将学生们分成小组，并将每个小组的数据汇报，并且寻找方法使每个小组在州立考试中取得好成绩。乍一看，大家认为仅仅将数据分成组看起来像是增加的改变，是对于现有的评估体系的微小的修改。但是这个简单的表面上的改变却可以在教师以及整个学校之间掀起千层浪。汇报这些数据并且证明学校没有充分的帮助所有的学生将会挑战一些学校领导者们的深信不疑的规范与价值。有些教师抱着好坏全看自己的想法，并且认为学校的主要目的是通过对学生们能力的测试去筛选学生。有些人会质疑学校为什么花额外的资源去帮助那些努力的学生们去提高成绩。还有些人会怀疑这样做到底有没有用?
为了达到“齐头并进”的目标，学校毋庸置疑的要进行一些巨大的改变，许多人认为这是在挑战现有的一切并且需要教育家们去寻找新的知识和技能。成功的完善第二级改变需要领导者们得力的领导。
如果你想改变世界，那么要从照镜子开始。通过平均效应指数，我们发现了领导和学生学习成绩的关系，这个观点可以用在那些想改进自己学校的校长们。我们对学校领导的研究以及用数据去定义优秀的校长的特点就是校长需要的那面镜子。