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什么是企业执行力，如何提升企业执行力，已是近年来困扰企业管理层最为迫切的问题。然而，企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。
近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱。这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。
对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型
通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力
企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力
企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。
操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素
要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：
通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：
企业文化原因
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因
首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因
战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。 绩效管理原因
企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
人员能力原因
通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。
如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。
通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。
最后，为提高执行力建设必要的工具
从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。
通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。
从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。
建立战略管理信息系统的必要性
战略管理要素是一个看起来简单但执行起来非常复杂的一项工作，一个1000人以上的企业，即使是想要把战略彻底的落实到每一个层级就需要3-4个月的时间，如果还想把战略执行动态的管理起来，每一次的战略回顾也需要1个月左右的时间。周而复始，年复一年，在竞争异常激烈的今天，这个时间成本变成了企业最大的耗费。
企业通过构建完善的战略绩效管理系统，以战略管理、战略执行为核心，将其它的管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合，就可以将四个环节的执行力，执行力的五个构成要素有机、长效的管理起来。而这样管理信息化系统既符合企业管理要求的系统，同时满足企业决策层、管理层、执行层和操作层的共同需求。
近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱。这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。
对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型
通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力
企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力
企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。
操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素
要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：
通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：
企业文化原因
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因
首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因
战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。 绩效管理原因
企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
人员能力原因
通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。
如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。
通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。
最后，为提高执行力建设必要的工具
从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。
通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。
从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。
建立战略管理信息系统的必要性
战略管理要素是一个看起来简单但执行起来非常复杂的一项工作，一个1000人以上的企业，即使是想要把战略彻底的落实到每一个层级就需要3-4个月的时间，如果还想把战略执行动态的管理起来，每一次的战略回顾也需要1个月左右的时间。周而复始，年复一年，在竞争异常激烈的今天，这个时间成本变成了企业最大的耗费。
企业通过构建完善的战略绩效管理系统，以战略管理、战略执行为核心，将其它的管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合，就可以将四个环节的执行力，执行力的五个构成要素有机、长效的管理起来。而这样管理信息化系统既符合企业管理要求的系统，同时满足企业决策层、管理层、执行层和操作层的共同需求。