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骨干教师,是指在教师群体中,职业素质较高,教育、教学能力较强,学有专长、教有特色、研有成果,在教育、教学、管理、教研中取得明显的成绩,产生良好影响,并发挥了骨干示范作用的教师。他们是中小学教师队伍中重要的群体,是中小学教学、管理、科研等方面的中坚力量,即教师们所谓的“顶梁柱”。[1]
一位普通教师成为骨干教师的过程,无时无刻不受到学校文化的濡染。校长的办学理念、领导风格,教师之间互相支持、彼此欣赏的氛围,学校里开放、钻研的学风,学校发展的关键事件,都会从不同角度影响着教师对教育的内在信念、对学生的认识态度、对教学的价值取向,普通教师正是借助了这些学校文化基点,搭建了自己专业发展的平台,成为“学有专长、教有特色、研有成果”的骨干教师,本文试以S小学胡老师专业发展的个案为例加以论述。
胡老师,美术专业专科毕业后,1991年7月分配到S小学工作至今。他是建校第二年就来校任教的,所以,在现任教师中他是教龄较长的。初到学校,胡老师主要教授美术、自然、政治、书法、社会等课,学校委托他担任少先队大队辅导员。担任大队辅导员期间,他负责学校的第二课堂建设,“第二课堂”在当时还是创举,现在改名叫课外兴趣小组活动。他指导过的学生获过很多奖项,这是他非常得意的地方。
他来校工作的第四年,申请改教数学。
第五年,他任教务副主任。
第七年,他晋升小学高级教师。
第九年,他参加全国统一专升本自学考试。
第十年,他任教务主任至今。
第十五年,他取得本科学历。
他不善言谈,信奉着踏踏实实做事、老老实实做人的原则。除了讲课受到学生和教师们的肯定,他还成功地组织了学校的第二课堂活动,多次年终考核优秀,荣获市级先进工作者称号,获地区级小学教师论文一等奖一次,市级教师论文一等奖两次,市级小学教师教学基本功大赛一等奖1次。
胡老师给笔者讲了这些年的经历,如,“开拓型校长的开拓故事”“混在老女人堆里的故事”“零的故事”和“逼出来的本事”,笔者从中发现,初任教师适应学校后,会首先进入一个快速发展时期,教师在此阶段,通过苦练教学基本功,能够积累一定的教育教学经验,随后,在学校文化的深刻影响下,形成自己的教学风格,提高自己的教育科研能力,取得—定的科研成果,逐步成为学校的教学骨干,逐渐被同行和学校领导认可。
一、骨干教师专业发展的学校文化基点之一——校长领导风格
许多调查研究已经证实,校长对于学校文化的形成起着巨大的作用。利思伍德(L.Ieithwood)和贾帝齐(D.Jantizi),对校长的领导风格划分出四种类型。
第一种风格,其特色是瞄准人际关系,即通过构建能够进行广泛、深入的沟通,实现真正合作的“风土”,来谋求改善学校工作效率的风格。具有这种风格的校长认为,这种合作关系对于全校的成功至关重要,而且这也是学校完成更多工作的必要的基础。
第二种风格,把焦点置于学生的学习成果及其发展上。具有这种风格的校长,把学生的成就与发展本身作为领导行为的目标,为此采取多样的手段。
第三种风格,推崇以课程为焦点的行为模式。具有这种风格的校长,为了确保有效的课程教学,致力于开发和提高教职员的能力。
第四种风格,专注于学校日常的运作和基础管理行为。具有这种风格的校长,重视在经费预算、日常事务、人事管理、对外事务上发挥领导作用,而在教学法、课程决策之类的工作上不会太花费时间。[2]
对照领导风格分类,S小学第一任校长可以算是具有第二种风格的领导者,他有独特的办学思想、独特的人格魅力,并在此基础上形成了独特的管理风格。在他的领导下,学校拥有明确的设想与目标,他的价值观影响并促成学校建立了“课内、课外一起抓,建特色,谋发展”的办学理念。他鼓励和支持教师参与学校管理、关心学校将来的发展,让教师拥有一定的权利分享,这成为教师发展的主要支持源。教师感受到学校的支持,相互之间更加依赖、欣赏、支持,这使校长本人已经不是个人的代表,而变成了学校文化的象征。
二、骨干教师专业发展的学校文化基点之二——学校氛围
一个学校的学校氛围与学校的管理方式有关,Halpin, A.W.和Croft, D.B.将学校氛围分为四类:开放型、忙碌型、松散型、封闭型。[3]民主、自由、宽松、积极、上进的学校氛围能够使教师彼此更加亲密、相互更加尊重,交流更加频繁,从而促进教师的自主发展,形成积极、开放、合作的学校文化。
S小学已经建立了良好的学校氛围,学校领导支持和鼓励教师发展,尊重教师及其工作,关注教师对工作的看法,更重要的是,学校民主管理所培育的学校氛围,成为教师发展的精神引导力量,学校未来发展的愿景成为教师的共识。教师愿意花时间反思自己的工作,教师之间同伴互助,懂得互相支持,愿意彼此分享、鼓励,教师队伍有了很强的凝聚力。另外,学校注重学习风气的培养,以学生发展为根本宗旨的办学理念通过学风的塑造得到践行。这样,校长、教师、学生拥有共同的信念,这些信念支配着他们的行为方式。
这也就不难理解,为什么在忙忙碌碌的工作氛围中,S小学教师之间保持着良好的人际关系,用他们的话说就是,学校里“人气很旺”。“我觉得我们学校更像一个生产队,每个人都在挣工分,校长自己也在挣工分,他比我们多了个哨子,到时间就吹,”胡老师这样评价。
三、骨干教师专业发展的学校文化基点之三——专业团队
当教师跨过适应期后,获得专业团队认可是教师发展的激励因素之一。这个团队可以是学校里的年级组、教研组,可以是教师之间非正式的合作团体,可以是学校里的决策机构(如校委会),还可以是校外的专业组织(如小学语文学会、小学数学学会)。这些组织给教师提供了许多机会,如出任领导,同行合作,提供服务和支持,给予认可、鼓励,等等。
任何组织给予教师的机会、奖励和支持,实质上是一种组织期待。教师喜欢在这些组织中开展活动和合作,这会激发教师间的良性互动和竞争。当年级组教师坐在一起研究学生学习情况的时候;当教师们参加校际研修,互相听课的时候;当他们从同事和其他外部经验中获得新的认识,并进一步改进教学实践的时候,他们实际上就处在一个必要而难得的知识更新的过程之中。
S小学一直积极争取各种机会举办专业活动,鼓励教师参加各种观摩,要求教师认真地对待每一次交流。对每一次专业比赛,学校都成立专门小组,帮助教师设计、演练,既关注结果又关注过程。学校对教师积极的价值观的引导,也使教师们乐于参加各种活动,逐渐形成一支互相支持、互相合作的专业团队;而专业团队对教师的期待,又成为学校文化中激励教师发展的重要因素。胡老师切身的感受就是,教师的专业发展既来源于校内的信任和支持,又来源于校外的交流和合作。
四、骨干教师专业发展的学校文化基点之四——关键事件
关键事件对教师专业发展具有特别重要的作用,它既可能激励一个教师不断进取、开拓创新,也可能削减一个教师的斗志,使其保守退缩。对关键事件的处理,体现了教师对自己专业结构合理性、适应性的评价及相关决策,反映了教师对教育教学规律的感悟。同时,关键事件也给教师创造了一些选择和改变的机会,它能够引发教师深刻的自我反思,使其反观自己的专业结构,思考如何在现有条件下优化专业结构的策略,以求更快的优化专业发展。据胡老师说,对他的专业发展起到激励作用的关键因素和事件大致有四方面。
第一,发展时机。新建学校虽然条件艰苦,但也蕴涵着许多发展机会。他赢得了发展机会,搭建了自己专业发展的平台。如教学竞赛、外出观摩、学术交流等。
第二,文化身份。学校建设的过程也是学校文化形成的过程。学校的发展与他个人的发展没有冲突,胡老师是以一个文化创建者的身份,主动地融入到学校文化建设中的,他坚持把自己的教育理想统一在学校办学理念之中。实际上,胡教师对学校的高度负责,也是对自己的高度负责,个人与学校是完全统一的。所以,他在精神上是非常幸福的。
第三,“第二课堂”活动的开办。学校曾经把“第二课堂”作为实施“素质教育”的一条途径,当胡老师一边研究课堂教学,一边探索“第二课堂”时,“第二课堂”活动的开展就成为他充实专业知识、改造专业结构、提高业务素质与能力、提升专业理想、接受新教育思想的重要契机。
第四,学生成长。一个教师最大的关注是学生的发展。学生有了很大的进步,对教师来说是一种回报,这让教师体验了“我有多大力量”,增强了专业发展的信心和自觉性。“零的故事”让胡老师发现了专业发展的缺陷;学生的变化使胡老师体会到做教师的意义和快乐;良好的师生互动氛围给其专业发展注入了无穷的力量。
教师要从关键事件中得到发展,仅有关键事件本身还是不够的。关键事件对教师的专业发展虽然具备潜在的意义,但教师自身还必须有一个深刻反思和调整,即对自己已有专业结构的反观、对未来专业结构的思考、在现有条件下调整或重建专业结构的探索,只有这样,才能构成一个教师专业发展的良性循环。
学校文化的这些基点不是孤立的,而是彼此关联的,它们代表着学校文化的不同方面。校长的办学理念、领导风格是校长文化的主要标志;教师之间互相依赖与彼此欣赏、充分支持与互相合作,所形成的是教师文化;学生的学风、活动反映的是学生文化……学校文化如一个巨大的磁场影响着教师对教育的内在信念、对学生的态度、对教学的价值取向。胡老师正是借助学校发展时机,搭建专业发展平台,不断地思考面临的问题,主动探求专业发展新的途径,成为学校“学有专长、教有特色、研有成果”的骨干教师。当然,S小学对胡老师的影响并不都是积极的,学校面临的很多发展危机,同样也是教师发展的障碍,需要教师在自身学校化的过程中积极思考和应对。
“教师的学校化”是教师对学校文化的适应过程,如果说初任教师的学校化是适应学校文化、并与之互动的初始阶段,即“被动学校化”,那么,骨干教师对学校文化的适应就多了选择性,多了主动性,甚至成为学校文化建设和改造的主体,其学校化就是“主动学校化”,即教师与学校文化互动的深化阶段。
参考文献:
[1]蔡方,王丽琴.骨干教师专业成长规律研究[N].中国教育报,2004-1-3.
[2]钟启泉.校长领导风格与学校文化的创造[J].教育参考,1997,(5).
[3]Halpin, A.W., Croft, D.B.. US Office of Education Research Project[J].The Organizational Climate of Schools, 1962,(543).
(作者单位:安徽省六安市皖西学院)
(责任编辑:李奇志)
一位普通教师成为骨干教师的过程,无时无刻不受到学校文化的濡染。校长的办学理念、领导风格,教师之间互相支持、彼此欣赏的氛围,学校里开放、钻研的学风,学校发展的关键事件,都会从不同角度影响着教师对教育的内在信念、对学生的认识态度、对教学的价值取向,普通教师正是借助了这些学校文化基点,搭建了自己专业发展的平台,成为“学有专长、教有特色、研有成果”的骨干教师,本文试以S小学胡老师专业发展的个案为例加以论述。
胡老师,美术专业专科毕业后,1991年7月分配到S小学工作至今。他是建校第二年就来校任教的,所以,在现任教师中他是教龄较长的。初到学校,胡老师主要教授美术、自然、政治、书法、社会等课,学校委托他担任少先队大队辅导员。担任大队辅导员期间,他负责学校的第二课堂建设,“第二课堂”在当时还是创举,现在改名叫课外兴趣小组活动。他指导过的学生获过很多奖项,这是他非常得意的地方。
他来校工作的第四年,申请改教数学。
第五年,他任教务副主任。
第七年,他晋升小学高级教师。
第九年,他参加全国统一专升本自学考试。
第十年,他任教务主任至今。
第十五年,他取得本科学历。
他不善言谈,信奉着踏踏实实做事、老老实实做人的原则。除了讲课受到学生和教师们的肯定,他还成功地组织了学校的第二课堂活动,多次年终考核优秀,荣获市级先进工作者称号,获地区级小学教师论文一等奖一次,市级教师论文一等奖两次,市级小学教师教学基本功大赛一等奖1次。
胡老师给笔者讲了这些年的经历,如,“开拓型校长的开拓故事”“混在老女人堆里的故事”“零的故事”和“逼出来的本事”,笔者从中发现,初任教师适应学校后,会首先进入一个快速发展时期,教师在此阶段,通过苦练教学基本功,能够积累一定的教育教学经验,随后,在学校文化的深刻影响下,形成自己的教学风格,提高自己的教育科研能力,取得—定的科研成果,逐步成为学校的教学骨干,逐渐被同行和学校领导认可。
一、骨干教师专业发展的学校文化基点之一——校长领导风格
许多调查研究已经证实,校长对于学校文化的形成起着巨大的作用。利思伍德(L.Ieithwood)和贾帝齐(D.Jantizi),对校长的领导风格划分出四种类型。
第一种风格,其特色是瞄准人际关系,即通过构建能够进行广泛、深入的沟通,实现真正合作的“风土”,来谋求改善学校工作效率的风格。具有这种风格的校长认为,这种合作关系对于全校的成功至关重要,而且这也是学校完成更多工作的必要的基础。
第二种风格,把焦点置于学生的学习成果及其发展上。具有这种风格的校长,把学生的成就与发展本身作为领导行为的目标,为此采取多样的手段。
第三种风格,推崇以课程为焦点的行为模式。具有这种风格的校长,为了确保有效的课程教学,致力于开发和提高教职员的能力。
第四种风格,专注于学校日常的运作和基础管理行为。具有这种风格的校长,重视在经费预算、日常事务、人事管理、对外事务上发挥领导作用,而在教学法、课程决策之类的工作上不会太花费时间。[2]
对照领导风格分类,S小学第一任校长可以算是具有第二种风格的领导者,他有独特的办学思想、独特的人格魅力,并在此基础上形成了独特的管理风格。在他的领导下,学校拥有明确的设想与目标,他的价值观影响并促成学校建立了“课内、课外一起抓,建特色,谋发展”的办学理念。他鼓励和支持教师参与学校管理、关心学校将来的发展,让教师拥有一定的权利分享,这成为教师发展的主要支持源。教师感受到学校的支持,相互之间更加依赖、欣赏、支持,这使校长本人已经不是个人的代表,而变成了学校文化的象征。
二、骨干教师专业发展的学校文化基点之二——学校氛围
一个学校的学校氛围与学校的管理方式有关,Halpin, A.W.和Croft, D.B.将学校氛围分为四类:开放型、忙碌型、松散型、封闭型。[3]民主、自由、宽松、积极、上进的学校氛围能够使教师彼此更加亲密、相互更加尊重,交流更加频繁,从而促进教师的自主发展,形成积极、开放、合作的学校文化。
S小学已经建立了良好的学校氛围,学校领导支持和鼓励教师发展,尊重教师及其工作,关注教师对工作的看法,更重要的是,学校民主管理所培育的学校氛围,成为教师发展的精神引导力量,学校未来发展的愿景成为教师的共识。教师愿意花时间反思自己的工作,教师之间同伴互助,懂得互相支持,愿意彼此分享、鼓励,教师队伍有了很强的凝聚力。另外,学校注重学习风气的培养,以学生发展为根本宗旨的办学理念通过学风的塑造得到践行。这样,校长、教师、学生拥有共同的信念,这些信念支配着他们的行为方式。
这也就不难理解,为什么在忙忙碌碌的工作氛围中,S小学教师之间保持着良好的人际关系,用他们的话说就是,学校里“人气很旺”。“我觉得我们学校更像一个生产队,每个人都在挣工分,校长自己也在挣工分,他比我们多了个哨子,到时间就吹,”胡老师这样评价。
三、骨干教师专业发展的学校文化基点之三——专业团队
当教师跨过适应期后,获得专业团队认可是教师发展的激励因素之一。这个团队可以是学校里的年级组、教研组,可以是教师之间非正式的合作团体,可以是学校里的决策机构(如校委会),还可以是校外的专业组织(如小学语文学会、小学数学学会)。这些组织给教师提供了许多机会,如出任领导,同行合作,提供服务和支持,给予认可、鼓励,等等。
任何组织给予教师的机会、奖励和支持,实质上是一种组织期待。教师喜欢在这些组织中开展活动和合作,这会激发教师间的良性互动和竞争。当年级组教师坐在一起研究学生学习情况的时候;当教师们参加校际研修,互相听课的时候;当他们从同事和其他外部经验中获得新的认识,并进一步改进教学实践的时候,他们实际上就处在一个必要而难得的知识更新的过程之中。
S小学一直积极争取各种机会举办专业活动,鼓励教师参加各种观摩,要求教师认真地对待每一次交流。对每一次专业比赛,学校都成立专门小组,帮助教师设计、演练,既关注结果又关注过程。学校对教师积极的价值观的引导,也使教师们乐于参加各种活动,逐渐形成一支互相支持、互相合作的专业团队;而专业团队对教师的期待,又成为学校文化中激励教师发展的重要因素。胡老师切身的感受就是,教师的专业发展既来源于校内的信任和支持,又来源于校外的交流和合作。
四、骨干教师专业发展的学校文化基点之四——关键事件
关键事件对教师专业发展具有特别重要的作用,它既可能激励一个教师不断进取、开拓创新,也可能削减一个教师的斗志,使其保守退缩。对关键事件的处理,体现了教师对自己专业结构合理性、适应性的评价及相关决策,反映了教师对教育教学规律的感悟。同时,关键事件也给教师创造了一些选择和改变的机会,它能够引发教师深刻的自我反思,使其反观自己的专业结构,思考如何在现有条件下优化专业结构的策略,以求更快的优化专业发展。据胡老师说,对他的专业发展起到激励作用的关键因素和事件大致有四方面。
第一,发展时机。新建学校虽然条件艰苦,但也蕴涵着许多发展机会。他赢得了发展机会,搭建了自己专业发展的平台。如教学竞赛、外出观摩、学术交流等。
第二,文化身份。学校建设的过程也是学校文化形成的过程。学校的发展与他个人的发展没有冲突,胡老师是以一个文化创建者的身份,主动地融入到学校文化建设中的,他坚持把自己的教育理想统一在学校办学理念之中。实际上,胡教师对学校的高度负责,也是对自己的高度负责,个人与学校是完全统一的。所以,他在精神上是非常幸福的。
第三,“第二课堂”活动的开办。学校曾经把“第二课堂”作为实施“素质教育”的一条途径,当胡老师一边研究课堂教学,一边探索“第二课堂”时,“第二课堂”活动的开展就成为他充实专业知识、改造专业结构、提高业务素质与能力、提升专业理想、接受新教育思想的重要契机。
第四,学生成长。一个教师最大的关注是学生的发展。学生有了很大的进步,对教师来说是一种回报,这让教师体验了“我有多大力量”,增强了专业发展的信心和自觉性。“零的故事”让胡老师发现了专业发展的缺陷;学生的变化使胡老师体会到做教师的意义和快乐;良好的师生互动氛围给其专业发展注入了无穷的力量。
教师要从关键事件中得到发展,仅有关键事件本身还是不够的。关键事件对教师的专业发展虽然具备潜在的意义,但教师自身还必须有一个深刻反思和调整,即对自己已有专业结构的反观、对未来专业结构的思考、在现有条件下调整或重建专业结构的探索,只有这样,才能构成一个教师专业发展的良性循环。
学校文化的这些基点不是孤立的,而是彼此关联的,它们代表着学校文化的不同方面。校长的办学理念、领导风格是校长文化的主要标志;教师之间互相依赖与彼此欣赏、充分支持与互相合作,所形成的是教师文化;学生的学风、活动反映的是学生文化……学校文化如一个巨大的磁场影响着教师对教育的内在信念、对学生的态度、对教学的价值取向。胡老师正是借助学校发展时机,搭建专业发展平台,不断地思考面临的问题,主动探求专业发展新的途径,成为学校“学有专长、教有特色、研有成果”的骨干教师。当然,S小学对胡老师的影响并不都是积极的,学校面临的很多发展危机,同样也是教师发展的障碍,需要教师在自身学校化的过程中积极思考和应对。
“教师的学校化”是教师对学校文化的适应过程,如果说初任教师的学校化是适应学校文化、并与之互动的初始阶段,即“被动学校化”,那么,骨干教师对学校文化的适应就多了选择性,多了主动性,甚至成为学校文化建设和改造的主体,其学校化就是“主动学校化”,即教师与学校文化互动的深化阶段。
参考文献:
[1]蔡方,王丽琴.骨干教师专业成长规律研究[N].中国教育报,2004-1-3.
[2]钟启泉.校长领导风格与学校文化的创造[J].教育参考,1997,(5).
[3]Halpin, A.W., Croft, D.B.. US Office of Education Research Project[J].The Organizational Climate of Schools, 1962,(543).
(作者单位:安徽省六安市皖西学院)
(责任编辑:李奇志)