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［摘 要］ 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订一个可以量化、令人信服的考核方案。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从战略管理出发，结合企业内部对职能部门考核的实践，探讨企业内部绩效考核的有效途径。
［关键词］ KPI；绩效考核；战略
［中图分类号］F272.5；F276.5［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）15-0100-03
1 引 言
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是：很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
关键业绩指标（Key Process Indication，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2 建立KPI指标体系的构思
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。
3 职能部门提取KPI的步骤
首先，应用平衡记分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素。
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三，根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后，围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。
4 案例分析
这是新疆某钢铁公司，年销售额1亿元，公司在绩效考核过程中出现一些问题，因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。
（1）笔者建议运用平衡记分卡（BSC）对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。
（3）考核结果。这是整个考核过程最重要的部分，通过制订具体的时间可以审核考核结果，与工资、奖金、提职挂钩。
5 在提取KPI时应当注意的问题
第一，部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取。
第二，对于考核周期较长的，如年度的KPI，其基于平衡记分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短的如月度的KPI，则相反。
第三，KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四，绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节，而沟通贯穿于整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。
主要参考文献
［1］ 高崴. 新经济下的绩效考核［J］. 经理人，2000 （12）.
［2］ 石俊. 落在实处的绩效考核［J］. IT 经理世界，2000 （2）.
［3］ 王文彬，平泱. 员工考核的误区［J］. 中国人力资源开发，1999 （10）.
［关键词］ KPI；绩效考核；战略
［中图分类号］F272.5；F276.5［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）15-0100-03
1 引 言
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是：很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
关键业绩指标（Key Process Indication，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2 建立KPI指标体系的构思
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。
3 职能部门提取KPI的步骤
首先，应用平衡记分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素。
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三，根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后，围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。
4 案例分析
这是新疆某钢铁公司，年销售额1亿元，公司在绩效考核过程中出现一些问题，因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。
（1）笔者建议运用平衡记分卡（BSC）对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。
（3）考核结果。这是整个考核过程最重要的部分，通过制订具体的时间可以审核考核结果，与工资、奖金、提职挂钩。
5 在提取KPI时应当注意的问题
第一，部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取。
第二，对于考核周期较长的，如年度的KPI，其基于平衡记分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短的如月度的KPI，则相反。
第三，KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四，绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节，而沟通贯穿于整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。
主要参考文献
［1］ 高崴. 新经济下的绩效考核［J］. 经理人，2000 （12）.
［2］ 石俊. 落在实处的绩效考核［J］. IT 经理世界，2000 （2）.
［3］ 王文彬，平泱. 员工考核的误区［J］. 中国人力资源开发，1999 （10）.