论文部分内容阅读
日趋激烈的竞争，提高了卖场进入者的资本风险。虽然这个行业市场大，机会多，但并不意味着投资卖场很容易成功。
投资卖场能不能赚钱？这是一个极度敏感的战略投资决策问题。中国零售业终端卖场的总量很大，规模达到上万平方米的卖场就超过30万家，而小的便利店、自选超市、批发市场、集贸市场等终端零售机构，更是不计其数。
这些零售机构中，自主经营和直接销售的卖场非常少，大都是以销售点出租的方式来规划盈利模式。探讨销售点出租，思考卖场经营的核心战略，涉及到对投资的一系列经营要素的审慎评估，以及经营者的经营竞争力等问题。这些问题关系到卖场投资的发展趋势和投资回报率，更关系到和卖场关联的各种投资者的投资成败，尤其是经销商和厂商等核心级投资者的利益。
中关村卖场柜台还会不会存在？中关村商圈是否竞争过热？招商的价格战和打折战还会继续吗？卖场投资是一个终端生态圈的系统投资问题，把握投资核心至关重要。
投资困境
对于已经进入的投资者来说，有没有钱赚或者说能不能盈利更为重要。根据北京市商委的统计，北京卖场盈利的并不多，像翠微、双安、燕莎、赛特已属于盈利较好的。将近三成的卖场处于持平的状态，更有不少卖场是亏损的。整个卖场行业的获利水平并不是非常乐观。卖场间的激烈竞争构成了卖场行业的生态环境。
如今的卖场所有者，在处于卖场投资者位置的同时，往往也是卖场的运营者。这种双重角色的优势是自主性强，劣势是经营不规范。面对沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等强势卖场的竞争，以及零售市场全面开放等不利因素的聚集效应，部分卖场生存日渐困难，开始面对招商难、销售额减退、客流减少、经营成本不断摊高等经营压力。
卖场投资是否还有机会，以及投资后如何图存，既关系到卖场的盈利能力，也关系到卖场能否把服务品质保持在一个可接受的水平等经营问题。其中，盈利模式对于卖场投资者而言，仅属于卖场经营管理系统中的一个选项，是卖场投资的策略而不是战略。把卖场推销出去获得利润才是投资者的核心愿望。显然，从投资者的角度，战略落脚点是营销卖场。
盈利模式之惑
了解盈利模式在投资项目中的位置后，才能正确地对待它的价值。盈利模式的选项，不外乎两大类，一类就是压缩环节，开设自选超市；一类是销售点出租，引入商家和厂商，把销售点资源做成商品出租给投资者。
自选超市采取的是供应商供货及自己销售的模式，因其主动性强，因而控制性好。现在成功的卖场投资集团，基本上都是采取“供货商管理 自己销售”的自选超市模式。这种模式发展比较快，竞争力比较强。因为卖场投资者可以在资金充沛的基础上，配置各种专业管理机构，做好各个方面的协同工作，然后聚集关键资源服务于消费者。供货商本身并没有太多的资源支撑其庞大的销售体系，对于卖场提出的销售员、进场费、装修费等等先决条件都愿意支付，自然愿意成为超市和自选商场，或者如国美连锁等连锁家电卖场的供货者，形成借助卖场的强势零售终端平台。然而，连锁家电或自选超市也不是省油的灯，以家乐福为例，各种收费就达十几项，商品还没有进货场，起码就要交十几万元的进场费或者各种赞助费。
对于销售点出租的卖场，虽然省去了这些环节，只要支付租金就可以进驻，相比之下显得简单，但是弊端也不少，经营升级困难也很多。反映到求租者承受的管理上，压力也不轻，而且环节多，管理复杂，销售量也没有保障。现实中厂商投入卖场的费用，如租金、押金、工商管理费、库房租用费等也不在少数，不利于集中优势到商品经营上。
但这样的卖场结构，却是符合经销商群体的投资需要的。他们的生存模式，常常是从批发市场或者厂商的手里，批发来一批商品，然后自己销售。这样的商家需要一个集中的客流量大、下货快的终端交易平台。其特性就是分散和规模小，基本上只有一两个店，发展慢，不易管理。虽然这种形式可以减去许多管理环节，例如进货、库存、销货、盘点、结算等，但围绕柜台出租的物业管理，仅保持水电照明与取暖供应，和自然成市的坐商管理相比较，虽然挑战性不大，但是竞争压力却很大。
ＲＯＩ原则
营销卖场的成功与否，关键看投资回报率（ROI），而不是哪种盈利模式。其实，自选超市或者柜台出租的盈利模式，对于卖场投资者而言，各有利弊，关键在于卖场投资者和运营者的投资关系，或者说投资者投资组建的运营团队是否具有竞争力。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和沟通能力的经营团队的组织构成问题。其中，人的因素具有最大的主观能动性。如果组织中人的因素很成问题，卖场的胜算就减去了一半还多。投资于团队和投资于市场机会，二者一样重要。
从投资卖场的角度分析，自选超市或者柜台出租其实都没有放弃销售点资源的盈利管理。决定卖场投资成功的关键，是围绕投资回报率的经营管理，也就是围绕以收入为中心的营销管理。作为卖场，自选超市的营销中心可以天天在店内促销，并在一周或者半月的周期内进入大众媒体投放广告，吸引客流。专注于柜台出租的卖场反而无力在一周或者半个月的周期内投放广告，搞大范围的店内促销。
专注于柜台出租、挣脱商品销售的卖场，本应在营销卖场方面更具有竞争力才是，但事实并非如此。竞争激烈、出租率不高，导致高增长率和高出租率难以为继，经营成本较高。其结果就是，卖场投资增长无法预期，卖场陷入亚健康的运营状态，进而出现关张倒闭转做其他行业的现象。
显然，使用简单的柜台出租获利的草率计算方式者，以及思维定位于柜台出租而无力营销卖场的投资者，是不及格的投资者。这样的投资者进入卖场行业投资，在白热化的竞争环境下肯定出局。因此，必须审慎地评估自己的项目投资能力和运作竞争能力，并考虑卖场投资的项目运作胜算，而低层次销售的运营招商中心一定要升级到专注柜台升值的营销管理的状态上来方可。仍然采用倒贴式的招商模式、打折再优惠等不利于卖场经营的销售政策，卖场的LOB（业务线）销售中心就会搞成卖白菜的，岂不可惜。
如果要摒弃柜台出租，升级到围绕终端交易平台的提供，开发对卖场的软硬性销售点资源的经营，现在的卖场就不能不考虑营销卖场的能力，以及带动销售点出租增值的机会。有没有能力让柜台或者销售点资源增值，是卖场投资者自我反问的关键问题。经销商和厂商总是从投资回报的高度和出发点，考虑自己的投资，他们对低效和投资回报率低的卖场的离弃，属于正常的投资规律。
经营突围
为何要选择柜台出租而不是自选超市的经营呢？其实，关于销售点出租的问题，背后潜藏的是一个商业模式投资选择的问题，对这个问题的决策的确关系到一系列的经营要素考虑。投资选择是基于商业模式的投资决策，也是卖场投资的核心战略问题，说到底，这种商业模式选择是关系到卖场投资者有无能力经营或者是否能够发挥出自身优势的经营问题，而不是简单的柜台出租有没有市场的问题。
对于规模比较大的绝大部分投资者，都选择招商的方式启动卖场经营。卖场管理也是以经销商和厂商为中心的管理，并形成按照销售点出租的方式组织其运营模式，除了收租金和提供一定的配套便利服务外，其他的基本都是属于商家自己考虑的范畴。
这样的卖场，其盈利模式和LOB销售管理，都还仅仅限于出租柜台和精品间，是以硬性销售点资源为基础的经营。由于经营能力和思想的限制，投资者还没有充分意识到卖场作为一个终端交易平台的支点的商业价值，也没有意识到其作为一个交易中心，所有营销交易的资源都是销售点资源，更没有系统地规划卖场的软硬性销售点资源能力，也就无力把销售点资源出租扩展到突破传统广告位、活动场地和建立数据库营销等体现终端交易平台竞争力的软实力管理上，也就忽略了更为核心的软硬性业务线营销管理。从另一个角度讲，卖场开发自己的盈利空间，其实潜力还是很大的，例如，能从柜台和摊位的出租转移到建构一个强势的终端交易平台而开发软硬性销售点资源并出租，卖场的增值空间就会增大许多。
投资卖场能不能赚钱？这是一个极度敏感的战略投资决策问题。中国零售业终端卖场的总量很大，规模达到上万平方米的卖场就超过30万家，而小的便利店、自选超市、批发市场、集贸市场等终端零售机构，更是不计其数。
这些零售机构中，自主经营和直接销售的卖场非常少，大都是以销售点出租的方式来规划盈利模式。探讨销售点出租，思考卖场经营的核心战略，涉及到对投资的一系列经营要素的审慎评估，以及经营者的经营竞争力等问题。这些问题关系到卖场投资的发展趋势和投资回报率，更关系到和卖场关联的各种投资者的投资成败，尤其是经销商和厂商等核心级投资者的利益。
中关村卖场柜台还会不会存在？中关村商圈是否竞争过热？招商的价格战和打折战还会继续吗？卖场投资是一个终端生态圈的系统投资问题，把握投资核心至关重要。
投资困境
对于已经进入的投资者来说，有没有钱赚或者说能不能盈利更为重要。根据北京市商委的统计，北京卖场盈利的并不多，像翠微、双安、燕莎、赛特已属于盈利较好的。将近三成的卖场处于持平的状态，更有不少卖场是亏损的。整个卖场行业的获利水平并不是非常乐观。卖场间的激烈竞争构成了卖场行业的生态环境。
如今的卖场所有者，在处于卖场投资者位置的同时，往往也是卖场的运营者。这种双重角色的优势是自主性强，劣势是经营不规范。面对沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等强势卖场的竞争，以及零售市场全面开放等不利因素的聚集效应，部分卖场生存日渐困难，开始面对招商难、销售额减退、客流减少、经营成本不断摊高等经营压力。
卖场投资是否还有机会，以及投资后如何图存，既关系到卖场的盈利能力，也关系到卖场能否把服务品质保持在一个可接受的水平等经营问题。其中，盈利模式对于卖场投资者而言，仅属于卖场经营管理系统中的一个选项，是卖场投资的策略而不是战略。把卖场推销出去获得利润才是投资者的核心愿望。显然，从投资者的角度，战略落脚点是营销卖场。
盈利模式之惑
了解盈利模式在投资项目中的位置后，才能正确地对待它的价值。盈利模式的选项，不外乎两大类，一类就是压缩环节，开设自选超市；一类是销售点出租，引入商家和厂商，把销售点资源做成商品出租给投资者。
自选超市采取的是供应商供货及自己销售的模式，因其主动性强，因而控制性好。现在成功的卖场投资集团，基本上都是采取“供货商管理 自己销售”的自选超市模式。这种模式发展比较快，竞争力比较强。因为卖场投资者可以在资金充沛的基础上，配置各种专业管理机构，做好各个方面的协同工作，然后聚集关键资源服务于消费者。供货商本身并没有太多的资源支撑其庞大的销售体系，对于卖场提出的销售员、进场费、装修费等等先决条件都愿意支付，自然愿意成为超市和自选商场，或者如国美连锁等连锁家电卖场的供货者，形成借助卖场的强势零售终端平台。然而，连锁家电或自选超市也不是省油的灯，以家乐福为例，各种收费就达十几项，商品还没有进货场，起码就要交十几万元的进场费或者各种赞助费。
对于销售点出租的卖场，虽然省去了这些环节，只要支付租金就可以进驻，相比之下显得简单，但是弊端也不少，经营升级困难也很多。反映到求租者承受的管理上，压力也不轻，而且环节多，管理复杂，销售量也没有保障。现实中厂商投入卖场的费用，如租金、押金、工商管理费、库房租用费等也不在少数，不利于集中优势到商品经营上。
但这样的卖场结构，却是符合经销商群体的投资需要的。他们的生存模式，常常是从批发市场或者厂商的手里，批发来一批商品，然后自己销售。这样的商家需要一个集中的客流量大、下货快的终端交易平台。其特性就是分散和规模小，基本上只有一两个店，发展慢，不易管理。虽然这种形式可以减去许多管理环节，例如进货、库存、销货、盘点、结算等，但围绕柜台出租的物业管理，仅保持水电照明与取暖供应，和自然成市的坐商管理相比较，虽然挑战性不大，但是竞争压力却很大。
ＲＯＩ原则
营销卖场的成功与否，关键看投资回报率（ROI），而不是哪种盈利模式。其实，自选超市或者柜台出租的盈利模式，对于卖场投资者而言，各有利弊，关键在于卖场投资者和运营者的投资关系，或者说投资者投资组建的运营团队是否具有竞争力。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和沟通能力的经营团队的组织构成问题。其中，人的因素具有最大的主观能动性。如果组织中人的因素很成问题，卖场的胜算就减去了一半还多。投资于团队和投资于市场机会，二者一样重要。
从投资卖场的角度分析，自选超市或者柜台出租其实都没有放弃销售点资源的盈利管理。决定卖场投资成功的关键，是围绕投资回报率的经营管理，也就是围绕以收入为中心的营销管理。作为卖场，自选超市的营销中心可以天天在店内促销，并在一周或者半月的周期内进入大众媒体投放广告，吸引客流。专注于柜台出租的卖场反而无力在一周或者半个月的周期内投放广告，搞大范围的店内促销。
专注于柜台出租、挣脱商品销售的卖场，本应在营销卖场方面更具有竞争力才是，但事实并非如此。竞争激烈、出租率不高，导致高增长率和高出租率难以为继，经营成本较高。其结果就是，卖场投资增长无法预期，卖场陷入亚健康的运营状态，进而出现关张倒闭转做其他行业的现象。
显然，使用简单的柜台出租获利的草率计算方式者，以及思维定位于柜台出租而无力营销卖场的投资者，是不及格的投资者。这样的投资者进入卖场行业投资，在白热化的竞争环境下肯定出局。因此，必须审慎地评估自己的项目投资能力和运作竞争能力，并考虑卖场投资的项目运作胜算，而低层次销售的运营招商中心一定要升级到专注柜台升值的营销管理的状态上来方可。仍然采用倒贴式的招商模式、打折再优惠等不利于卖场经营的销售政策，卖场的LOB（业务线）销售中心就会搞成卖白菜的，岂不可惜。
如果要摒弃柜台出租，升级到围绕终端交易平台的提供，开发对卖场的软硬性销售点资源的经营，现在的卖场就不能不考虑营销卖场的能力，以及带动销售点出租增值的机会。有没有能力让柜台或者销售点资源增值，是卖场投资者自我反问的关键问题。经销商和厂商总是从投资回报的高度和出发点，考虑自己的投资，他们对低效和投资回报率低的卖场的离弃，属于正常的投资规律。
经营突围
为何要选择柜台出租而不是自选超市的经营呢？其实，关于销售点出租的问题，背后潜藏的是一个商业模式投资选择的问题，对这个问题的决策的确关系到一系列的经营要素考虑。投资选择是基于商业模式的投资决策，也是卖场投资的核心战略问题，说到底，这种商业模式选择是关系到卖场投资者有无能力经营或者是否能够发挥出自身优势的经营问题，而不是简单的柜台出租有没有市场的问题。
对于规模比较大的绝大部分投资者，都选择招商的方式启动卖场经营。卖场管理也是以经销商和厂商为中心的管理，并形成按照销售点出租的方式组织其运营模式，除了收租金和提供一定的配套便利服务外，其他的基本都是属于商家自己考虑的范畴。
这样的卖场，其盈利模式和LOB销售管理，都还仅仅限于出租柜台和精品间，是以硬性销售点资源为基础的经营。由于经营能力和思想的限制，投资者还没有充分意识到卖场作为一个终端交易平台的支点的商业价值，也没有意识到其作为一个交易中心，所有营销交易的资源都是销售点资源，更没有系统地规划卖场的软硬性销售点资源能力，也就无力把销售点资源出租扩展到突破传统广告位、活动场地和建立数据库营销等体现终端交易平台竞争力的软实力管理上，也就忽略了更为核心的软硬性业务线营销管理。从另一个角度讲，卖场开发自己的盈利空间，其实潜力还是很大的，例如，能从柜台和摊位的出租转移到建构一个强势的终端交易平台而开发软硬性销售点资源并出租，卖场的增值空间就会增大许多。